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IWW (Fach) / Strat. Mgmt (Lektion)

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• Grundfrage der strat. Unternehmensführung 1) In welchem Geschaeftsfeld sind wir taetig bzw. wollen wir taetig sein? 2) Wie bestreiten wir den WB? 3) Was sollen unsere laengerfristige Kompetenzstrategien sein?
• Welche straf. Ebenen gibt es? GEsamtunternehmens und Geschaeftsfeld
• 3 Grundfragen der Wettbewerbsstrategie 1) Ort des WB ( Nische oder Kernmarkt) 2) Nach welchen Regeln? (Alte Regel, neue Regel) 3) Welche Stossrichtung? (Kosten bzw Differenzierung)
• 4 Schritte der globalen Umweltanalyse 1) Ermittlung der relevanten Bewegungskraefte und ihrer zukuenftigen Prognose 2) Querverbindungen aufdecken der Bewegungskraefte 3) Szenarien entwickeln 4) Praemissen setzen
• WB Umfeld vs. Geschaeftsfeld 1) Rivalitaet unter den Anbietern 2) Neuanbieter (Markteintrittsbarriere) 3) Ind. Beziehungen 4) Abnehmermacht 5) Lieferantenmacht 6) Substitutionsprodukte
• Markteintrittsbarrieren? Mindestoptimal Bestellgroesse Absoluter Kostennachteil Kapitalbedarf Umstellungskosten der Anbieter Kaeuferloyalitaet Zugang zu Vertriebskanaelen Vergeltungspotential der etablierten WB Staatliche Schranken Know how
• Durch welche Bedingungen lässt sich die Verhandlungsstärke der Abnehmer bestimmen? 1) Konzentrationsgrad der Abnehmergruppe 2) (Produkt)Anteil an Gesamtkosten der Abnehmer 3) Standardisierungsgrad 4) Drohung mit Rueckwaertsintegration 5) Bedeutung des Produtes fuer die Qualitaet des Abnehmerproduktes 6) Informationsstand des Abnehmers ueber Situation der Anbieter
• Welche 3 Ebenen lassen sich innerhalb der wertschoepfungszentrierten Stärken-Schwaechenanalyse unterscheiden? 1) Ressourcen 2) Wertschoepfungsprozess 3) uebergreifende Faehigkeiten und Kompetenzen  
• Bestimmungsfaktoren für die Wahrscheinlichkeit eine Vergeltungsschlages der WB 1) Historie 2) Finanzkraft der etablierten WB 3) hohe Marktaustrittsbarriere (Desinvestionen)
• Produktlebenszyklen Entwicklung (Experimentierphase) Wachstum (Expansionsphase) Reife (Ausreifungsphase) Alter (Stagnations bzw Rueckbildungsphase)
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• Was ist eine Wertkette? Erfassung des Zusammenwirkens der einzelnen Ressouren und Potentiale in der Realguetersphaere eines Unternehmens, die nach der Stellung im Wertschoepfungsprocess geordnet werden.
• Wertekette nach Porter 5 primaere 3 bzw 4 sekundäre Aktivitäten primaer: 1) Eingangslogistik 2) Operationen (Produktion) 3) Ausgangslogistik 4) Marketing und Vertrieb 5) Kundendienst Sekundaer: 1) Beschaffung 2) Technologie 3) Personal und 4) als uebergreifender Faktor: Unternehmensinfrastruktur
• vor und nachgelagerte Werteketten? Lieferantenwerteketten Wertekette des Unternehmens Vertriebskanalwertketten Abnehmerwertketten  
• Neben der Werteketten und der Ressourcenanalyse gibt es noch einen (übergreifenden) Faktor. Welchen? Kosten Strukturen? Gemeinkosten 50% der Stueckkosten durch Verteilungsschluessel. juengste Zeit geht auf activity based costing Kostentreiber => Analyse der einzelnen Wertkettenelemente
• Kernkompetenz Definition Kernkompetenzen basieren auf geschaeftsfelduebergreifenden Aktivitaeten.  Kollektive Kompetenz, die es schafft Ressourcen einer Organisation in spezieller Weise zu kombinieren und Aufgaben immer wieder erfolgreich zu loesen.
• Basismerkmale der Kernkompetenz Komplexitaet=> komplexe Aufgaben, d.h. die Problemstellung und die Kompetenzstruktur selbst und ihre Entwicklung und Reproduzierbarkeit   Diese 2 Elemente gilt es aufzuspueren in strat. Analysen
• Vorschläge zur Dynamisierung von organisationaler Kompetenz 1) Integrative Kompetenz - dynamic capabilities Die Faehigkeiten erfolgskritischer Ressource und deren Verknuepfung zu rekonstruieren bzw. rekonfigurieren, um so der Dynamik des immer schneller werdenden Wandels gerecht zu werden. Es besteht eine Basis, die sich daruafhin veraendert. 2) Fundamentalkonzeption Ein Hoechstmass an Flexibilitaet und Variabilitaet Die Verknuepfungen der Ressourcen sind ueber die Zeit hinweg musterlos.
• Kriterienkatalog der Ressourcen und Kompetenzen, welche einen strat. WB Vorteil bilden VRIN oder VROI valuable (wertschaffend) rare (einmalig) imperfectly imitable (nicht imitierbar) non substituable (mangelnde Ersetzbarkeit)   O Organization - das Potential der Ressourcen auch zu nutzen
• Alte Regel / Neue Regel? Neue Regel: Die geltenden Erfolgsregeln werden neu definiert (rule braeker) Bsp. Wertekette Ikea Alte Regel: GF Struktur Betrachtung als gegeben annehmen und die Suche nach einer optimalen Platzierung (rule taker)
• Schwerpunkt des Wettbewerbs/Stossrichtung Kosten vs. Differenzierungs Kosten: BCG Erfahrungskurve mit jeder Verdoppelung der kumulierten Menge sinken die Stueckkosten um 30% + Lernerfolg und Erfahrung = geringe Stueckkosten   Differenzierung: 2 Ansatzpunkte: 1) Senkung der Nutzungskosten beim Abnehmer 2) Steigerung des Nutzungswertes: Praemisse: Wichtig fuer den Kunden und wird als dieses wahrgenommen    
• Beschreibe den Start Würfel: Schwerpunkt des WB: Kosten vs Differenzierung Ort des WB: Nische oder Kernmarkt Regeln des WB: Alte oder neue Bsp: In den Kernmarkt als Kostenfuehrer mit neue Regeln
• Strategiebestimmung auf der Gesamtunternehmensebene wird auf 4 Ebenen diskutiert 1) Diversifikation 2) Portfolio 3) Internationalisierung 4) Kernkompetenzstrategie
• Motive fuer Diversifikation a) Reifephase bisheriger Produkte bzw GF b) Gesamtunternehmens Wachstum c) Staerkung der WB Faehigkeit d) Risikostreuung e) Steigerung des Unternehmenswertes
• Klassifikation der Diversifikation Verwandtschaftsgrad der Ressourcen mit dem bisherigen Geschäft related diversification (hoeherer Synergievorteil) und conglomerat diversification (Motiv im Vordergrund: Risikopolitische und finanzwirtschaftliche ) Fruehere Unterscheidung der Diversifikation nach den Wertschoepfungsstufen: vertikale  !!! vertikale Integration ist eine Massnahme zur Verbesserung der Kostenstruktur oder zur Sicherung der Rohstoff bzw Absatzbasis !!!vertikale Diversifikation: neue selbstaendige Markttaetigkeit und horizontale !!! verschiedene Geschaeftsfelder auf der vergleichbaren Wertschoepfungsstufe
• Laterale Diversifikation liegt ausserhalb der Wertschoepfungskette und ist auch nicht auf derselben Wertschoepfungsstufe angesiedelt. Entspricht weitgehend der konglomeraten Divers.
• Eintrittsalternativen Akquisition (die haeufigste) Eigenaufbau Kooperation (JV)
• Erfolgspotentiale der SGE ( BCG Merkmale Portfoliokonzepte) Marktwachstum und rel. Marktanteil Uebergang Wachstum 10% cash cow zu stars und Uebergang rel. Marktanteil arme hunde zu ? 1.5 ?: wachsende, attraktive Maerkte CC: reife Maerkte, aber hohe Gewinne Stars: hoher MA in relativ schnell wachsenden Maerkten arme Hunde: Degenerationsphase  
• Internationalisierung ja oder nein Unterschiedliche Möglichkeiten des Eintritts Export Lizenzvergabe Franchising Strat Allianz Direktinvestition
• 2 strategische Optionen bei international agierenden Firmen globale (unifikation) !!!verschiedene laender, verschiedene maerkte werden mit denselben produkten/dienstleistungen und derselben wettbewersstrategie bearbeitet. multilokale (fragmentierung) lokal angepasste strategieund macht die nationalen besonderheiten zum gegenstand strategischen hervorhebens.
• 5 Hauptkomponenten der Kernkompetenz 1) Geschaeftsfelduebergreifend 2) Wachstumsphilosophie 3) Dauerhafter Naehrboden 4) Historisch entwickelt 5) schwer imitierbar  
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• stufenweises vorgehen der Identifizierung von kernkompetenzen 1) genaue beschreibung der GF 2) beschreibung der WB vorteil bzw. nachteile 3) im falle der existens von WB vorteilen: wie wurden diese Vorteile in den einzelnen GF erzielt? 4) welche unter 3) identifizierten vorteile ueberwiegen? 5) lassen die kritischen faehigkeiten einen kern erkennen? kommt ein satz von faehigkeiten geschaeftsuebergreifend vor? 6) gibt es neue attraktive GF, lassen sich die unter 5) identifizierten kernkompetenzen dort gewinnbringend einsetzen?
• neben den ökonomischen Kriterien der strat. analyse gibt es noch qualitative fragen, um die Bestimmung einer Marschrichtung festzulegen 1) Profildeckung haben wir genug Ressourcen? 2) Machbarkeit? 3) soziale Verantwortung / Ethik
• Typen strat Kontrolle Strat Ueberwachung (uebergreifend) Strat. Praemissenkontrolle ab Strategieformulierung Strat. Durchfuehrungskontrolle ( ab Implementation)

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