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PEM (Fach) / Personalentwicklung, -beurteilung (Lektion)
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- Personalbeurteilung Instrumente zur strukturierten Bewertung der Leistungen und der Potenziale von Führungskräften und Mitarbeitenden anhand quantitativer und qualitativer Kriterien.
- 1 Personalbeurteilung – was ist das? Formalisierte Einschätzung der Person hinsichtlich ihrer Leistung und ihres Verhaltens, in Bezug auf Kriterien, die für den Erfolg der Unternehmung als wichtig erachtet werden. Erfolgt durch Vorgesetzte/n. ʏ Formalisierte Einschätzung der Person hinsichtlich ihrer Leistung und ihres Verhaltens, in Bezug auf Kriterien, die für den Erfolg der Unternehmung als wichtig erachtet werden. Erfolgt durch Vorgesetzte/n. Personalbeurteilung erfolgt... • planmässig und systematisch • durch Vorgesetzte • nach vorgegebenen Zeitabständen • und stützt sich auf Beobachtungen • innerhalb der alltäglichen Berufsverfahren
- 1 Personalbeurteilung – ein Prozess Gemeinsamer Prozess zwischen direktem Vorgesetzten, den MA (und – je nach dem – der Gruppe) mit Folgen: • Gemeinsame Definition der zu erreichenden Ziele (Verhaltens- und Leistungszie • Gemeinsame Definition der dazu benötigten Kompetenzen/Qualifikationen • Beurteilung der Ziele und der Kompetenzen/Qualifikationen durch den/die Vorgesetzte/n • Stellungnahme der/des MA • Einigung (kann teilweise problematisch sein) • Auswirkung der Beurteilung auf den Lohn/Bonus (Bonus/Malus System)
- 2 Ziele und Aufgaben der Personalbeurteilung l Ziele  Funktion Objektivierung der Arbeitsleistung als Basis für Personalentwicklung Verbesserung der Führungsqualität Führungsinstrument: Klärung/Beurteilung Leistung, Verhalten MbO (Führen mit klaren Zielen) -> Transparenz in Leistungserwartung zur Lohnbestimmung/Bonus (transparente Lohn- entscheidung) Potenzialnutzung/-ermittlung, Entwicklungsbedarf Planung Personaleinsatz
- 2 Ziele und Aufgaben der Personalbeurteilung ll Ziele  Funktion Steigerung der Leistung- (s/erfüllung), Steuerung Verhalten als Motivationsfaktor Aufdecken Schwachstellen in der Organisation (Leistungsstörungen) Verbesserung de Ziele  Funktion Steigerung der Leistung- (s/erfüllung), Steuerung Verhalten als Motivationsfaktor Aufdecken Schwachstellen in der Organisation (Leistungsstörungen) Verbesserung der Zusammenarbeit Feedback: Würdigung Zielerreichung Klärung von Karrierewünschen Grundlage für personelle Entscheidunge
- Probleme bei der Personalbeurteilung Arbeitsbelastung Zeitintensiv: Beurteilungssystem muss entwickelt werden, Vorgesetzte geschult. Vorgesetzte erachten Beurteilung als nicht prioritär Personal- beurteilung Konflikte Differierende Ansichten zwischen MA und Vorgesetzter/m; Beurteilung beeinflusst Lohn; «Hidden agenda»; Link mit Disziplinar Verfahren Fehlerträchtigkeit IMMER subjektiv (falls auf Beobach- tung basierend) -> Entgegenwirken mit Schulung
- 3 Personalbeurteilung: zu den Beurteilungsfehler Fehler Beschreibung Vorurteil BeurteilerIn bewertet, wertet ab Halo-Effekt Einmalige gute/schlechte Leistung überstrahlt Nikolaus-Effekt MA strengen sich kurzfristig an, weil bald beurteilt wird Hierarchie-Effekt Höhergestellte bekommen höhere Leistungsstufen Tendenz zur Mitte Vorwiegend mittlere Einstufungen, da Beurteilerin vorsichtige Person Tendenz zur Milde Gutmütige BeurteilerIn – bewertet mild Tendenz zur Strenge Strenge Beurteilerin – bewertet streng Recency-Effekt Beurteilerin lässt sich von kürzlich vorgekommenen Ereignissen beeinflussen Similar to me-error Personen die Ähnlichkeiten mit der Beurteilung aufweisen, werden höher eingeschätzt
- 4 Dimensionen der Personalbeurteilung  nach zeitebene nach quelle nach system &Verfahren NAch subjektiven, objektiven Kriterien nach regelmässigkeit
- 4 Zeitebenen der Personalbeurteilung Day-to-day- Feedback • ungeplant • unmittelbar • im täglichen Leistungs- beurteilung vergangenheits- orientierte Regel-beurteilung Potenzial- beurteilung Zukunftsbezogene Aussagen auf Grund vergangenheitsbez. Leistungsbeurteilung 
- 4 Quellen der Personalbeurteilung Beurteilung von MA durch Vorges./Peers/ Selbst./Kundschaft/ eigene MA Abwärts- beur- teilung Beurteilung von MA durch Vorgesetzte 360°- Beur- teilung Aufwä 360°- Beur- teilung:Beurteilung von MA durch Vorges./Peers/ Selbst./Kundschaft/ eigene MA Abwärts- beur- teilung: Beurteilung von MA durch Vorgesetzte Aufwärts- beur- teilung Beurteilung von Vorgesetzten durch MA Seitwärtsbeurteilung Selbstbeurteilung
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- Personalbeurteilungnachobjektivenbzw.subjektiven Kriterien  Personal- beurteilung Objektive Kriterien Quantitative Beurteilung Objektive Messgrössen, z.B. Anzahl der Vorgänge, Höhe Umsatz, Stückzahl, Controlling... Subjektive Kriterien Subjektive Messgrössen – durch Beobachtung: z.B. Führungsverhalten, Zuverlässigkeit, Initiative, Konfliktfähigkeit ... Gemischte Form Verwendung subjektiver & objektiver Messgrössen 
- Regelmässigkeit der Personalbeurteilung  Regelmässige Beurteilung Kontinuierlich, in bestimmten Frequenzen, z.B. 1⁄2 jährlich, jährlich Anlassbedingte Beurteilung Situations- und ereignisbezogen, z.B. Ablauf Probezeit, Versetzung, Beförderung, Zwischenzeugnis 
- Personalbeurteilung nach System und Verfahren Personal- beurteilung Beurteilungssystem (formalisiert) Verfahren, Kriterien und Massstab der Beurteilung sind festgelegt. Systemlose Beurteilung (keine Formal Beurteilungssystem (formalisiert) Verfahren, Kriterien und Massstab der Beurteilung sind festgelegt. Systemlose Beurteilung (keine Formalisierung) Der beurteilenden Person ist die Wahl des Verfahrens, der Kriterien und des Massstabs sich selbst überlassen. 
- Verfahren der Personal- beurteilung: Rangordnungsverfahren MA werden der Reihe nach aufgelistet • Relativer Vergleich ist möglich • Basis: definierte Beurteilungskriterien • Nur möglich innerhalb Gruppen mit ähnlichen Tätigkeiten und wenig Personen • Soll zur Leistung motivieren • Führt zu Konkurrenzdenken -> negativen Effekt auf Teamgeist • Beratungsunternehmen arbeiten z.T. damit
- Verfahren der Personal- beurteilung: Einstufungsverfahren • Vordefiniertes Formular mit Kriterien und Ausprägungsskalen • Ermöglicht interindividuelle Vergleichbarkeit • Verfahren dominiert heute in der Wirtschaft • Nachteil: Aufwändiges Erstellungsverfahren für Beurteilungskriterien und Skalen • Nachteil: Beurteilende interpretieren die Kriterien individuell • Nachteil: Tendenz der Beurteilenden milde zu urteilen
- Verfahren der Personalbeurteilung: Zielorientierte Verfahren • Beurteilung erfolgt über Zielsetzung (MbO) • Beurteilung erfolgt durch «Soll-Ist- Vergleich» • Beurteilung erfolgt über Zielsetzung (MbO) • Beurteilung erfolgt durch «Soll-Ist- Vergleich» • Vorteil: Transparenz, Selbstkontrolle, Ziele = Grundlage der Leistungsbeurteilung, grosser Handlungsspielraum • Im Vorfeld Zielvereinbarung (verordnet oder partizipativ erarbeitet) • Ziele in Ableitung der Unternehmensziele und in Überein- stimmung der Fähigkeiten und Motivation des MA • Schwierigkeit: Zurechenbarkeit der Zielerreichung/Ziel- nichterreichung nicht einfach
- Einschub: Zielorientierte Verfahren, SMART-Formel zur Zielformulierung Spezifisch: konkret, eindeutig, präzis Messbar: ermöglicht Überprüfung Aktionsorientiert: Realistisch: Terminiert: Ziele sollen positive Veränderungen aufzeigen Ziele sollen hochgesteckt UND erreichbar sein Ziele haben Endzeitpunkt zur Erreichung
- Einschub: Zielorientierte Verfahren, Erfolgsfaktoren Ziele: ... brauchen Zielbindung Ziele: ... brauchen Rückmeldung Ziele: ... sollen Kompatibel sein • «Weniger ist mehr». Zu viele Ziele bergen die Gefahr der «Verzettelung» • Verantwortliche Einbindung der MA bei Zielvereinbarung • Die zur Erreichung notwendigen Mittel, sind sicherzustellen • Der CEO geht mit gutem Bsp. voran • Rollende Anpassung, wenn Ausgangslage sich ändert
- Einschub: Zielorientierte Verfahren, Misserfolgsfaktoren Keine klaren Unternehmensziele als Ausgangspunkt Es werden keine Ziele, sondern Tätigkeiten vereinbart Ziele werden vorgegeben Es werden nur quantitative Ziele vorgegeben (Umsatz, Headcount etc.) Zielvereinbarung erfolgt ausschliesslich bottom-up Zielerreichung wird nicht überwacht, kontrolliert und sanktioniert
- Einschub: Wann macht es Sinn, Ziele zu vereinbaren? ...wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind: Aufgabe und Organisation: • Abgegrenzter Verantwortungsbereich von MA • Anspruchsvolle Aufgabeninhalte • Ausreichende Handlungsspielräume Führung: • Wille und Bereitschaft zur permanenten Zielvereinbarung • Bereitschaft zur Delegation von Verantwortung • Ständige Infoweitergabe und Feedback
- Verfahren der Personalbeurteilung: Verhaltensorientierte Verfahren • Beurteilung erfolgt über Verhaltens- merkmale: z.B. Einsatzbereitschaft, Kommunikationsverhalten, Sozialverhalten etc. • Beurteilung erfolgt durch «Ist-Soll-Vergleich» • Verhaltensmerkmale stammen aus dem Kompetenzprofil der Unternehmung • zu beurteilenden Merkmale werden im Vorfeld gemeinsam mit MA bestimmt • Verhaltensbeurteilung kann unabhängig von Zielerreichung erfolgen
- Der Prozess der Personalbeurteilung Zielvereinbarung Zwischenbeurteilung Jahresbeurteilung Zielvereinbarung ....