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NPM (Fach) / 1. New Product Marketing (Lektion)

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  • Unterschied New Product Marketing zu normalem Marketing? Adoptionsphasen der Produkte = Wahrnehmung Diffusionsphasen der Produkte = Geschwindigkeit
  • 4 Kriterien (Eigenschaften von Innovationen), die zur Erfüllung des Nutzenversprechens bzw. zur Problemlösung führen " Die wichtigste geschäftliche Stärke, und eigentlich die einzige, ist der VORSPRUNG" Nokia - negativbsp: vor 5 Jahren Weltmarktanteil von 38%, heute nur noch 8% Floprate Lebensmittel: 70%, Gebrauchsgüter: 50 - 55% Wesentlich Wahrnehmbar Dauerhaft Einzigartig
  • Beschreibe das strategische Dreieck --> Grundsätzliches Vorgehen bei Marketingentscheidungen                                                                          Kunden                 Problemlösung/ Nutzenversprechen                 NU > NKonkurrenz Unternehmen                     Differenzieren!                Komparativer WettbVorteil    Konkurrenz
  • Die fünf langen Konjunkturwelten (Kondratieff-Zyklen) AUF SLIDE 7 ANGUCKEN!! steigendes Volkseinkommen im Zeitablauf 1. Zyklus: Dampfmaschine (1790-1850) 2. Zyklus: Eisenbahn / Stahlindustrie (1850 - 1880) 3. Zyklus: Chemie / Automobil / elektrizität (1890 - 1940) 4. Zyklus: Diesellok/TV/Luft- und Raumfahrt (1950 - 1980) 5. Zyklus: IKT (Informations- und Kommunikationstechnologie) (1990 - XXXX) --> Nächster Zyklus? Noch offen Das alles verbunden durch einen langfristigen Wachstumspfad
  • 9 internationale Megatrends Technologie Beherrschung der IUK-Technologien entscheidet über Wettbewerbsfähigkeit Life Sciences führen zu Revolution in Medizin und Landwirtschaft Werkstoff und Mikrotechnologien eröffnen dramatische neue Produkt und Prozessentwicklungen Management Globalisierung erhöht Reichweite der Unternehmen und internationalen Wettbewerbsdruck in den Regionen Organisationelles Lernen und Wissensmanagement werden zu Herausforderungen an die Unternehmensführung Werte, Bedürfnisse Anteil älterer Menschen in der Gesellschaft nimmt stark zu Güter- und Dienstleistungsnachfrage wird immer mehr individualisiert Politischer Rahmen Strukturstarke, Innovationsfähige Regionen agieren zunehmend global Public Private Partnerships gewinnen hohe Bedeutung für die wirtschaftliche / gesellschaftliche Entwicklung von Regionen
  • Heutiger Kondratieff Zyklus möglicherweise: Zyklus Life-Science Innovation in Verbindung zu Megatrends: a) Umwelt und Biotechnologien Grüne Gentechnik-Modifizierung von Pflanzen Weiße Gentechnik-Pflanze als Massenprodukt Blaue Gentechnik-Meeresforschung (Klebstoff - Muscheln) Rote Gentechnik - Zellenmodifizierung - Herstellung künstlicher Haut b) Miniaturisierung (Solar, Gesundheit) Mikrochip Medizinische Geräte (Kameras) c) Nanotechnologie Oberflächenbeschichtungen
  • Bedeutung der Konjunkturwellen für Innovationen (Kondratieff-Zyklen) Der Zusammenhang zwischen Konjunktur und Technologieentwicklung liegt im Abschwung ->In jeder Abschwungphase werden Unternehmen regelrecht dazu gezwungen neue Produkte/Trends zu schaffen -> Verstärkte Forschung  - Ziel: Basisinnovationen schaffen (Phasen: Expansion – Boom – Rezession – Depression)
  • Hebel zur Profitabilitäts- und Wachstumssteigerung ROI Formel Steigerung der Innovationsfähigkeit bedeutet Wachstum der Unternehmen (Produkt- und Prozess-Innovationen) ROI=Gewinn/Kapital = Gewinn/Umsatz * Umsatz/Kapital→U=Wachstum‼!
  • Produktdefinition Eigenschaften, Merkmale, Nutzen etc Definition:  Eigenschaftsbündel zur Bedürfnisbefriedigung durch Produktnutzen „Ein Produkt ist eine im Hinblick auf eine erwartete Bedürfnisbefriedigung beim bekannten oder unbekannten Verwender von einem Anbieter gebündelte Menge von Eigenschaften, die zum Gegenstand eines Tauschs werden soll, um mit der im Tausch erlangten Gegenleistung zur Erfüllung der Anbieterziele beizutragen."  Nutzenarten: 1)      objektiver + subjektiver Nutzen: Es gilt das Subjekt im Objekt zu adressieren, d.h. Zielgruppe bilden zur Segmentierung des Marktes 2)      3 Nutzenarten: Grundnutzen (von A nach B fahren) = Substantiell Zusatznutzen (Benzinsparen (FIAT) vs. Komfort (Mercedes)) = erweiterter Produktbegriff Statusnutzen (Image (FIAT) vs. Image (Mercedes)) = Generischer Produktbegriff Innovationen brauchen 1 der 3 Nutzenarten oder mehr in Bezug auf die Menge der Eigenschaften des Produkts Merkmale: Nicht auf physische Gegenstände oder Sachgüter eingeschränkt Menge von Eigenschaften wird durch den Anbieter gebündelt Bündelung erfolgt zweckgerichtet auf die Erfüllung von erwarteten Verwenderbedürfnissen hin „Subjektive Eigenschaften nicht notwendigerweise gleich „objektive“ Eigenschaften [Bester Konsumindikator ist der Bloomberg-Einkaufsmanagerindex für den Einzelhandel]
  • Definition Programm- und Produktpolitik Definition Programm- und Produktpolitik alle Entscheidungstatbestände, die sich auf Gestaltung der vom U im Absatzmarkt anzubietenden Leist. beziehen Bündel von materiellen und immateriellen Komponenten Befriedigung der Nachfragerbedürfnisse Definition Produkt = ein Bündel technisch funktionaler Eigenschaften, das dem Nachfrager nutzen stiftet Definition Programm = Gesamtheit aller Leistungen, die ein Anbieter dem Nachfrager zum Kauf anbietet  
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  • Entscheidungstatbestände der Produkt- und Programmpolitik Kurz Erklären! 1. Programmgestaltung Strategische Programmplanung --->Entscheiden über Innovation, Modifikation. Differenzieren und Elimination von Produktlinien Operative Programmplanung ---> Entscheidungen über Innovation, Modifikation, Differenzieren und Elimination innerhalb der Produktlinie 2. Produktgestaltung Umsetzung der im Rahmen der strategischen u operativen Programmplanung getroffenen Innovations-, Modifikations-, Differenzierungs- und Eliminierungsentscheidungen (Eigenschaften der Produkte) Ziel: Ein Angebotsprogramm gestalten, das dem Nachfrager einen Netto-Nutzen-Vorteil bietet! Zentrale Zielsetzung der Produkt- und Programmpolitik
  • Entscheidungstatbestände der Produkt- und Programmpolitik Handlungsfelder der Programmgestaltung (3) Handlungsfelder der Programmgestaltung 1. Programmbreite Anzahl der Produktlinien im Angebot Produktlinie/ -kategorie als Gruppe verbundener Produkte Die Objekt-Programmbreite zeigt sich für den Nachfrager in einer additiven Auswahl mit einem breiten oder engen Angebot (Sortiment), beispielsweise: Computer, Computerzubehör und Software als drei Angebotsbereiche. 2. Progammtiefe Anzahl der Produkte innerhalb einer Produktlinie Anzahl der Produktvariationen innerhalb einer Produktlinie Die Objekt-Programmtiefe zeigt sich für den Nachfrager in einer alternativen Auswahl mit einem tiefen oder flachen Angebot (Sortiment), beispielsweise verschiedenen Varianten (z.B. Geschmacksrichtungen, Sonderausstattungen) der angebotenen Objekte. --> Vorsicht vor Komplexität, diese führt häufig zu Kannibalisierung und somit sinkt die Rendite! --> Bsp. Porsche: Für jedes Auto eine definierte Zielgruppe, keine Kannibalisierung! (Breite: Camera, Boxter, Cayman, Cayenne, Panamera; Tiefe: Turbo, Cabriolet, GTS) --> Bsp. Henkel: Programmbreite (Linien): Waschmittel, Zahnpflege, Papierprodukte, Reinigungsmittel Programmtiefe: Vollwaschmittel Marke A und B, Weichspühler 3. Genre Preis-Qualitätsebene der Produkte
  • Ausgangsdefinition: Innovation Innovationen sind qualitativ neuartige Produkte, Verfahren oder Prozesse, die sich gegenüber einem Vergleichszustand „merklich“ unterscheiden (d.h. differenzieren und einen Kundennutzen stiften).
  • Ziel einer Innovation Die erfolgreiche, dauerhafte Bewährung neuer Produkte oder Verfahren am Markt und eine hohe Kundenzufriedenheit bei der Befriedigung von Bedürfnissen. Voraussetzung dafür sind die Generierung von Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens und seiner Produkte (Pleschak, Sabisch, Wupperfeld) --> „Merklich“ unterscheiden --> Nutzen stiften/Bedürfnisse befriedigen --> Kundenzufriedenheit --> Kundenloyalität --> Customer Lifetime Value
  • Innovationen - Referenzbeziehung Subjekt: Für wen neu? Intensität: Mit welchem "Grad"? Raum: In welchem Gebiet? Zeit: Zu welcher Zeit?
  • Bausteine von Innovationen Komponenten des Innovations management Schaubild auf Slide 52 angucken!!! Organization: Normative: Innovation Aspect of corporate constitution Strategic: Innovation promoting organization structure Operative: Innovation Process Planning and Controlling: Normative: Vision and Mission: Long-term corporate objective for build-up / restructure Strategic: Core Competencies: Innovation strategy, Resource Bases, Portfolio Design, Technology Determination Operative: Innovation Program: Brainstorming, Assessment, Realization, Market launch Management: Normative:Innovation Culture --> Leitlinien und Zielvereinbarungen inklusive Maßnahmen bzw. Umsetzung verankern Strategic: Input-/ Output Ratio Operative: Innovation Behavior --> Innovationsmngt muss in operative Bereiche eingebaut werden! Es ist falsch es in Stabstellen zu packen!! Innovation gehört zwingend in die Linienfunktionen!!
  • Wo muss das Innovationsmanagement implementiert werden?! Bereich!! Muss in operative Bereiche eingebaut werden! Es ist falsch es nur in die Stabsstelle zu packen!! Innovation MUSS in die Linienfunktion!
  • Innovationsstrategie Aufbau eines Innovationsprozesses Zielsetzung der Innovation Strategische Entscheidungen --> Ausrichtung, Organisation, Verwendung, Bezugsquelle, Notwendigkeit Operative Umsetzung --> Ideengewinnung, Ideenprüfung, Ideenrealisierung, Markteinführung Implementierung --> Zwischenbetrieblich, Innerbetrieblich KISS - Keep It Simple & Stupid KEKC - Kill Early, Kill Cheap
  • Challenges and Goals by Perspective 5 Schritte abarbeiten, damit Innovation kein Flop wird! Nur die Perspektive und zugehörigen "Merksatz" auswendig, rest nur lesen! Perspective: 1. Strategy related Goals in this Phase: Determination of company goals and vision Determination of relative competitive position Determination of market needs → Effectivity = Doing right things!! 2. Market related Intensify market interaction Generating objective customer feedback High market penetration → Customer first = Concentrate on market!! 3. Product-/Project related Sustainable product development Identification of prioritized innovation topics Desgin to production (minimal production costs/high product quality) → Clear specification = design the success!! 4. Process/Performance related Fast revenue generation Innovation controlling / project control center Management of innovation pipeline (phase-gate) → Efficiency = doing things right!! 5. Culture related Motivation for out-of-the-box ideas Tear down walls between involved units Foster a "yes. we can!" attitude → Driving force = walk the talk!!
  • Tools zur Erarbeitung von Innovationsmanagement und Strategien erklären können! NOCHMAL ALLES ÜBERPRÜFEN!! - Portfolio-Analyse BCG-Matrix - Strategie und Vorgehensweise nach Ansoff - Gap-Analyse und Produkt-Markt-Matrix/Wachstumsmatrix - Erfahrun 1. Portfolio-Analyse BCG-Matrix Ziel: Ressourcenallokation über strategische Geschäftseinheiten (SGE) (als Analysetool eingeordnet, da Normstrategien) SGE’s werden in einem zweidimensionalen Koordinatensystem positioniert Marktattraktivität/ Marktwachstum Position des Unternehmens / relativer Marktanteil bzw Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG Matrix) in Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio haben Unternehmen das Ziel: > 1 beim rel. Marktanteil zu haben BCG Matrix (Marktwachstum --> NPV und rel. Marktanteil --> Risikowahrscheinlichkeit) SLIDE 61 angucken!!!! Stars (oben rechts) (Marktanteil > 1; Marktwachstum > 5%) --> Halten oder weiter Steigern! Cash Cows (unten rechts) (Marktanteil > 1; Marktwachstum < 5%) --> Müssen zukünftiges Wachstum füttern --> Ich halte diese! Fragezeichen (oben links) (Marktanteil < 1; Marktwachstum > 5%) --> Können Poor Dogs oder Stars werden --> Steigern oder Abschöpfen Poor Dogs (unten links) ( Marktanteil < 1; Marktwachstum < 50%) --> Wurden früher ertränkt.... also Abschöpfen / Liquidieren 2. Produkt-Markt-Matrix Strategien nach Ansoff Ausgangspunkt ist das Auftreten einer Ziellücke zwischen Soll- und Ist-Entwicklungen des Unternehmens --> Deutlich durch eine GAP-Analyse Vorgehensweise: Ziellücke (durch Gap-Analyse sichtbar) weist darauf hin, dass sich die Ziele des Unternehmens mit den bisher verfolgten Strategien nicht erreichen lassen Wenn die Ziele nicht aufgegeben werden sollen, müssen neue strategische Alternativen gesucht werden Der Handlungsrahmen, der einem Unternehmen dabei zur Verfügung steht, wird durch die Produkt-Markt-Matrix dargestellt Gap-Analyse Slide 63 Fortlaufende Investitionen Linearität der Shareholder Value GAP füllen, da Produkte altern y-Achse: Zielgröße (Umsatz, Gewinn) x-Achse: Zeit --> zwei Linien einfügen, 1. die Soll-Linie 2. die voraussichtliche Entwicklung --> daraus ergibt sich eine strategische Lücke -> Gap --> Dann Handlungsrahmen mit Produkt-Markt-Matrix bestimmen Produkt-Markt-Matrix / Wachstumsmatrix                                            Ggnw. Produkte                                              Neue Produkte Gegenwärtige Märkte:    Marktdurchdringung                             Produktentwicklung                                             - Konkurrenzdenken                                     - Produktinnovation                                             - Kaufverweigerer                                        - Produktdifferenzierung                                             - Gelegenheitskäufer Neue Märkte:                    Marktentwicklung                                   Diversifikation                                              - geographische Expansion                         - konzentrisch                                               -Marktsegmentierung                                   -  horizontal                                                                                                                        - vertikal                                                                                                                        - lateral 3. Erfahrungskostenkurve Erfahrungsgesetz: Mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge eines Produktes sinken die Stückkosten um einen bestimmten Prozentsatz (= Lernrate) Typische Lernraten: 20-30 % Ursachen: Lerneffekte Skaleneffekte sowie technischer Fortschritt Treiber: Erhöhung der Produktionsmenge sinkende Stückkosten um X-Prozent (Lernrate) Kostenelastizität Funktion:    k(x) = a*xb       k= Stückkosten, x= kumulierte Produktionsmenge, b= Kostenelastizität Lernrate: 1-2b Bei Lerneffekten muss eine Prognose zu Preisen, Kosten, Gewinn etc. gegeben werden. (Wo stehen wir auf der Erfahrungskostenkurve?) eher für Prozess- als für Produktinnovationen geeignet: target costing, target pricing, profit, Kostenkurvenposition Gap-Analyse --> SIEHE SLIDE 66 4. Lebenszykluskurve (SLIDE 68)  Am besten in jeder Phase 1 Produkt haben Grundidee: Märkte für Produkte altern Strategische Implikation: Umsatz und Ergebnis variieren je nach Position auf der Lebenszykluskurve Möglichkeiten der Beeinflussung des Lebenszyklus Erkenntnisse aus der Lebenszykluskurve ist von entscheidender Bedeutung für Innovatoren, da es ihr Aufgabe ist den Zyklus zu verlängern Die Lebenszykluskurve muss früh genug von neuen Produkten belebt werden
  • Besondere Phasen des Innovationsmanagement Ausgewählte Trigger und Quellen des Innovationsprozesses --> interner und externer Anstoß, kurzfristige und langfristige Wirkungen Interner Anstoß kurzfristig wirkend: Marktforschungsergebnisse Kundenreklamationen Gewinn-/ Umsatzeinbruch Ergebnisse der F&E-Abteilung langfristig wirkend: Überalterung des eigenen Angebotsprogramms Neue strategische Ausrichtung des Unternehmens (hinsichtlich Marktfeld, - Stimulierung, - Parzellierung und - Areal) Externer Anstoß: kurzfristig wirkend: Neue Wettbewerberangebote Veränderte Modetrends Neue Technologien Veränderung von Marktsegmenten langfristig wirkend: Bahnbrechende Forschungsergebnisse Demographische Entwicklungen Änderung rechtlicher Rahmenbedingungen (bspw. durch Verbote, Besteuerung)
  • Ideengewinnung - Systematische Methoden Empirische Forschung - Recherchen in Database --> Welche Datenquellen gibt es? --> Wie gelange ich an die Daten? Datenquellen Interne Datenquellen Menschen Workshops (Außendienst) -> Bewerten die Wünsche, die von anderen an sie herangetragen werden zu stark, versprechen also mehr, als das Produkt letztlich halten kann. Wettbewerbe Vorschlagswesen Temporäre Marktsegment Tray Systeme CRM Portale NCM Knowledge Management Wertanalyse Externe Datenquellen Menschen Erfinderbörsen Denkfabriken New Ventury Geschäftliche Kontakte Consumer Hotline Konferenzen (open innovation networks) Technologie Benchmark Systeme Internet Medienanalyse (Fachzeitschriften)
  • Ideenbewertung Das Lasten- und Pflichtenheft als Ausgangspunkt --> Inhalte von Lastenheft und von Pflichtenheft --> Keine Innovation ohne sauber definiertes Lasten- und Pflichtenheft! Kostenkontrolle! Bestandteil eines JEDEN Innovationsprozesses!! Lastenheft In Vorprojektphase - weniger strukturierte Aktivitäten Inhalte: Beschreibung des Projekts Marktsegmentierung Anforderungen der Kunden Wesentliche Leistungsdaten Zeitliche Zielsetzung (Markteinf., Produktlebensdauer) Erwartetes Geschäftsergebnis verpflichtend miteinbringen Berücksichtigung Normen u anderen externen Vorgaben Schätzungen der Produkt- und Projektkosten --> Vorläufige und grobe Gesamteinschätzung des Neuproduktprojekts bzgl. der vorhandenen Risiken und Alternativen Pflichtenheft  (ausführlicher als das Lastenheft) Zwischen Vorprojekt und Durchführungsphase, zwischen weniger strukturierten Aktivitäten und strukturierten Prozessen Inhalte: Spezifikation und Gesamteinschätzung Anforderungen an Funktionen und Aufbau Detaillierte Leistungsdaten (Abmessungen, Design) Vorgabe von Normen und Prüfschriften Anforderungen hinsichtlich der zu beschaffenden Teile Toleranzbereiche für Produktion u Qualitätssicherung Gliederung d Produkts in Baugruppen u Einzelteile Terminziele, Meilensteine, konkrete Arbeitsvorgaben Detaillierte Daten: Konkurrenzprodukte, Preispositionierung, mögl. Absatzmengen (Abschätzung des NPV) --> Gesamtwürdigung des Neuproduktprojekts anhand von quantifizierbaren Daten Vorsicht: Überdefinition hemmt die Kreativität! Man greift auf immer wiederkehrende Muster zurück! Vorsicht: Unterdefinierung: Zu frei, zu viel Spielraum! Unter- und Überdefinition: Kreativitätseinbußen Zeitverluste Mehrkosten
  • Bewertungsalternativen Einsatz von Bewertungsverfahren in Abhängigkeit von dem Reifegrad der Produktidee Bewertungsverfahren bei geringem Reifegrad der Produktidee Qualitativ: Verbale Einschätzungen Checklisten Duale Bewertungsverfahren Ganzheitliche Präferenzbildung Bewertungsverfahren bei hohem Reifegrad der Produktidee Nutzwertanalyse (zwischen qualitativen und quantitativen Verfahren einzuordnen) --> AM WICHTIGSTEN!! Statistische Wirtschaftlichkeitsrechnungen Dynamische Wirtschaftlichkeitsrechnungen Break Even Point berechnen können!! ROI berechnen können!! EVA berechnen können!! Net present value NPV berechnen können!! Kapitalwertmethode..
  • Bewertungsalternativen Absatzprognosen und Wirtschaftlichkeitsanalysen --> Break Even Analyse --> Break-Even-Analyse = Gewinnschwellenanalyse XB = Fixkosten / (Preis - variable Kosten)   =   KF / p-kv Xerw > XB  --> Fortführung des Projektes Xerw < XB  --> Ablehnung des Projektes GRAPHIK DAZU SLIDE 124!!! BEP => G = x * (p - kv) - Kfix Wenn Umsatz größer als Gesamtkosten ist GRAPH ZEICHNEN
  • Bewertungsalternativen Absatzprognosen und Wirtschaftlichkeitsanalysen --> EVA --> ROI EVA Vergleichszahl für die Beurteilung der jährlichen Wertsteigerung des UN EVA= NOPAT / (WACC * NOA) oder (ROIC – WACC) * Invest. Kapital ROI Vergleichszahl für die Beurteilung der Entwicklung der Werttreiber des UN ROI = Gewinn / Kapital = Gewinn / Umsatz * Umsatz / Kapital

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