Personalmanagement (Fach) / Haake (Lektion)

l

Diese Lektion wurde von lucrezia erstellt.

Lektion lernen

Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.

zurück  |  weiter 1 / 1

• Veränderungen im Personalbestand: autonome (2) vs initiierte (2) Veränderungen Autonom: Zugänge: Rückkehr MA aus Langzeiturlaub, Bundeswehr Abgänge: Kündigung, Antritt von Elternzeit, Zivi Initiiert: Zugänge: Neueinstellung, Übernahme Azubis Abgänge: Entlassung, langfr. Fortbildung
• 1. Ermittlung Nettopersonalbedarf kurzfristig (5) 2. Veränderungen bei langfristiger Berechnung 1. Bruttobedarf zum Zeitpkt tn (Einsatzbedarf+Reservebedarf) - Personalbestand zum Zeitpkt t0 + Abgänge (tx-t0: sichere und statistische Abgänge) - Zugänge (feststehende) =Nettopersonalbedarf zum Zeitpkt tx (Neu- Ersatz- Freistellungsbedarf) 2. Bedarfs- & Bestandsveränderungen mit einrechen
• Verfahren Personalbedarfsplanung (2 + je 2 weitere Unterteilungen) Quantitativ: vergangenheits- & zukunftsbezogene Verfahren Qualitativ: Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil
• Interner Beschaffungsmarkt 1. Definition (3) 2. Analyse, Fragen die man stellen sollte (4) 1. - Menge der veränderungswilligen MA in einem Unternehmen - Menge (zukünftig) vakanter Stellen - differenziert nach Segmentierungen 2. - Wie viele MA stehen derzeit zur Verfügung? - Welche Entwicklungsmöglichkeiten sind vorhanden/ erwünscht? - Wie sieht die Personal-/Altersstruktur aus? - Wie zufrieden sind die MA mit der der derzeitigen Arbeitssituation?
• Mitarbeiterbefragung zur internen Arbeitsmarktanalyse 1. Ziele (3) 2. Planung (5) 1. - Diagnose von Schwachstellen im Unternehmen - Verbesserung der Führung - Bindung Erfolgsträger durch Partizipation 2. - Festlegen Planungsziele: Ausgangspunkt: mögliche Schwachstellen im Unternehmen - Positionieren der Befragung im Unternehmen - Bildung Projektteam - Festlegen der Kommunikationswege - Inhaltliche Festlegungen
• Aufgaben der Arbeitsbewertung (2) - Vergleichende Beurteilung innerhalb einer Branche / eines Unternehmens - Grundlage einer anforderungsgerechten Vergütung
• Ziele der Qualifikations- und Eignungsforschung (4) - Aufdecken und Bewerten vergangener Leistungen - Aufdecken und Bewerten gegenwärtiger Leistungen - Prognose Qualifikationspotenziale - Kontrolle Qualifikations- & Potenzialnutzung
• Zusammenhang Soll- und Ist-Qualifikation Betriebsbereich -> Stelle -> Aufgaben -> Anforderungen -> Soll-Qualifikation Spezifische Qualifikation+Arbeitskenntnisse+ Motive&Erwartungen -> Ist-Qualifikation --> der Abgleich der Beiden ergibt den Eignungsgrad!
• Formen Personaler Eignungsprüfung (2+2+2+2) Eignungsprüfung - Eignungdiagnostik - Eignungsbeurteilung -> Personalauswahl -> Personalbeurteilung --> Leistungsbeurteilung --> Potenzial/ Verwendungsbeurteilung
• Funktionen Personalbeurteilung (2 + je 2) Manifeste Funktionen (sind offizielle Ziele): - Führungspolitisch -> effizientere Führung - Personalpolitisch -> Evaluation der Leistungsfähigkeit der Gesamtorga Latente Funktionen/ Auswirkungen (keine offiziellen Ziele): - für Beurteiler: Steuerung der Mitarbeiterführung & des Arbeitsverhaltens - für Beurteilte: Disziplinierungsinstrument, Sozialisationsfunktion
• Verfahren zur Leistungbeurteilung (6) (FREAKZ) - Freie Beurteilung: kein formaler Rahmen - Rangordnungsverfahren ( Summarisch, Paarvergleich, erzwungene Verteilung) -> unmittelbarer Vergleich von MA - Einstufungsverfahren (Merkmals- & Verhaltensorientierte Verfahren) ->Einstufung von Persönlichkeitsmerkmalen und Leistungsverhalten - Aufgabenorientierte Verfahren -> Job- und MA-spezifisches Zustandekommen von Leistung - Kennzeichnungsverfahren (Checklisten, Zwangswahl, Methode der kritischen Ergebnisse) -> vorab definierte Aussagen werden mit dem Verhaltens des MA abgeglichen - Zielorientierte Verfahren -> Abgleich mit zuvor definierten Erwartungswerten
• Durchführung von Personalbeurteilungen (4 B) Beobachtung Beschreibung Beurteilung Beurteilungsgespräch
• Beurteilungsfehler (4+ je 1 Beispiel) 1. Wahrnehmungsverzerrung (Halo-/ Kleber-/ Hierarchie-Effekt) 2. Maßstabsprobleme ( Tendenz.. zur Mitte/ Strenge/ Milde) 3. Bewusste Verfälschung (Beurteilung als Mittel zum Zweck) 4. Kognitive Probleme (Verarbeitung, Speicherung, Erinnerung)
• Selbstdiagnose nach Beurteilungsgespächen (3) 1. Wie war die Beziehung zum Gegenüber? (Wie gewünscht? Hat sie sich verändert? Warum?) 2. Wie war die Haltung des G.? Kenne ich seine Arbeits- & Lebensumstände? 3. Ist der G mir sympatisch? Wofür halte ich ihn? Könnte ich mit ihm zusammenarbeiten?
• Verlauf Beurteilungsgespräch (5) Einstimmung Befund Rückäußerungen Zielvereinbarung Dokumentation Ergebnisse
• Entwicklungsphasen des Personalwesens (und damit auch der Personalentwicklung) (5) 1. Bürokratisierung bis 1960 -> kfm. Bestandspflege 2. Institutionalisierung ab 1960 -> Sozialisierungskonzepte 3. Humanisierung ab 1970 -> Akkomodationskonzepte 4. Ökonomisierung ab 1980 -> Wirtschaftlichkeit 5. Unternehmerische Orientierung ab 1990 -> MA= Mitunternehmer
• Humanisierung 1. Philosophie 2. Strategien (2) 3. Hauptfunktionen (2) 4. Verantwortung (2) 1. Organisation unter die Belange der MA ordnen 2. Spezialisierung, MA-Orientierung der Personalfunktion 3. Ausbau qualitativer Funktionen, Personalbetreuung 4. Personalressort in der Geschäftsleitung, AN-Vertretung
• Ökonomisierung 1. Philosophie 2. Strategien (2) 3. Hauptfunktionen (2) 4. Verantwortung (2) 1. Anpassung von Oragnisation und Persoanl an externe Rahmenbedingungen nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip 2. Dezentralisierung, Rationalisierung von Personalfunktionen 3. Flexibilisierung von Arbeit und Arbeitskräften, Quantitative und freiwillige Personalfunktionen 4. Geschäftsleitung, Personalwesen
• Unternehmerische Orientierung 1. Philosophie 2. Strategie 3. Hauptfunktionen (2) 4. Verantwortung (2) 1. MA ist wichtigste Unternehmensressource, soll als Mitunternehmer gewonnen werden 2. Zentralisierung des strategischen und konzeptionellen Personalmanagements 3. Unternehmerisches Einbeziehen in alle wichtigen Entscheidungen, Evaluation von ökonomischer und sozialer Folgen von Unternehmensentscheidungen 4. Geschäftsleitung, HR
• Ansätze PE (2) Reaktiv: Anpassungsansatz, konkretistische Ableitungslogik Antizpierend: Gestaltungsansatz, doppelte Zweckstrucktur betriebl. PE
• Erweiterter Qualifikationsbegriff (4) eng: Fachkompetenz zum selbstorganisierten Lernen sind aber auch noch nötig: Methodenkompetenz Sozialkompetenz Selbstkompetenz
• Personalentwicklungsinstrumente (6) 1. parallel-to-the-job: Coaching/ Mentoring 2. into-the-job: Berufsausbildung, Unterweisung, Paten 3. on-the-job: Training, qualitätsfördernde Aufgabengestaltung (job enrichment..) 4. near-the-job: Qualitätszirkel, Projektarbeit 5. off-the-job: Planspiele, Kongresse, Seminare 6. out-of-the-job: Ruhestandsvorbereitung, Outplacement-Beratung
• Assimilation vs. Akkomodation nach Piaget Lernen passiert im Wechsel zwischen: Assimilation: Passung von Wissen in vorhandenes Schema Akkomodation: Erstellung neues Schema/ Änderung Schema  
• Verständnis von Lernen: konstruktivistische Sichtweise (2) - durch die Sinne aufgenommene Informationen werden aufgrund bisheriger Erfahrungen & des eigenen Weltbilds verarbeitet - Wissen ist die individuelle Interpretation des Subjekts und unterliegt dessen eigener Realität --> radikal: "Prinzipielle Nichterkennbarkeit der Welt"
• Folgerungen aus dem Verständnis von Lernen (6) - der Lernende handelt aktiv und steuert sein Lerngeschehen selbstständig - Verbindung Lernen& Arbeit ist lernfördernd - Erfahrungshintergrund des Lernenden ist bedeutsam - Wissen kann nicht direkt vermittelt werden - Herkömmliche Lehr/ Lernformen müssen überdacht werden - Lehrprozess muss über unterschiedliche Methoden erfolgen
• Lerbedingungen (6) 1. Kommunikative und Soziale Strukturen 2. Komplexe, lernanregende Lernanlässe 3. Individuelle Lernwege 4. Aneignungskompetenzen 5. Selbstorganisierte Lernprozesse 6. Reflexive Lernprozesse
• Rollenverständnis der Personalentwicklung (3) - Beratung und Lernbegleitung, Unterstützung von "Selbsterschließungsaktivitäten" der MA - Ermöglichungskompetenz: Lernprozess wird ermöglicht - Einbindungskompetenz: Transfer des Gelernten an den Arbeitsplatz wird sicher gestellt (Schulungen durch eigene MA durchführen lassen)
• Nötige Überlegungen zur Durchführung von WB-Maßnahmen (5) - Klären der Erwartungen und Lernbedürfnisse der MA an die WB-Maßnahme - Überlegungen zu möglichen Unterstützungsleistungen / Lernpaten - Überlegungen zu erforderlichen Lernstrukturen - Einbinden des Lernens Einzelner in den organisatorischen Rahmen - Evaluation
• Gründe für die zunehmende Bedeutung älterer AN (4) - Bildungsmisere -> knapp 20% der Jugendlichen sind ohne Schulabschluss - Demografische Entwicklung - Fachkräftmangel - Verlängerung der Lebensarbeitszeit -> zunehmende Bedeutung älterer AN
• 1. Ursachen für nachlassende Beschäftigungsfähigkeit (3) 2. Aufgabe der PE (3) 1. - Berufsunfähigkeit - Qualifikationsverlust - Führungskraftproblem (Hierarchien werden flacher-> FK werden nicht mehr gebraucht) 2. - Erhalten der Beschäftigungsfähigkeit - Ermöglichen lebenslangen Lernens -> Fürsorgepflicht des Arbeitgebers, Möglichkeit der Mitarbeiterbindung
• 2-Komponenten-Modell (Intelligenzforschung) Erkenntnisse der Intelligenzforschung: - Mechanische Intelligenz ("Gehirnhardware", Erkennen von Zusammenhängen, neue kognitive Probleme lösen) biologisch-genetische Vorprägung des Alterungsprozesses ->fluide Intelligenz - Pragmatische Intelligenz ("Gehirnsoftware" sozial/ kulturell vermittelte Fähigkeiten) ->kristalline Intelligenz
• Ergebnisse gerontologischer Forschung (2) - Altersbedingte Abbauprozesse von funktionalen Fähigkeiten - Stabilisierungs- und Wachstumsprozesse bei Erfahrungs- und Expertenwissen und sozialer Intelligenz
• Four-Category-Ansatz 1. Dimensionen (2) 2. Kategorien (4) 1. Kategorisierung von möglichen Tätigkeiten für ältere MA anhand von zwei Dimensionen - Überschreiten funktionaler Fähigkeiten durch gestellte Aufgaben - Möglichkeit der Leistungssteigerung durch Erfahrung 2. Überschreiten / Leistungssteigerung A: nein/ja: age-enhanced-activities -> positiver Zusammenhang zw. Alter und Leistung B: nein/nein: age-neutral-activities -> kein Zusammenhang C: ja/ja : age-counteracted activities -> kein Zusammenhang D: ja/nein: age-impaired activities -> negativer Zusammenhang    
• Handlungsfelder im Umgang mit älteren Beschäftigten (6) Unternehmensstrategie Unternehmenskultur Oragnisationalentwicklung Mitarbeiterflusssysteme Belohnungssysteme Mitarbeiter- / Teamführung
• Definition altersorientierte Gestaltung Unternehmenskultur Inwieweit ist ein konstruktiver Umgang mit älteren MA&FK in den Werten, Normen, Artefakten und den Verhaltensweisen der Mitarbeiter verankert? --> Denkhaltung ggü. Älteren
• Ziele einer altersorientierten Unternehmensstrategie (3) - Integration von FK und MA aller Altersgruppen in das Unternehmen und seine Wertschöpfungsprozesse - Erhaltung und Förderung der Leistungsfähigkeit & -bereitschaft unabhängig vom Alter - Förderung von generationanübergreifendem Wissens- und Erfahrungsaustausch
• Instrumente für eine altersgerechte Organisationsentwicklung (6) - Altersgemischte Teams - Mentoring Programme - Know-How-Tandems - Space Management -> altersgerechte Arbeitsplatzgestaltung - Kommunikationsforen -> Kaffeecke - Wissensdatenbanken
• Altersgerechte Gestaltung der Mitarbeiterflusssysteme 1. PE-Maßnahmen (2) 2. Personalfreisetzung (3) 1.  WB: On-the-job - Integration von Lernen& Arbeiten - Kommunikative Strukturen - möglichst direkter Vollzug des Gelernten -> Auflösung Lernkunstrukte Altersgerechte Laufbahngestaltung: - Entwicklungsmöglichkeiten im Rahmen einer Stelle - Potenzial- & Leistungsbeurteilung 2. - Schrittweise Reduktion der Arbeitszeit - Vergabe von Projektarbeits- oder Beraterverträgen für ehemalige FK - Ausschwingen der Karriere
• Vorteile für Unternehmen bei der Beschäfitigung älterer AN (4) - Verbessern des AG-Images - Verhindern von Know-How-Verlust - Verbessern der Einarbeitung von Nachfolgern - Aufbau eines erfahrenen MA-Pools
• 1. Senioritätsprinzip 2. Probleme damit (4) 1. Entgeltstaffelung nach Betriebszugehörigkeit oder Lebensalter 2. - keine Leistungs- / Motivationsförderung - hohe Personalkosten bei vielen älteren AN - verminderte Attraktiviät für junge MA - Ältere werden seltener eingestellt

zurück  |  weiter 1 / 1