Personalmanagement (Fach) / Kap. 5 Personalmkt & Kap 6 internat. Personalmgmt (Lektion)

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• 1. Def. Arbeitgeberattraktivität 2. Merkmale attraktiver AG 1. Wie sehr wird die organisationale Mitgliedschaft aufgrund unternehmensspezifischer Merkmale als wünschenswert erachtet? 2. - hohe Anziehungskraft auf potezielle Mitarbeiter - hohe Bindungskraft bezüglich aktueller Mitarbeiter
• Ziele von Unternehmen hinsichtlich der Arbeitgeberattraktiviät (4) - Bewerber sollen dem Unternehmen einen Präferenz einräumen ->emplyoyer of choice - externer Arbeitsmarkt: Aufbau von akqusitorischem Potenzial (Generierung von Bewerbungswillen) bei der relevanten Zielgruppe - interner Arbeitsmarkt: Vermeidung unerwünschter Fluktuation, Aufbau& Erhalt eines hohen MA-Commitments
• Definition Personalmarketing sämtliche Maßnahmen zur positiven Beeinflussung des Arbeitgeberimages
• 1. Erläuterung Outside-in-Perspektive 2. These der marktorientierten Sichtweise der AG-Attraktivität 1. Beurteilung der Attraktivität aus Sicht der externen Arbeitsmarktes 2. AG-Attraktivität ist höher je größer der Fit zwischen AG-Image und AN-Vorstellungen
• Vorgehensweise marktorientiertes Personalmarketing (3) 1. Ermittlung Attraktivitätsfaktoren -> Was ist Bewerbern wichtig? 2. Ermittlung des eigenen, aktuellen Images bei potenziellen MA? -> Wie werde ich derzeit wahrgenommen? --> 1.& 2.: (Arbeits-) MaFo, Informationsseite des Personalmarketings 3. Planung, Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen zur Verbesserung des AG-Images --> 3.: Personalmarketing-Mix, Aktionsseite
• (mögliche) Faktoren AG-Attraktivität (6) - Standort (Image, Lebensqualität, Wohnraumangebot, Schulen...) - Branche (Branchenimage, Zukunftsfähigkeit) - wirtschaftl. Situation des Unternehmens (Marktstellung, Ertragslage...) - Führung, Organisation & Zusammenarbeit (Betriebsklima, Führungsstil, Teamorientierung...) - Personalpolitische Parameter (Entgelt, Personalentwicklung, work-life-balance,...) - Job-Design (Aufgabenvielfalt, Bedeutungsgehalt der Aufgabe, Handlungsautonomie...)
• Kritik an der marktorientierten Sichtweise der AG-Attraktivität (7) 1. "Überraschungsfreiheit" der ermittelten Attraktivitätsfaktoren (Bewerber wollen eine interessante Tätigkeit) 2. Vagheit der Attraktivitätsfaktoren ->kaum Handlungsempfehlungen ableitbar 3. Uneindeutigkeit der Ergebnisse hinsichtlich zu berücksichtigender Faktoren und deren Stellenwert ->Studien sind widersprüchlich 4. Konzentratition auf externe AG-Attraktivität ->eigene AN sind völlig egal 5. Erhebungsmethode: -Wahl der Grundgesamtheit (Hochschulabsolventen) - sozial erwünschte Antworten (Entgelt ist unwichtig) 6. Überschätzung der Gestaltbarkeit des AG-Images durch das Personalmkt (nur die Kommunikation wird geändert, nicht der Zustand) 7. Gefahr: Dissonanz zw. extern und intern kommunizierter Attraktivität
• 1. Definition Inside-Out-Perspektive 2. Thesen (4) 3. Vorgehensweise 1. AG-Attraktivität aus Sicht des internen Arbeitsmarktes 2. - jedes Unternehmen hat Attraktivitätsressourcen - Attraktivitätsressourcen sind Ergebnisse der historischen Entwicklung des Unternehmens - Erfolgsrelevant sind solche Ressourcen, die einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz generieren - Wettbewerbsvorteile sind Attraktivitätsressourcen, die: wichtig für Adressaten, unternehmensspezifisch, dauerhaft und wahrnehmbar sind 3. Explizierung interner Ressourcen -> Prüfung auf Wettbewerbsvorteilhaftigkeit -> Kommunikation der Attraktivitätsfaktoren
• Explizierung der Attraktivitätsressourcen 1. Wie? 2. Wen? (5) 1. Befragung von Focusgruppen im Unternehmen 2. -Topmgmt - HR-Mgmt - "High Performer" (->hohes Potenzial & hohe Leistungsbereitschaft) - MA mit Unternehmenszugehörigkeit < 1 Jahr - Bewerber die Angebot abgelehnt haben
• Prüfung auf Wettbewerbsvorteilhaftigkeit von Attraktivitätsressourcen -> wann gegeben? (4) - wichtig für Bewerber/ MA - unternehmensspezifisch -> unterscheidbar von Konkurrenzunternehmen - dauerhaft -> nicht imitierbar - werden wahrgenommen von internen & externen Zielgruppen
• Vorteile ressourcenorientiertes Personalmkt (4) 1. interne & externe Attraktivität im Fokus 2. Differenzierung von Konkurrenzunternehmen möglich -> employer branding 3. real erlebte Bedingungen sind valide informatorische Basis 4. keine Gefährdung des psychlogischen Vertrags-> "Realistic recruitment" verhindert Enttäuschungen
• 1. Möglichkeiten zur Messung der externen AG-Attraktivität mittels AG-Rankings (2) 2. Kritik (je 3 bzw 1) 1. A) Rankings auf Basis von (gestützten) Befragungen examensnaher Studenten B) Ranking auf Basis von Attraktivitätswettbewerben 2. an A: -Ranking ist kein Qualitätssignal - Auswahl Zielgruppe (Studenten) - Kleine Unternehmen unberücksichtigt an B: - bezahlte Bewerbung nötig
• Hochschulmarketing 1. Kontaktkette (5+je ein Bsp) 2. Zweck 1. - Kontaktanbahnung:  gemeinsame Forschungsprojekte, Sponsoring - Kontaktaufnahme: Hochschulmessen, Bewerbertrainings, Broschüren - Kontaktverdichtung: Praktikum, Stipendien, Bildungsfonds - Kontaktpflege: Förderkreise, Auslandspraktika... - Einstellung --> von oben nach unten immer kleinerer Personenkreis 2. dauerhafte Beziehung aufbauen
• 1. Definition internationales Unternehmen 2. Kennzeichen internationaler Unternehmen (2) 1. Unternehmen mit Auslandsbeziehung in substanziellem Umfang --> regelmäßige Transaktionsbeziehungen mit ausländischen Wirtschaftssubjekten --> Oragnisationseinheiten in mehreren Nationen 2. - geographic dispersion -> subunits of parent firm in different countries - multiculturalism -> people from 2 or more countries in the organisation
• Formen der Internationalisierung (2, je 6 Merkmale) außenorientiert: - Export von Waren und DL - Lizenzvergabe ins Ausland - Kooperation mit ausl. U. (Joint-Venture im Ausland) - Minderheitsbeteiligung an ausländischem Unternehmen - rechtlich selbständige Tochtergesellschaften im Ausland -> erst ab hier ist man tatsächlich ein internationales Unternehmen! - Fusion mit ausländischem Unternehmen binnenorientiert: - Import von Waren und DL - Lizenzverwertung ausl. Unternehmen - Kooperationen mit ausländischen Unternehmen (zB Joint-Venture in Inland) - ausländisches Unternehmen erwirbt Minderheitsbeteiligung - rechtlich selbständige Tochergesellschafte(en) einer ausländischen MG - Fusion mit ausländischem Unternehmen
• Mitarbeitergruppen in internationalen Unternehmen nach Morgan (3) parent country nationals (PCNs): MA mit der Staatsangehörigkeit der MG host country nationals (HCNs): MA mit der Staatsangehörigkeit einer TG third country nationals (TCNs): MA mit der Staatsangehörigkeit eines dritten Landes  
• Typologien internationaler Unternehmen 1. Dimensionen (2) 2. Ausgestaltung (3) 3. Einflüsse (6) 1. globale Intergration: Zentralisierungsgrad lokale Anpassung: Anpassung Produkte etc an lokale Gegebenheiten 2. Integration / Anpassung hoch/niedrig: globales Unternehmen hoch/hoch: transnational niedrig/hoch: multinational niedrig/niedrig: geht nicht 3. Einflüsse: - strategische Ausrichtung des Unternehmens - rechtliche Regulierungen - Wettbewerber - Kundenpräferenzen - Unternehmenstradition/ -kultur - gewählte Markteintrittsform
• Personalpolitik internationaler Unternehmen Welche Aufgaben sollten... 1. zentralisiert und wenig lokal angepasst 2. mittel zentralisiert und angepasst 3. lokal angepasst und wenig zentralisiert ..werden? 1. - Arbeitsplatzbewertung - Leistungsbeurteilung - Potenzialbeurteilung - Mitarbeiterführung - Personalcontrolling - internationaler Personaleinsatz 2. -Führungskräftentwicklung - Führungskräfteentlohnung - Personalplanung - Personalbeschaffung 3. - MAentwicklung - Entgeltgestaltung - Arbeitszeitgestaltung - Arbeitsbedingungen - AG-AN Beziehungen - betriebl. Altersvorsorge
• Stellenbesetzung in internationalen Unternehmen ->EPG-Schema nach Perlmutter (3) 1. Ethnozentrismus: zentrale Steuerung durch Unternehmenszentrale, Schlüsselpositionen werden weltweit durch PCNs besetzt (globale Orga) 2. Polyzentrismus: dezentrale Organisation -> Auslandsaktivitäten werden durch HCNs geleitet (multinationale Orga) 3. Geozentrismus: keine Beachtung der Nationalität bei Stellenbesetzungen (transnationale Orga)

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