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PEM (Fach) / Personalerhaltung Retention (Lektion)

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• Personalerhaltung und Motivation Sicherstellung der Leistungsbeiträge durch Gestaltung des monetären und nicht-monetären Anreizsystems: • Entlohnung • Erfolgsbeteiligung • Betriebliche Sozialleistungen • Soziale Kommunikation • Arbeitszeit- und Pausenregelungen etc.
• Personalerhaltung = Personalbindung/Retention Die Personalerhaltung beschäftigt sich mit den Einflussfaktoren und den Massnahmen, welche notwendig sind, das vorhandene Personal weiterhin an die Unternehmung zu binden und zu verhindern, dass es zu Austrittsentscheidungen kommt. Im heutigen Sprachgebrauch wird Personalerhaltung synonym mit Retention-Management verwende
• Wann ist Personalbindung ein Thema? Grundsätzlich: IMMER (Demographische Entwicklung, Know-how Verlust etc.) Insbesondere bei... • Personalveränderungen (z.B. hohe Fluktuation) • Reorganisationen und Umstrukturierungen mit Stellenabbau (survivor Grundsätzlich: IMMER (Demographische Entwicklung, Know-how Verlust etc.) Insbesondere bei... • Personalveränderungen (z.B. hohe Fluktuation) • Reorganisationen und Umstrukturierungen mit Stellenabbau (survivor syndrom)
• Personengruppe: High-Potentials (1/6) «Als High-Potentials werden hoch begabte Frauen und Männer bezeichnet, die sich nicht nur durch ihre fachliche Qualifikation, sondern vor allem durch ihr soziales Verhalten und ihr Engagement positiv aus der grossen Masse herausheben. [...] In einigen Grossunternehmen werden [...] die Allerbesten, die «Überflieger», nämlich jene Männer und Frauen als H-P gesehen, die schon herausragende Leistungen bewiesen haben und zur Top-Auswahl für Spitzenaufgaben in der Unternehmensführung zählen – eben die besonderen Juwelen des Hauses.»
• Exkurs: High-Potentials (2/6) 10 Thesen nach Thom zur Personalerhaltung von High-Potentials 1. High-PotentialshabenkeineAltersgrenze 2. EineunternehmensspezifischeDefinitionderHigh- Potentials ist unabdingbare Voraussetzung. Wesentliche Eckdaten sind: • Höhere fachliche Ausbildung • Starke Motivation und Freude an Herausforderungen • Sozial kompetenter Umgang • Stetiges Bedürfnis nach beruflicher und persönlicher Weiterbildung 3. Abstimmung der Anreize auf die Bedürfnisse der Zielgruppe ist zentraler Erfolgsfaktor (materielle, immaterielle und soziale Anreize) 4. Die Tätigkeit an sich ist für die High-Potentials Anreiz • Arbeit soll sinn- und identifikationsstiftend sein • Wertschätzung und Anerkennung sind Teil der Arbeit • Eigenständiges Setzen von Zielen und grosser Handlungsspielraum 5. High-PotentialsbeeinflussenstarkdasAnreizmanagement 6. Interne Karrieremöglichkeiten bestimmen einen wesentlichen Teil der MA-Erhaltung 7. Der Anreiz «Gehalt» hat keine nachhaltig differenzierende Wirkung mehr • Der High-Potential erwartet branchen- und standortübliches Gehalt • Alsdifferenzierendgeltendieimmateriellenundsozialen Anreize: • Verhältnis zum/zur direkten Vorgesetzten • Kollegen/Team • Unternehmenskultur • Unternehmensimage • Arbeitsort und –weg • Arbeitszeitgestaltung • Aus- und Weiterbildung   8. Die High-Potentials sind die Zukunft des Unternehmens • Sie sind die Führungskräfte von morgen • In Krisenzeiten sind die High-Potentials die sensibelste Gruppe: gut informiert und höchst arbeitsmarktfähig 9. Transparenz in Informations- und Kommunikationspolitik stärkt das Vertrauen in das Unternehmen • High-Potentials müssen die Vision und Strategie des Unternehmens kennen und sich damit identifizieren können • Die Möglichkeit der Partizipation stärkt das Vertrauen in die Ug Zukunft zusätzlich • Verunsicherte oder nur durch externe Medien informierte H-P erhöhen die Fluktuation in dieser Gruppe 10. Dass jemand High-Potential ist, hat wesentlichen Einfluss auf seinen Stellenwechsel • BesondereAufmerksamkeitundFörderungdurchdie Vorgesetzten • Zusätzliche Netzwerke im Unternehmen • AttraktiveinterneArbeitsmöglichkeiten • Während seiner Zeit als High-Potential wird dieser/diese das Unternehmen nicht verlassen
• Ziel und Aufgaben der Personalbindung Ziele   Sicherung der personellen Kapazitäten an die Bedürfnisse des Unternehmens   Erhaltung der Leistungsfähigkeit und der Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden Aufgaben Senkung der Fluktuationsrate Analyse betrieblicher MA Abgänge Ergreifung geeigneter Massnahmen zur Anpassung des Personalbestandes an die Auftragslage des Unternehmens Reduktion von Berufskrankheiten, Arbeits- und Wegunfällen Erkennen betrieblicher Schwachpunkte, Vorgänge und Störungen Förderung der Bereitschaft der MA im Unternehmen zu bleiben
• Anlässe für Personalerhaltende Massnahmen • Häufung von Krankheiten an bestimmten Arbeitsplätzen • Sicherheitstechnische Mängel rufen Unzufriedenheit der MA hervor • Invaliditäts- oder Todesfälle im Zusammenhang mit der ausgeführten Tätigkeit • Zunahme von Fluktuation • Einrichtungen der Erholung der MA fehlen • Betriebliche Einrichtungen, die speziellen MA-Gruppen zugute kommen fehlen (z.B. Kinderbetreuung, Duschen etc.) • Unpassende Arbeitszeitenregelungen • Auftretende Spannungen und Konflikte zwischen den MA

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