Controlling (Fach) / BWL 3a (Lektion)

Zusammengefasst Controlling

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• Controlling als Rationalitätssicherung der Führung Ausgangspunkt der Analyse Aspekte 1. Planungs - und Kontrollbezug 2. Informationsbezug 3. Nähe zum Management
• Controlling als Rationalitätssicherung der Führung Ausgangspunkt der Analyse Aspekt: Planungs- und Kontrollbezug Planungs - und Kontrollbezug: Institutionelle Sicht:   Aufgaben der Controller im engen Zusammenhang zu Planung und Kontrolle und Überprüfung ihrer Einhaltung. Funktionale Sicht: theoretisch ist eine Controllingkonzeption exakt auf diesen Bezug zu Planung und Kontrolle ausgerichtet. Aber auch in der Koordinationssicht des Controllings.
• Controlling als Rationalitätssicherung der Führung Ausgangspunkt der Analyse Aspekt: Informationsbezug Informationsbezug: Institutionelle Sicht: Controller sagen dass sie den Managern alles transparent halten sollen. Funktionelle Sicht: Informationsversorgung spielt auch im steuerungs- sowie koordinationsbezogene Ansatz eine wichtige Rolle
• Controlling als Rationalitätssicherung der Führung Ausgangspunkt der Analyse Aspekt: Nähe zum Management Nähe zum Management: Institutionelle Sicht: Zwischen Tätigkeit von Managern und Controllern bestehen enge Bezüge. Controller sollen keine Führungsaufgaben übernehmen, helfen den Mangern aber dabei. Funktionale Sicht: Controlling will eine saubere Abgrenzung zur Führung. Bei Informationsversorgungsfunktion ist es noch leicht da Mittel zum Zweck. Bei der Koordination ist es schwieriger da es eine Führungsaufgabe ist.
• Eigenschaften von Managern und Controllern Bsp. Kognitive Begrenzung von Managern -Wahrnehmung (eines Problems) -Prognose (künftiger Entwicklung) -Bewertung (von Entscheidungsalternativen)   wichtige Rolle für Controller
• Eigenschaften von Managern und Controllern Fähigkeiten der Controller und Manager Menschen haben individuelles Verhalten.Der Mensch geht immer nach seinem eignen Interesse, nicht nach denen des Arbeitsgebers. Wollen  Können
• Modellierung von Manager Aufgaben des Controllers Hat die Aufgabe des betriebswirtschaftlichen Begleiters,Lotsen und ökonomisches Gewissen.   Controller: analytisch,nüchtern,zurückhaltend, kleinlich, risikoscheu Manager: intuitiv, emotional, stärker offensiv, risikofreudig -> Für Manager und Controller stark voneinander abweichende Eigenschaften.
• Aus Eigenschaften von Manager und Controller abgeleitete Controlleraufgaben Controlleraufgaben als Ergebnis der Delegation durch Manager wenn: -er es selber nicht packt (Kapazität) -andere könns besser oder schneller als er -andere bieten bei gleichem Ergebnis einen billigeren Weg
• Aus Eigenschaften von Manager und Controller abgeleitete Controlleraufgaben Controlleraufgaben als Ergebnis der Delegation durch Manager Probleme nicht überschaubar -> "könnensprobleme"->delegationsfehler wenn so ist oder zu erwarten-> jemand anders "höheres" macht es->entscheidungsfreiheit des managers ist eingeschränkt->   bei "wollen"problemen -> dezentraler controller muss zentralen controller bescheidsagen -> gegenmaßnahmen müssen eingeleitet werden
• Aus Eigenschaften von Manager und Controller abgeleitete Controlleraufgaben Controlleraufgaben als Ergebnis der Delegation durch Manager Entlastungsaufgabe: Entlastungsaufgabe (will und kann): alle Aufgaben die vom Manager bekommen haben. Manager hat alles unter kontrolle und gibt aufgabe an controller wegen wirtschaftlichkeit.
• Aus Eigenschaften von Manager und Controller abgeleitete Controlleraufgaben Controlleraufgaben als Ergebnis der Delegation durch Manager Ergänzungsaufgabe: Ergänzungsaufgabe (will aber kann nicht) Manager hat nicht alles unter Kontrolle. zwei Möglichkeiten: 1. manager übersieht art und wichtigkeit der aufgabe und vollzieht dann eine delegationsentscheidung. es ist sinnvoll für den manager eine weitere peson zu fragen und übersehene fehler zu finden. 2. manager wird gezwungen jemand anderen zu fragen. das höhere management vertraut nicht darauf dass der manager jemanden fragt
• Aus Eigenschaften von Manager und Controller abgeleitete Controlleraufgaben Controlleraufgaben als Ergebnis der Delegation durch Manager Begrenzungsaufgabe: Begrenzungsaufgabe (will nicht): es gibt wollensprobleme beim manager. controller wird zum hüter des ökonomischen morals. wenn manager sich aber selbst geld klar machen will muss der controller mit verzerrung und weiterem rechnen.
• Allgemein Aufgaben des Controllers -soll Manager in der Führung unterstützen -bei Begrenzungs-/Ergänzungsaufgabe geht es darum fehler zu verhindern  
• Rationalität Effektivität=gegebenen mittel ein zweck möglichst weit erreichen Effizienz= gegeben zweck mit möglichst geringen mitteln erreichen Rationalität=beziehung zwischen zweck und mittel
• wer übernimmt noch rationalitätssicherung? 1. aufgabe wird situativ verteil: jede runde ein anderer manager 2. extra einen Rationalitätssicherer einstellen -> sehr schwer aufgabe auszufüllen 3. aufgabenträger muss a) führung gut kennen b) mentale distanz zu ihr haben und c)genügend unabhänigkeit zu ihr haben.  --> Rationalitätssicherer   Controller haben bessere Vorraussetzungen als andere.
• daraus schließt aufgaben der Controller 1. informationsversorger 2.planer 3.kontrollinstanz und  noch 4. Rationalitätssicherer
• instr. der strategischen planung und Kontrolle Erflogsfaktoranalyse erfolgsfaktoren vorallem: -investitionsintensität -relative marktanteil -relative produktqualit   bestimmte paramaeter in PIMS-Datenbank eingeben -> erfolg oder misserfolg der geschäftsfelder und hilfestellung Nachteile: -Vergangenheitsbetrachtung -> was gestern richtig war muss es heute nicht -gegebenes erhhebungsset -> was nicht gefragt wird (kundenzufriedenheit) kann nicht analysiert werden -alle teilnehmende unternehmen haben eingriff in das system->kennen erfolgsfaktoren -> richten sich danach aus  controller müssen dafür sorgen dass es auf so einem konzept beruht ABER dass es keine erfolgsgarantie ist wenn es 100 % so ist
• instrumente der strat. planung und Kontrolle SWOT-Analyse Stärke-Schwäche (intern): rückgriff auf die erfolgsfaktoren -> wichtigste auswerten->auswerten im hinblick auf den wichtigsten konkurrenten. Risiko-Chance (extern): entwicklungsmöglichkeiten erfahren durch mitarbeiter (intern) aber auch externer informanten.
• instrumente der strat. planung und Kontrolle Produkt-Lebenszyklus-analyse 1.einführung 2.wachstum 3.reife 4.sättigung   Nachteile: -angenommenes normalverhalten des Produkt -> konjunktureller und struktureller einbruch vernachlässigt. -keine exakte grenzlinie zwischen neuem produkt und prouktvariante -phaseneinteilung ist grob-> weitere differenzierungen sind sinnvoll -es gibt produkte die sich nicht dran halten: Tempo-Taschentücher   Warnung: nicht zu viel auf von einem produkt wettbewerbsvorteile ausruhen. Aufgabe der strat. führung eine "gesunde"altersmischung zu finden.
• instrumente der strat. planung und Kontrolle Erfahrungskurvenkonzept sehr wichtig: marktanteil hoher marktanteil -> mehr output -> mehr produktion -> weniger produktionskosten ERFAHRUNGSKURVENEFFEKT Nachteile: -produkte werden an kundenwünsche oder tech. weiterentwicklung angepasst -> überlagert meist den effekt -alle unternehmen nutzen das aus -> kostenvorteil bleibt gleich -konzept fokussiert auf gleiche güter und preis als zentraler wettbewerbsfaktor -zusammenschluss von unternehmen wird nicht einbezogen -bei konsequenter anwendung -> evtl. zu große kapazität-> inflexibilität -neue tech. entwicklung -> änderung der bezugsbasis
• instrumente der strat. planung und Kontrolle Produkt-Markt-Portfolio-Analyse radikale vereinfachung der für den markterfolg wichtige faktoren auf: 1.vom unternehmen beeinflussbare größe 2.vom markt vorgegebene größe (nicht oder nicht wesentlich steuerbar) 1.=relativer Marktanteil 2.=Marktwachstum   Produktlebenszykluskonzept-> Marktwachstum Erfahrungskurveneffekt -> Marktanteil   Question Mark: -geringer Marktanteil in Märkten mit hohem Wachstum -nachwuchsprodukte -Anfangsphase -versprechen starkes wachstum -man versucht mehr marktanteil Stars: -bringen schon gewinn -gewinn < bedarf zur sicherung der position im markt -bei verlangsamte wachstum bzw. stillstand -> cash cow Cash cow: -hoher marktanteil-> große kostenvorteile -niedriger investitionsbedarf->hoher cashflow poor dogs: -in sättigungsphase -unternehmen nicht gelungen nennenswerte marktposition zu erreichen   ->kein Erfahrungskurveneffekt->Programmbereinigung        
• Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung innerbetrieblich !  1.Planungsrechnung: -Beschaffung: quellen,wege,menge etc. -Produktion: produktionsverfahren, wieviele etc. -Absatz: preisuntergrenze, absatzgebiete, kundengruppen etc.   2.Kontrollrechnung: -information über tatsächiche Ist-Abläufe und Zustände. -Kontrolle der wirtschaftlichkeit  -erzielte erfolg mit geplantem vergleichen-> gegensteuern evtl.   3.Dokumentationsaufgaben: -extern vorgegebene (handels-steuerrechtliche vorschriften)
• Rechengrößen der Kosten- und Leistungsgrößen Aufwand: Neutraler aufwand <-> keine kosten    (spende) Zweckaufwand <-> Grundkosten (energiekosten) Zweckaufwand <-> Anderskosten (abschreibung: einmal rechtlich eine als wiederbeschaffung gesehn)   Kosten: Kalkulatorische Kosten: Anderskosten <-> Zweckaufwand Zusatzkosten <-> keine Aufwendungen (theoretischer unternehmerlohn / theoretische Miete)  
• diff. vs harmo. von ex- und internen rewe externe: -Zahlungsbemessungsfunktion -informationsfunktion -interne: planungsfunktion -kontrollfunktion -dokumentationsfunktion Harmonisierung (controlling): -informationsfunktion (extern) -dokumentationsfunktion (intern) Kontrollfunktion (intern)
• kalkulatorische kosten in anderskosten oder garnicht in finanzbuchhaltung -opportunitätskosten
• kalkulatorische abschreibung -wiederbeschaffungskosten interessieren nur -ökonomische abschreibung bei zinsen und zinseszins: (WBK/(1+i)^n-1))*1 -zwei möglichkeiten für wbk :   schätzung der wbk am ende der nd                                                       zeitwert für jedes jahr -wbk=ak/hk
• ökonomische abschreibung a=(WBK/(1+i)^n-1)*i
• Abschreibungsarten Zeitabschreibung: -Lineare Abschreibung (sinnvoll konstante abnutzung) -Arithmetisch-degressiche Abschreibung (Euro-Betrag, bei nachlassender abnutzung die gleichmäßig ist) -Geometrisch-degressive Abschreibung (konst. Prozentsatz, bei nachlassender abnutzung die am anfang dehr hoch ist) Leistungsabschreibung
• Lineare Abschreibung a=WBK/ND
• Arithmetische-degressive Abschreibung euro betrag D=WBK/(ND(ND+1))/2)       at=D*(ND+1-t)
• Lineare abschreibung a=WBK/ND
• geometrisch-degressive abschreibung p=100*(1-ndwurzel(restwert/WBK)   at=Restbuchwert (von t-1)*p
• Leistungsabschreibung at=WBK/((E(von t=1 bis ND)Lt))*t
• vorgehen bei falsch geschätzter Nutzungsdauer bzw. ressourcenverbrauch -weiter lineare abschreibung durch anpassung der nutzungsdauer (kann zu neg. ergebnis führen) -verteilung von kalk. restbuchwertes auf restnutzungsdauer (restbuchwert am ende automatisch null) -ermittlung der abschreibung wie sie am anfang richtig gewesen wär (auch hier neg. kalk. Restbuchwert)
• kalk. zinsen ermitteln 1.Ermittlung des betriebsnotwendigen vermögens 2.bewertung den betriebsnotwendigen vermögens 3.ermittlung des betriebsnotwendigen Kapitals 4.ermittlung des kalkulatorischen Zinssatzes 5.ermittlung der kalkulatorischen zinsen
• ermittlung des betriebsnotwendigen vermögens vermögenswerte der aktivseite außer: -nicht betriebsnotwendige finanzanlagen -ungenutze bzw. fremdgenutzte grundstücke,fremd genuzte bauten -vermietetes oder verpachtetes,anlagen im bau, stillgelegte anlagen -unbrauchbare/überhöhte bestände, überhöhte liquide mittel   aber mit: -vermögegensgegenstände die nicht in der bilanz sind(also voll abgeschriebene aber genutzte)
• bewertung des betriebsnotwendigen vermögens nicht abnutzbares anlagevermögen: wiederbeschaffungskosten bzw                                                                   zeitwert oder AHK abnutzbares anlagevermögen: Restwertmethode: Wertansatz=kalk.RW am Ende der Abrechnungsperiode kalk.RW=WBK-Summe der kalk.Abschreibungen der Vorperioden
• ermittlung des betriebsnotwendigen Kapitals es wird das als zinslos zur verfügung gestelltes fremdkapital (Lieferantenschulden oder Kundenabzahlungen) abgezogen vom betriebsnotwendigen vermögen
• ermittlung des kalk. zinssatzes anhand des über die zeit normalisierten Gesamtkapitalkostenansatzes (WACC=Weightes Average Cost of Capital) ermitteln
• ermittlung der kalk. zinsen kalk.Zinskosten=kalk.Zinssatz * betriebsnotwendiges Kapital
• Kalkulatorische wagnisse eine art "selbstversicherungsprämie" -Arbeitswagnisse -Beständewagnisse -Anlagenwagnisse -Entwicklungswagnisse -Mehrkostenwagnisse -Gewährleistungswagnisse -Debitorenwagnisse   nicht: allg. Unternehmenswagnis, alles was schon versichert ist   wird entweder an anlehnung an fremdversicherungsprämien oder opportuinitätskosten.  
• kalk. unternehmer lohn und mieten reine zusatzkosten unternehmerlohn: aktiengesellschaft können personal und einzelunternehmen können nicht mindernd als aufwendung verrechenen miete: wieviel sie theoretisch in diesem ort zahlen müssten für die miete  
• target costing was darf ein produkt kosten? umsatz-rendite=allowable costs
• zielkosten, zulässige kosten und geschätze kosten 1. erst braucht man ein produktprofil (kundenbewertung etc.) 2. dann errechnet man den umsatz  3. dann zieht man die zielrendite ab und hat die allowable costs 4.die spaltet man in target costs und drifting costs 5. die drifting costs sollten sich den target costs annähern 6.wenn gleich dann haben wir die ziel kosten wenn neinn dann 7. maßnahme zur reduzierung der drifting costs
• schematische vorgehensweise des target costing 1.Bestimmung der Funktions-Eigenschaftsstruktur des Produkts 2.Preis-Absatz-Funktion 3.Ermittlung der allowable costs 4.Entwicklung eines Rohentwurfs für das Proukt 5.Kostenschätzung der Produktkomponenten 6.Gewichtung der Produktkomponenten 7.Berechnung eines komponentenspezifischen Zielkostenindexes: Zielkostenindex=(%Nutzenanteil (6.) /%Kostenanteil (5.)) wenn z<1 zu aufwendig-> muss billiger wenn z>1 zu anforderung zu niedrig -> muss hochwertiger 8.Erstellung eines Zielkostenkontrolldiagramms: x-Achse=prozentuale Nutzenanteile y-Achse=prozentuale Kostenanteile Winkelhalbierende =idealfall Toleranzfeld: y1=(x^2+q^2)^0.5    y2=(x^2-q^2)^0.5 q= -je höher erfahrung (also massenproduktion) desto enger      -je näher die zielkosten an den allowable kosten sind desto enger 

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