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PFO (Fach) / 3 (Lektion)

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  • Annahmen der Eigenschaftstheorien -Menschen bringen unterschiedliche Voraussetzungen zur Übernahme von Führungspositionen mit. -Die jeweiligen Voraussetzungen zur Übernahme von Führungs-positionen, die eine Person mitbringt sind genetisch festgelegt oder in frühen Phasen der Sozialisation erworbene Persönlichkeitsmerkmale. -Die Voraussetzungen zur Übernahme von Führungspositionen sind situationsinvariant.
  • Konsequenz aus den Annahmen:der Eigenschaftstheorien -Persönlichkeitsmerkmale, die Führungseigenschaft vermuten lassen sind z.B. Intelligenz, Urteilskraft, Dominanz, Verantwortungs-bewusstsein, Selbstvertrauen, Mobilität, Entschlossenheit etc. -Ist die Eigenschaftstheorie ein sinnvoller Ansatz zur Erfassung der Entstehung von Führerschaft? -Bestimmungsfaktoren des Führungspotentials      -Interpersonale Faktoren      -Intrapersonale Faktoren      -Leistungspotential       -Ausdrucksformen des Intellekts und der Interessen - Anwendungsbereich: Besetzung von Führungspositionen
  • Ansatz der Interaktionstheorien -Zentraler Ansatz: Führung als sozialer Interaktionsprozess der sich in einer ganz spezifischen Situation zwischen der Führungskraft und dem Geführten sowie zwischen den Geführten abspielt.
  • Dyadischer Erklärungsansatz der Interaktionstheorien -Führung als untereinander verknüpfte Verhaltensmuster zwischen zwei oder mehreren Personen, die miteinander in Interaktion treten und sich gegenseitig beeinflussen. -Grundlage des Prozesses: Die Dyade, als ein System von Komponenten (Personen oder Sachen) und deren Beziehungen zueinander.         •Basis: Ökonomische Austauschprozesse (Ressourcen oder Ergebnisse) oder         •Basis: Soziale Austauschprozesse (Vertrauen, Loyalität und Interaktion) -Charakteristikum des Prozesses: Die Mitglieder einer Dyade stehen in einem Verhältnis wechselseitiger Abhängigkeit.
  • Konsequenzen aus der Interdependenztheorie •Die einzelnen Mitglieder sind bei der Erfüllung ihrer Aufgaben aufeinander angewiesen. •Die jeweiligen Mitglieder können nur gemeinsam gewinnen oder verlieren. •Enge und Intensität der dyadischen Beziehungen entscheiden über Ressourcenverteilung, den Informationsfluss und damit letztendlich über das Lernverhalten.
  • Gruppendynamischer Erklärungsansatz Führer“ wird diejenige Person, von der sich die einzelnen Gruppenmitglieder am ehesten die Erfüllung ihrer Bedürfnisse erwarten.
  • Konsequenzen aus dem Gruppendynamischer Erklärungsansatz -Eine Führungskraft, die sich über einen längeren Zeitraum durch gute eigene Leistungen und eine hohe Loyalität gegenüber Gruppennormen auszeichnet, erwirbt sich einen Kredit bei den Geführten (Idiosynkrasie-Kredit). -Vorhandener Kredit (= Vertrauensvorschuss) erlaubt es der Führungskraft von der Norm abzuweichen und trotzdem mit der Akzeptanz der Gruppe rechnen zu können. -Etablierte Gruppenmitglieder können auf den erworbenen Kredit bauen, während neue Gruppenmitglieder diesen Kredit erst aufbauen müssen.
  • Situationstheorien Ansatz Zentraler Ansatz: Führungserfolg ist abhängig von einer Vielzahl unternehmensinterner und unternehmensexterner Einflussfaktoren.
  • Konsequenz der Situationstheorien Erfolgversprechendes Führungsverhalten ist situationsabhängig.
  • Anforderungen an die Führungskraft bei Situationstheorien -Korrekte Situationsdiagnose (unternehmensintern und -extern) -Kenntnisse über die zu führenden Mitarbeiter -Beherrschung eines umfangreichen Repertoires an alternativem Führungsverhalten -Identifikation und Selektion des zur Situation passenden Führungsverhaltens (Situations-Verhaltens-Fit)
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  • Führungsverhalten Unter Führungsverhalten wird das aktuelle Verhalten einer Führungskraft in einer konkreten Führungssituation verstanden.
  • Dimensionen des Führungsverhaltens -Entscheidungspartizipation: Ausmaß der Beteiligung der Mitarbeiter an den sie betreffenden Entscheidungen. -Mitarbeiter- oder Beziehungsorientierung: Berücksichtigung von Bedürfnissen der Mitarbeiter und die Betonung des sozio-emotionalen Befindens. -Aufgaben- oder Sachorientierung: Betonung der Aufgabenerfüllung.
  • Führungsstiloptionen Grundlegende empirische Studien Iowa-Studien Ohio-Studien
  • Iowa-Studien -Ausgangspunkt: Laborexperimente in Arbeitsgruppen -Forschungsinteresse: Bestimmung von Verhaltenswirkungen alternativer Führungsstile. -Differenzierendes Merkmal: Ausmaß der Entscheidungs-partizipation der Geführten. -Führungsstile       -Autokratischer Führungsstil Die Führungskraft bestimmt                          und lenkt die Aktivitäten und Ziele der Einzelnen und der Gruppe.       -Demokratischer Führungsstil Die Führungskraft ermutigt                          die Gruppenmitglieder ihre Aktivitäten und Ziele in der Gruppe                  zu diskutieren und zu entscheiden.
  • Ergebnisse Iowa-Studien - Zufriedenheit der Gruppenmitglieder bei demokratischer Führung immer größer als bei autokratischer Führung.- Leistungen der Gruppe      - Bei Anwesenheit des Führers: demokratisch geringer als bei autokratisch.       - Bei Abwesenheit des Führers: demokratisch höher als bei autokratisch.
  • Ohio-Studien -Forschungsinteresse: Erfassung realer Führungsverhaltens- muster, um zu beschreib- und definierbaren Führungsstilen zu gelangen, denen dann bestimmte Verhaltenswirkungen zugeordnet werden sollten. -Instrument: Fragebögen, mit deren Hilfe Mitarbeiter über das Verhalten ihrer Vorgesetzten befragt wurden.
  • Ohio-Studien Ergebnisse - Mitarbeiter- oder Beziehungsorientierung (consideration)- Aufgaben- oder Sachorientierung (initiating structure)
  • Weitere Erkenntnisse der Ohio Studuen - Die Wirksamkeit des Führungsverhaltens eines Vor- gesetzten wird indirekt durch die Einschätzung seiner Leistungsfähigkeit durch den nächst höheren Vor- gesetzten beeinflusst.- Die Erwartungen der Mitarbeiter bezüglich der Art der Führung sind ausschlaggebend für ihre Reaktionen auf Führungsaktivitäten.
  • Führung als wechselseitiger Einflussprozess Seite 51
  • Situationstheorien Zentraler Ansatz: Führungserfolg ist abhängig von einer Vielzahl unternehmensinterner und unternehmensexterner Einflussfaktoren. Folie 52
  • Konsequenz: aus verschiedenen Führungsformen Erfolgversprechendes Führungsverhalten ist situationsabhängig.
  • Anforderungen an die Führungskraft -Korrekte Situationsdiagnose (unternehmensintern und -extern)-Kenntnisse über die zu führenden Mitarbeiter-Beherrschung eines umfangreichen Repertoires an alternativem Führungsverhalten-Identifikation und Selektion des zur Situation passenden Führungsverhaltens (Situations-Verhaltens-Fit)
  • Führungsstil Unter Führungsstil versteht man eine charakteristische, zeitspezifische aber situativ anpassbare Grundausrichtung des Führungsverhaltens einer Führungskraft.
  • Entscheidungspartizipation Entscheidungspartizipation: Ausmaß der Beteiligung der Mitarbeiter an den sie betreffenden Entscheidungen.
  • Mitarbeiter- oder Beziehungsorientierung: Berücksichtigung von Bedürfnissen der Mitarbeiter und die Betonung des sozio-emotionalen Befindens.
  • Aufgaben- oder Sachorientierung: Betonung der Aufgabenerfüllung.
  • Merkmale des Vorgesetzten - Wissen und Können- Wertvorstellungen- Vertrauen in die Mitarbeiter- Fähigkeiten und Vorlieben hinsichtlich des Führungsstils- Sicherheitsempfinden in der Situation
  • Merkmale der Mitarbeiter - Erfahrungen und Kenntnisse- Fachliche Kompetenz und Problemmanagement- Ansprüche hinsichtlich der beruflichen und persönlichen Entwicklung- Sicherheitsbedürfnisse- Erwartungen an die Führungskraft Erfahrungen und Kenntnisse- Fachliche Kompetenz und Problemmanagement- Ansprüche hinsichtlich der beruflichen und persönlichen Entwicklung- Sicherheitsbedürfnisse- Erwartungen an die Führungskraft
  • Merkmale der Situation - Art und Wesen der Organisation- Eigenschaften der Arbeitsgruppe- Eigenheiten der Problemstellung/Aufgabe- Zur Verfügung stehende Zeit
  • Einflussgrößen auf den Führungserfolg - Diagnose der situativen Einflussfaktoren- Fit zwischen situativen Gegebenheiten und praktiziertem Führungsverhalten
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  • Bezugspunkt Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung: Das Verhaltensgitter (Blake/Mouton) Zentraler Ansatz -Zentraler Ansatz: Optimierung organisatorischer und persönlicher Produktivität.-Mehrdimensionaler Ansatz•Mitarbeiter- bzw. Beziehungsorientierung•Aufgaben- bzw. Sachorientierung
  • Bezugspunkt Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung: Das Verhaltensgitter (Blake/Mouton) Ziel und Annahme - Annahme: Jeder Vorgesetzte bevorzugt aufgrund seiner Grundeinstellung ein bestimmtes Führungsverhalten (Hauptführungsstil) - Ziel des Verhaltensgitters: Es soll helfen, den Hauptführungsstil zu identifizieren und alternative Nebenstile, die die Führungs-kraft nur in bestimmten Situationen anwendet aufzeigen.
  • „Glacehandschuh-Management“ Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach zufriedenstellenden zwischen-menschlichen Beziehungen bewirkt ein gemächliches und freundliches Betriebsklima und Arbeitstempo.
  • „Team-Management“ Hohe Arbeitsleistung vom en-gagierten Mitarbeiter, Inter-dependenzen im gemein-schaftlichen Einsatz für das Unternehmensziel verbindet die Menschen in Vertrauen und gegenseitiger Achtung.
  • „Organisations-Management“ Eine angemessene Leistung wird ermöglicht durch die Her-stellung eines Gleichgewichts zwischen der Notwendigkeit, die Arbeit zu tun, und der Aufrechterhaltung einer zufrie-denstellenden Betriebsmoral.
  • „Überlebens-Management“ Minimale Anstrengung zur Er-ledigung der geforderten Arbeit genügt gerade noch, sich im Unternehmen zu halten.
  • „Befehl-Gehorsam-Management“ Der Betriebserfolg beruht da-rauf, die Arbeitsbedingungen so einzurichten, dass der Einfluss persönlicher Faktoren auf ein Minimum beschränkt wird.
  • Problembereiche zur Identifikation der angewandten Führungsstile - Konfliktlösung- Initiativverhalten- Informationsbeschaffung- Meinungsverhalten- Entscheidungsverhalten- Konstruktive Kritik

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