63

NPM (Fach) / 2. New Product Marketing (Lektion)

Diese Lektion wurde von lena7 erstellt.

Lektion lernen

Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.

zurück  |  weiter 2 / 2

• Pacing-Ansätze im Ablauf Häufiger bestehen im Innovationsprozess zahlreiche Defizite Prozess (5 Phasen) und Defizite der einzelnen Phasen nennen Prozess: Ideensammlung Ideenbewertung Produktentwicklung Markttest Markteinführung Defizite im Prozess: 1. Ideensammlung Fehlende Abstimmung mit zentraler F&E Kein kontinuierliches Zielkosten-controlling in der Entwicklungsphase 2. Ideenbewertung Keine nachvollziehbaren Entscheidungskriterien Kein kontinuierliches Zielkosten-controlling in der Entwicklungsphase 3. Produktentwicklung Geringe "Kundentreue" trotz massiver Innovationsinvestitionen Fehlende Messinstrumente im Rahmen der Neuprodukteinführung Kein kontinuierliches Zielkosten-controlling in der Entwicklungsphase Mangelnde Abstimmung zwischen Vertrieb und Marketing 4. Markttest Fehlende Messinstrumente im Rahmen der Neuprodukteinführung Mangelnde Abstimmung zwischen Vertrieb und Marketing 5. Markteinführung Fehlende Messinstrumente im Rahmen der Neuprodukteinführung Keine adäquaten Argumentationshilfen aus dem Marketing
• Pacing-Ansätze im Ablauf Beschleunigung "Pacing" des Einführungsprozesses zentraler Erfolgsfaktor! Beschleunigungsstufen und ihre zugehörigen Aktionen Regeln für erfolgreiche PacingProgramme 1. Stufe Innovation Audit Innovationsmesse Pacing-Masterplan ⇒ Initiierung 2. Stufe Standardisierung Portfoliosteuerung Prozessoptimierung ⇒ Pacing -> Schwerpunkt für Optimierung bei Neuprodukteinführung 3. Stufe Innovation Scorecard Qualifizierungsprogramm Cultural Change ⇒ Absicherung Regeln für erfolgreiche Pacing-Programme Nicht nur auf F&E fokussieren Leistungsträger verantwortlich einbinden Klare und messbare Ziele setzen Frühe Erfolgserlebnisse schaffen Straffes Umsetzungsmanagement einrichten Ergebnisorientierung und Messkultur verankern
• Pacing-Ansätze im Ablauf Prozessbeschleunigung durch konsequente Barrierebeseitigung „Durchlaufzeit“ („Wie lange dauert die Ausführung jeder Aufgabe im Entwicklungsprozess?“ ) „Termintreue“ (mit Kosten verknüpft - Liegt das Ergebnis jeder Aufgabe im Entwicklungsprozess pünktlich vor?) „Hit-Rate“ (mit Qualität verknüpft - „Ist das Ergebnis jeder Aufgabe beim ersten Durchlauf richtig?“) Product Pacing Plus Ziele und Treiber messen (Hit-Rate, Termintreue, Durchlaufzeit) Messungen interpretieren (Durchlaufzeit, Hit-Rate, Termintreue) Barrieren identifizieren (Sachbarrieren, Prozessbarrieren, Kulturbarrieren) Barrieren beseitigen Konkrete Aussage: What gets measured gets done! Durchlaufzeit, Termintreue, Hit-Rate sind wesentliche Größen
• Pacing-Ansätze im Ablauf Schnellere Entwicklung durch systematische Innovations-Planung Ansätze zur Beschleunigung durch strukturierte Innovationsplanung (5) Einfache Architektur für Produktentwicklung (Technologieplattform, Baukastensystem) Fokussierte Kreativität (Produktklinik, Kompetenzzentren) Klares Spezifikationsmanagement (Pflichtenhefte, Projektampeln) Leistungsfähige Entwicklungspartnerschaften (Lead Supplier, Lead Customer, Technologiezentren) Schnellere Entscheidungen für Projektpriorisierung und –abbruch (Meilensteine, Lenkungsausschuss)
• Pacing-Ansätze im Ablauf --> Warum ist Time-to-Market entscheidend? --> Was wird unter Pacing verstanden? --> Wie können erfolgreiche Pacing-Programme auf den Weg gebracht werden? --> Wie kann Kreativität und Innovation gemessen werden? --> Warum ist Time-to-Market entscheidend? Wegen Effectiveness und Efficiency, die zu higher Profit führen!!!! --> Vor Konkurrenz Produkt auf den Markt bringen, schneller Kosten wieder bekommen, verkürzter PLZ von 4-5 Jahren für Innovationen --> Was wird unter Pacing verstanden? Pacing = Beschleunigung --> Wie können erfolgreiche Pacing-Programme auf den Weg gebracht werden? Nicht nur auf F&E fokussieren, Leistungsträger verbindlich einbinden, klare und messbare Ziele setzen, frühe Erfolgserlebnisse schaffen, straffes Umsetzungsmanagement schaffen, erlebnisorientierung und Messkultur verankern --> What get's measured get's done Erfolgskriterien einhalten und Barrieren überwinden! Durchlaufzeit- sicherheit Effektivität und Effizienz in den Prozessphasen klare Phasenergebnisse Definierte Gates/Meilensteine Nachvollziehbare Entscheidungskriterien Erkennbare Prozessverantwortung Planungs- und Steuerungstools Barrieren überwinden Fehlende Abstimmung mit F&E Mangelnde Abstimmung zwischen Vertrieb und Marketing einerseits / Entwicklung und Produktion andererseits Keine adäquaten Argumentationshilfen aus dem Marketing Geringe "Kundentreue" trotz massiver Innovationsinvestitionen Fehlende Messinstrumente im Rahmen der Neuproduktentwicklung und Einführung Kein kontinuierliches Zielkostencontrolling in der Entwicklungsphase Keine nachvollziehbaren Entscheidungskriterien --> Wie kann Kreativität und Innovation gemessen werden? durch input und output, beides messbar. Input (FE Aufwand im Vergleich zum Umsatz) Output (Anzahl der Projekte, die Umsatz bringen) --> Input/Output --> Anzahl der Projekte / Umsatz der Projekte
• Pacing-Ansätze im Ablauf Beschleunigung in der Konzeptentwicklung - Möglichkeiten der Beschleunigung von Entwicklungsprojekten - Arbeitsteilung - Unternehmensinterne Teamarbeit - Unternehmensübergreifende Teamarbeit Nur lesen und im Hinterkop Möglichkeiten der Beschleunigung von Entwicklungsprojekten Überstunden „Quick & Dirty“ (Verzicht auf die Ideallösung) Outsourcing (externe Auftragsvergabe) Einsatz zusätzliches Personal Simultaneous Engineering Einsatz besserer Methoden + Hilfsmittel Arbeitsteilung (Das Produkt ALLEINE steht im Mittelpunkt!) Geringe Kundenorientierung Bereichsdenken Fehlende Kommunikation Unflexible Strukturen Unternehmensinterne Teamarbeit (Produkt und Prozesse stehen im Mittelpunkt!) Kundenorientierung Interdisziplinäre Teams Flache Hierarchien Parallelisierung Unternehmensübergreifenden Teamarbeit (Produkte, Prozesse und Services stehen im Mittelpunkt) Optimale Kundenorientierung Netzwerke Virtualisierung
• Controlling Integrierte Erfolgsmessung Projekt-Kennzahlen Pyramide --> Hierarchie des Innovationscontrollings (Pyramide und Ebenen, Beispiele (Instrumente), Betrachtungsebenen und Vergleich mit..) Untere Betrachtungsebene (Ebene 4+3): Konzept Planung Konstruktion Prototyp Vorserie Ebene darüber: Effizienz einzelner Phasen Beispiele: Zahl der Konstruktionszeichnungen F&E Aufwand Vergleich mit: Best-Practice Betrachtungsebene 2: Qualität Zeit Entwicklungskosten Produktkosten Beispiele: Time-to-Market Target-Costs in bestimmter Höhe Vergleich mit: Wettbewerb Obere Betrachtungsebene: Gesamtrentabilität der Projekte Beispiele: NPV BET ROP (Return on Project) Vergleich mit: Vorgängerprojekt
• Controlling Einzelelemente des Controllings F&E / Innovationscontrolling - Tools --> input- und output- getrieben Einzelelemente des Controllings – F&E / Innonovationscontrolling -Tools Input getrieben Anzahl Mitarbeiter F&E Forschungskosten in % vom Nettoumsatz Anzahl Projekte / Mitarbeiter Anzahl Projekte: Phasengate 2   Output getrieben Nettoumsatz mit Produkten jünger als 5 Jahre Economic Commercial Value / NPV Produkte in Phase Lebenszyklus „Wachstum“
• Innovationskultur Bedeutung der Innovationskultur Die Kultur ist entscheidend für den Innovationserfolg!! --> Verhalten der Mitarbeiter muss daher positiv gesteuert werden Innovation ist keine ausschließliche Domäne des Ingenieurs oder Naturwissenschaftler, kein Monopol des Marktkenners oder Marktmachers, kein Exclusivrecht des Managers. Nur im Zusammenwirken dieser Kräfte kommt es zum Innovationserfolg. Die Kultur dafür ist entscheidend!
• Innovationskultur 7 Hauptdimensionen zur Charakterisierung der Unternehmenskultur Messbarkeit der Innovationskultur gering <----- Risikobereitschaft  -----> hoch gering <-----  Genauigkeit  -----> hoch gering <-----  Ergebnisorientierung  -----> hoch gering <-----  Personenorientierung  -----> hoch gering <-----  Teamorientierung  -----> hoch gering <-----  Aggressivität  -----> hoch gering <-----  Stabilität  -----> hoch --> Jeweils als gering oder hoch einzuordnen
• Anzeige
• Innovationskultur Mögliches Vorgehen für eine Veränderung der Innovationskultur (3 Schritte) Ermittlung der Innovationskultur – Befragung (nach bestimmten Kriterien) des Management und der Mitarbeiter ⇓ Analyse der Daten ⇓ Vorschläge für Veränderungen
• Innovationskultur 7 Schlüsselschritte, um ein Innovatives Umfeld zu schaffen Weiche Faktoren, die die Innovationsfähigkeit einer Organisation bestimmen Innovationskultur bestimmt die Innovationsfähigkeit einer Organisation 1. Paint the picture Setting the Stage 2. Stamp out fear                                                                                  3. Encourage diversity 4. Connect the dots                                                                              5. Reach outside Taking Action 6. Make ideas visible                                                                             7. Motivate for results Weiche Faktoren, die die Innovationsfähigkeit der Organisation bestimmen: Unternehmensphilosophie Unternehmenskultur Corporate Identity Leistungsbereitschaft Leistungsfähigkeit Die Innovationskultur bestimmt die Innovationsfähigkeit einer Organisation: Commitment des Top-Managements Anreiz- und Entlohnungssysteme Kommunikationsmanagement Umgang mit Widerständen - Fehlerkultur Die Erfahrung zeigt: Die richtigen Methoden und Instrumente werden keinen Wert steigern können, wenn die Organisation, die Mitarbeiter und die Kultur nicht verbunden / abgestimmt sind.
• Innovationskultur Beurteilung des Innovationsklimas Polaritätenprofil Punktprofil Polaritätenprofil                                                              Ausprägung 1 stark - 5 schwach Würdigung innovativer Leistungen Ausreichende Ressourcen finanziell materiell personell Unterstützung von Ideen durch den Vorgesetzten Zeit für die eigenständige Entwicklung und Verwirklichung von Ideen Frühzeitige Information und Einbindung Geringes Abteilungsdenken ----> zwei Linien einfügen mit 1. Anspruch (so sollte es sein) und 2. Wirkllichkeit (so ist  es) Sollten alle zwischen 1 und 2 ausgeprägt sein!! Punktprofil Rolle der Unternehmensführung              von verwaltend                                           bis visionär Haltung gegenüber Fehlschlägen           von intolerant                                      bis lernorientiert Rolle von Normen                                      von inflexibel                                                bis flexibel Interesse an Innovationen                          von wenig erkennbar                  bis stark erkennbar Rückflusserwartung bei Investitionen       von kurzfristig                                         bis langfristig Karrieremöglichkeiten von Innovatoren    von nicht vorgesehen                      bis systematisch Belohnung/Anreize für Innovationen           von wenig                                bis sichtbare Anreize Bereitstellung von Mitteln                             von stark formalisiert           bis situationsorientiert Denken in Abteilungen                                von stark vorhanden                bis wenig vorhanden

zurück  |  weiter 2 / 2