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BWL 3a (Fach) / BWL 3a (Lektion)

BWL 3a

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  • Wissenschaft (1.1) Streben nach verallgemeinerungsfähigen Erkenntnissen Erkenntnisobjekt Prüfverfahren für wahr/falsch
  • Zentrale Paradigmen (Wahrheit) (1.1) Positivismus: Erforschung der beobachtbaren Sachverhalte (Korrespondenz mit der Wirklichkeit) kritischer Rationalismus: vorläufige Bestätigung durch ständiges Misslingen der Falsifizierung Konstruktivismus: Glaube dass Wissen und Wahrheit nicht übereinstimmen (Soziale Konstruktion von Wahrheit) Postmoderne: Es gibt Vielzahl von nicht miteinander zu vereinbarenden Wahrheiten
  • wissenschaftliche Forschungsmethoden (1.1) Deduktion: logisches Folgern, Schließen vom Allgemeinen auf Spezielles (logische Stringenz) Induktion: Vom Speziellen ins Allgemeine, auf der Basis von endlichen Beobachtungen stellt man Regel auf (Generalisierung)
  • Systematik der Wissenschaften (1.1) Nach dem Gegenstand (Natur- und Kulturwissenschaften) Nach der Forschungsmethodisch (formale und empirische Wissenschaften) nach der Nähe zur Praxis (Grund- und angewandte Wissenschaften)
  • 4 wichtige Vertreter der BWL (1.1) Eugen Schmalenbach: Kunstlehre, Ziel ist nicht Erkenntnisgewinnung, sondern Anwendungsorientierung (praktisch-normative BWL) Wilhelm Rieger: BWL strebt nach Erkenntnis, ist wertneutral, unabhängig von Praxis Heinrich Nicklisch: BWL als ethisch-normative Disziplin Erich Gutenberg: BWL als Lehre der Kombination von Produktfaktoren, 4 elementare Faktoren Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe, dispositiver Faktor
  • BWL Heute (1.1) BWL als interdisziplinäre Wissenschaft Integration neuerer Probleme (Marketing, Organisation, Personalwesen, Führung)
  • Gliederung nach Funktionen (BWL) Realgüterprozess: Marketing, Produktion, Logistik, Beschaffung Wertumlaufprozess: Rechnungswesen, Finanzierung Steuerungsprozess: Unternehmensführung, Planung, Organisation, Controlling
  • Basisprobleme (1.2) Unersättlichkeitsaxiom Knappheitsaxiom
  • Unternehmen als Betrieb (1.2) Einrichtung, die geschaffen wurde zur wirtschaftlichen Erstellung von Gütern zur Bedarfsdeckung Dritter
  • Management Definition, Aufgaben Posdcorb, klassische Management Funktionen (2.1) Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen. Diese Aufgaben stellen sich in der Praxis als immer wieder neu auftretende Probleme dar. Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coodination, Reporting, Beudgeting Planung Organisation, Personaleinsatz Führung Kontrolle
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  • 10 Management Rollen nach Mintzberg (2.1) interpersonell: Gallionsfigur, Vorgesetzter, Vernetzter Informationsrollen: Radarschirm, Sender, Sprecher Entscheidungsrollen: Innovator, Problemlöser, Ressourcenverteiler, Verhandlungsführer
  • der moderne Managerprozess Planung verliert Primat, da sich die Umwelt oft ändert und das Unternehmen keine Trivialmaschine ist ->Flexibilität
  • Managementkompetenzen (2.2) nach Katz Technische Kompetenzen (Managementwissen, Problemlösungstechnologien) Soziale Kompetenzen Konzeptionelle Kompetenzen (Strukturierungsvermögen, Lernfähigkeit)
  • Personengesellschaften, Beispiele und Eigenschaften (3.1) GbR (Gesellschaft bürgerlichen Rechts) oHg (offene Handelsgesellschaft) KG (Kommanditgesellschaft) unbeschränkte Haftung, Finanzierungsmöglichkeiten gemäß der wirtschaftlichen Möglichkeiten der Gesellschafter, durch Aufnahme neuer Gesellschafter oder neuer Kommanditisten, Leistungsbefungnis bei denjenigen die unbeschränkt haften (Gesellscahfter, Komplementär)
  • Kapitalgesellschaften Beispiel, Eigenschaften (3.1) GmbH (Gesellschaft mit beschränkter Haftung) AG (Aktiengesellschaft) Gesellschafter haben beschränkte Haftung (in Höhe der Einlage); Finanzierungsmöglichkeiten über den organisierten Kapitalmarkt (Börsen) oder Kapitalerhöhungen; Leitung durch besondere Führungsorgane (GmbH: Geschäftsleitung (Aufsichtsrat), Gesellschafterversammlung)
  • Interessenmonismus (3.1) Prinzip der erfolgsorientierten Steuerung (Einheit von Risiko, Kontrolle, Gewinn) nur eine Gruppe im Unternehmen ist tonangebend für Ausrichtung und Vorgehen des Unternehmens, es wird nur auf die Ziele dieser Gruppe hingearbeitet (Shareholder-Ansatz) Interessen werden über Verträge geregelt Am Anfang Interessenvielfalt Lösung: Alle maximieren ihren Nutzen; Einheit von Kontrolle Risiko und Gewinn besteht; ausschließlich Kapitalinteressen bestimmen Unternehmenspolitik
  • Vertragsmodell Annahmen, Kritik, Reformansätze (3.1) Die Preise für Leistungen werden von den Märkten bestimmt.Die Gewinne des Unternehmens enstehen nach Abzug aller Vertragsverpflichtungen. Die unsichtbare Hand reguliert Interessenausgleich und erbringt maximale Wohlfahrt Paradox: Intressensausgleich durch Interessensmonismus Kritik: externe Effekte, Vermachtungsprozess, es können Eigeninteressen gegen andere durchgesetzt werden ohne diese dafür zu entschädigen (Konzentrationsprozesse nur noch riesige Unternehmen), Auflösung des erwerbswirtschaftlichen Prinzips (Managerialismus, Inaktivität der Aktionäre) Reformansätze: Beibehaltung der grundsätzlich interessenmonistischen Position, aber Reform der instituionellen Regelungen (aktuelle Corporate Governance Debatte)Stärkere Berücksichtigung von Interessen verschiedener Anspruchsgruppen (Unternehmensethik (CSR, Diskursethik), verständigungsorientiertes Handeln,
  • Mitbestimmung des Aufsichtsrates Mitbestimmungsgesetz Montan Mitbestimmungsgesetz Drittelbestimmungsgesetz
  • Corporate Governance (3.1) in erster Linie an börsennottierte Gesellschaften, Ziel ist Erhöhung der Attraktivität des Standortes Deutschland für Investoren besteht aus Vorschriften, Empfehlungen und Anregungen Setzen von Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung durch -Aktionärsrechte und Hauptversammlung-Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat-Grundsätze zur Transparenz Innensicht: Zusammenwirken Vorstand, Aufsichtsrat, HauptversammlungAußensicht: Verhältnis der Träger der Unternehmensführung zu den wesentlichen Bezugsgruppen des Unternehmens
  • Interessensbrücksichtigung von Stakeholdern Gesetze zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (speziell im Bezug auf die zukünftige Entwicklung)
  • Ethik (Gesinnung-Verantwortungsethik) / Moral Ethik: Die Lehre vom guten und richtigen Handeln und Leben, Reflexion der Legitimität der jeweiligen Moral Gesinnungsethik: Erfüllung eines moralischen GebotsVerantwortungsethik: Verantwortung für die vorraussehbaren Folgen des Handelns Moral: Gesamtheit von Normen, die das zwischenmenschliche Verhalten einer Gemeinschaft regulieren und als verbindlich akzeptiert werden
  • Allgemeine Grundpositionen der Ethik (3.2) deontologische Ethik: zB. Kants kategorischer Imperativ (Gesinnungsethik), spielt in BWL kaum eine Rolle teleologische Ethik: zB. Utilitarismus (Ziel ist Nutzenmaximierung) (Verantwortungsethik) Diskursethik: Gewinnung von Inhalten ethischer Normen durch argumentative Verständigung Betroffener
  • Corporate Social Responsibility (3.2) Aufgabe der Unternehmensführung, den verschiedenen Anspruchsgruppen zu dienen und divergierende Interessen zum Ausgleich zu bringen (Davoser Manifest) -> dienende Funktion durch Gewinn radikale Interpretation: Unternehmen als interessenpluralistische  Institution, da der Markt keinen entscheidenen Beitrag zum gesellschaftlichen Interessensausgleich leistet dagegen Friedman: soziale Verantworung besteht darin Gewinne zu erzielen. Soziale Verantwortung ist unfair (direkte Steuern), undemokratisch, bedenklich und nutzlos
  • Diskursethik (3.2) als Gesamtlösung: Verständigungsorientiertes Handeln statt erfolgsorientiertem Handeln in der Wirtschaftals Korrektur: Verständigungsorientiertes Handeln ergänzt erfolgsorientiertes Handeln in der Wirtschaft, wenn Markt versagt nach Steinmann: Es herrscht Gefährdung des sozialen Friendes durch Gewinnorientierung. Firedliche Regelungen durch Dialog. Selbstverpflichtung aufgrund von Einsicht und kritische Öffentlichkeit als Kontrollinstanz. Korrektur von Markt- und Rechtsversagen. Man braucht Handlungsspielraum von Unternehmen Definition: Unternehmensethik umfasst alle durch dialogische Verständigung mit dem Betroffenen begründeten bzw die begründbaren materialen und prozessualen Normen, die von einer Unternehmung zum Zweck der Selbstbindung verbindlich in Kraft gesetzt werden
  • Strategien Unterteilung (4.1) Gesamtunternehmensstrategie: In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein, was ist unsere Kernkompetenz? Wettbewerbsstrategie: Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten? Funktionalstrategie: sind Strategien für einzelne Funktionsbereiche (Personalstrategie, Beschaffungsstrategie) widerspricht aber dem Strategiebegriff da es nicht funktionsübergreifend ist und nicht zur Steuerung des Gesamtsystems beiträgt.
  • Perspektiven im strat. Management (4.1) plandeterminiert / planorientiert: präskriptiv / deskriptiv: kommt eine Strategie, systematisch analytisch rational (präskriptiv) oder zum Teil ungeplant (deskriptiv) zustande?Verbindung der beiden Ansätze: logischer Inkrementalismus nach Mintzberg: großer Teil der realisierten Strategie ist ungeplant man ist von vergangenen Planungsprozessen geprägt (es gibt später nur noch einen Pfad (lock in )) marktbasiert / ressourcenbasiert: Frage: Worauf basieren langfristige Unternehmensvorteile?marktbasiert:Vorteile durch die richtige Prognose von Marktentwicklungen und entsprechende Positionierung ressourcenbasiert: Vorteile durch singuläre Unternehmensressourcen, Annahme: Unvollkommene Faktormärkte    
  • Globale Umwelt (5 Hauptfaktoren) (4.2) (UMWELTANALYSE) Makroökonomische Umwelt (Entwicklung BIP, Inflation...) technologische Umwelt (Entwicklung der Produktionstechnologien, Substitutionstechnologien) politisch-rechtliche Umwelt (politische Einflüsse auf die Marktentwicklung sozio-kulturelle Umwelt (Demographie, sozialer Wandel) natürliche Umwelt (Klimawandel, Rohstoffe, Umweltverschmutzung)
  • Wettbewerbsumwelt (6Faktoren) porters 5 forces + (4.2) (UMWELTANALYSE) Gefahren im Geschäftsfeld Industrielle Beziehungen / Politik: Marktregulierungen (Importschranken etc., Kartellgesetz, Gewerkschaften porters 5 forces: Lieferanten (Macht durch Konzentrationsgrad der Lieferanten, Drohung mit Vorwärtsintegration, fehlende Substitutionsprodukte) Abnehmer (Drohung mit Rückwärtsintegration, Wissen des Informationsstands über Anbieter, Bedeutung des Produkt für Abnehmer) Substitutionsprodukte (Produkte anderer Märkte, die in der Wahrnehmung der Abnehmer die gleiche Funktion erfüllen) Potenzielle Neuanbieter: durch Höhe der Markteintrittsbarrieren Rivalität unter Anbietern: Höhe Marktaustrittsbarrieren
  • Definition strategisches Geschäftsfeld / Branche strategisches Geschäftsfeld: - ein möglichst funktionierender Ausschnitt aus dem gesamten Betätigungsfeld einer Unternehmung-Ziel: eigenständige strategische Bearbeitung-typische Abgrenzungsmerkmale: Produktmerkmale, Abnehmer, Regionen Branche: -Gruppe von Unternehmen, die ähnliche Produkte oder Dienstleistungen anbieten
  • Markteintrittsbarrieren (7) Mindestbetriebsgröße (Welche Ausbringungsmenge ist nötig um zu konkurrenzfähigen Kosten zu produzieren) staatliche Schranken, Käuferloyalität, Kapitalbedarf, Absolute Kostennachteile, (Standortnachteile für später in den Markt eintretende Unternehmen)Umstellungskosten bei Produktwechsel, Zugang zu Vertriebskanälen
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  • Innen-Außen-Perspektive (4.3) Unternehmensanalyse Innen-Außen-Perspektive: - Fokus auf Wertschöpfung - Ermittlung der eigenen Stärken und Schwächen- wertschöpfungszentrierte Ressourcenanalyse: Identifikation der Ressourcen im engeren Sinne, Zuordnung zu den Wertschöpfungsprozessen, Identifikation übergreifender Fähigkeiten und Kompetenzen (spezifisches Knowhow, Kernkompetenzen) Ermittlung der eigenen Stärken und Schwächen relativ zur Konkurrenz, Benchmarking Was ist eine Ressource?
  • Außen - Innen- Perspektive (4.3) Unternehmensanalyse bringen die analysierten Sachen der Innen-Außen-Perspektive was? kritische Erfolgsfaktoren aus der Sicht des Marktes: Ziel: die für den Kauf entscheidenden Faktoren identifizieren Identifikation und Auflistung bedeutsamer Wettbewerbsfaktoren (potentielle Erfolgsfaktoren) durch KundenbefragungenAuswahl der wichtigsten Erfolgsfaktoren: Selektion potentiell-kritische Erfolgsfaktoren: Entwicklungspotential, Angebotspalette, Image, im Gegensatz zur Konkurrenz
  • Diversifikation Nutzen, Optionen, Wege (4.4) Unter Diversifikation wird die Betätigung in einem neuen Geschäftsfeld mit einem für das Unternehmen neuen Produkt verstanden -> Partizipation an neuen Wachstumsfeldern->Nutzung von Synergien (welches andere Produkt weist zu meinem Produkt eine hohe Synergie auf nach Verwandtschaftsgrad: verwandt (Synergieeffekte durch Technologie, Fertigung, Vertriebswege), konglomerat nach der Stellung im Wertschöpfungsprozess: horizontal, vertikal Wege: Akquisition (90%)KooperationEigenaufbau
  • Strategien im internationalen Kontext Strategien der Internationalisierung: Wie dringe ich in einen Markt ein? Export, Lizenzvergabe, Franchising, strategische Allianz (Geld abheben im Ausland), Direktinvestition (Selber Tochter aufmachen) Multinationale Strategien: Globale Strategie: einheitliche Wettbewerbsstrategie auf den verschiedenen Inlands- und Auslandsmärkten (Cocacola) Multilokale Strategien: lokal angepasste Strategie -> Vielzahl unterschiedlicher Wettbewerbsstrategien (General Motors)
  • Kernkompetenzen Ursache Merkmale Kritik (4.4) Ursache: Wettbewerbskämpfe erodieren schnell, Eintrittsbarrieren verlieren ihre Abschreckungskraft Merkmale: Planung von Unternehmensstrategien auf einer grundsätzlich tiefer liegenden Ebene, nämlich auf der generellen Fähigkeit, immer wieder neue Wettbewerbsvorteile aufzubauen (spezifisches Know-how); Wettbewerbsübergreifende Fähigkeiten stehen hinter den konkreten AktivitätenZusammenspiel von Fähigkeiten, Wissen und Kulturbei konglomerater Diversifikation sind Kernkompetenzen nicht möglich Kritik: in hoch dynamischen Märkten unbrauchbarFlexibilität der Ressourcenkombination von strategischer BedeutungFähigkeit zur Veränderung der Kernkompetenz (Dynamic Capabilities)
  • strategischer Würfel (4.5) Ort: Wo soll das Unternehmen in Wettbewerb treten? (Kernmarkt o Nische)Regeln-rule taker (Optimale Anpassung an gegebene Geschäftsfeldstruktur)-rule maker (durch Ausübung von Marktmacht)-rule breaker (durch Neudefinition der Marktregeln (IKEA) Schwerpunkt: Kostenschwerpunktstrategie: geringere Kosten bei durchschnittlicher Qualität (Erfahrungskurve) Differenzierungsstrategie: -Senkung Nutzungskosten (Garantien, Beratung und Installation) Steigerung Nutzungswertes durch besonderes Produktmerkmal (Senkung der Preiselastizität)
  • Kriterien für die strategische Wahl 5 (4.6) Angemessenheit: Stimmigkeit mit Image, Übereinstimmung mit den Unternehmensstärken Profitabilität: durch Betrachtung der Cashflows Machbarkeit: personelle, technologische Voraussetzungen um Strategie durchzuführenAkzeptanz: von Stakeholdern und Unternehmenskultur (Kann ich es nach innen vertreten) ethische Vertretbarkeit: Unternehmensphilosophie, gesellschaftlicher Moralvorstellung
  • Entscheidungstheorie bei Risiko , bei Unsicherheit (4.6) bei Risiko:-Bayes-Prinzip bei Unsicherheit:-Maximax-Regel-Maximin-Regel-Hurwicz-Regel: Pessimismus Optimismus Regel-Savage-Niehanss-Regel: kleinstes Bedauern
  • Strategisches Programm (4.7) Vorgehen bei der strategischen Umsetzung Entwicklung strategischer ProgrammeKonkretsierung der Strategien auf die Gegenwart• Maßnahmen-­‐  und Handlungsplanung• keine vollständige „Durchplanung“ möglich• Identifikation der kritschen Maßnahmenbereiche , die Strategien für die betrieblichen Funktionen über die Zeit auf die Gegenwart hin zu konkretisieren. Welche Maßnahmen müssen von den einzelnen Abteilungen ergriffen werden, damit die geplante Strategie realisiert werden kann. BSC Ziel: Bestimmung der Bereichsziele Aufgabenbestimmung (Bestimmung der strategischen Rolle des Funktionsbereichs)Programmfestlegung (Welche Maßnahmen müssen ergriffen werden)Ressourceneinsatz
  • strategische Kontrolle, Typen (4.7) Überprüfung der Tragfähigkeit von strategischen Plänen und deren UmsetzungPlanungsbegleitender ProzessSignalisierung von Bedrohungen und Hinweis auf notwendig werdende Veränderungen des strategischen Kursesdoing the right things Typen:strategische Prämissenkontrolle (Im Planungsprozess getroffene Annahmen überprüfen)strategische Durchführungskontrolle (Informationen sammeln, die Realisation der Strategie gefährden; Meilensteinanalyse)strategische Überwachung (übergeordnete kritische Fragen: Bin ich noch im richtigen Geschäftsfeld, Kernkompetenzen hinterfragen, was muss passieren, dass Unternehmen pleite geht)
  • operative Kontrolle (4.7) Überprüfung auf Basis einer gegebenen Strategie, ob die in der Planung festgelegten Maßnahmen geeignet sind, die angestrebten Ziele zu erreichen (doing the things right) (Zielerreichung) Soll/Ist Vergleich -> Abweichungsanalyse -> Berichterstattung
  • Erfahrungsobjekt / Erkenntnisobjekt (1.2) Erkenntnisobjekt: -kleiner als Erfahrungsobjekt, ich schaue mir nicht alles an, nur die ökonomische Perspektive-nicht alles was im Betrieb passiert Erfahrungsobjekt:-was ich im Betrieb mitbekomme-Güter zur Bedarfsdeckung Dritter produzieren
  • Güter, Nutzen Güter: Mittel und Dienste zur Befriedigung von Konsumbedürfnissen, Bereitstellung von Gütern ist Zweck des Wirtschaften Nutzen: Keine Eigenschaft sondern Urteil von WirtschaftssubjektenObjekte, Substanzen, Aktionen, Dienstleistungen
  • Güter Unterteilung (1.2) Materiell, ImmateriellFertig-Gut, Halbfertig-Gut, RohstoffKonsumgüter, Produktivgüter Verbrauchsgüter (Obst..) Gebrauchsgüter (Auto)
  • Management - Verständnisse (2.1) 1. Institutionelles Verständnis (Personenkreis) horizontal: Bereichs-Management, General-Management; vertikal: Top Management, Mittleres Management2. Funktionales Verständnis (Steuerungsaufgaben) Management als dispositiver Faktor, Management- Funktionen: Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung, Kontrolle (Reihenfolge)  
  • Dimensionen der Managertätigkeit (2.1) nach Stewart HandlungszwängeRestriktionenEigengestaltung
  • der strategische Managementprozess (4.1) Umweltanalyse (Chancen Risiken)/ Unternehmensanalyse (Stärken Schwächen) Strategische Optionen Strategische Wahl Strategische Programme Realisation
  • Ressource (4.3) Unternehmensanalyse (Charakteristika, 5 Arten, 4 Bewertung) handelbar, nicht handelbar (selbsterstellte Anlagen, Image, WIssen)tangibel, intangibel (Wissen, Unternehmenskultur) Arten: finanzielle Ressourcephysische RessourceHumanressourceorganisatorische Ressourcetechnologische Ressource Bewertung (Notwendige Bedingung für die Basis eines Wettbewerbvorteils:-Wert, Einmaligkeit, eingeschränkte Imitierbarkeit, fehlende Substituierbarkeit (VRIN Katalog)
  • strategische Optionen (4.4) Diversifikation Portfolio (BCGMatrix) Strategien im internationalen Kontext Kernkompetenzen
  • Dimensionen der Managertätigkeit (2.1) nach Stewart HandlungszwängeRestriktionenEigengestaltung

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