Organisationspsychologie Organisationsentwicklung (Fach) / Organisationspsychologie (Lektion)

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• Was ist Organisationsentwicklung? - geplante und längerfristig angelegte Veränderung- die auf die Organisation als Ganzes zielt (und nicht nur auf einzelne Einheiten) - und sich dabei am Modell der Aktionsforschung orientiert (d.h. die „Betroffenen“ werden zu Beteiligten, d.h. nicht ein Vortragender, sondern alle gemeinsam). - Ziele sind dabei nicht nur die reine Erhöhung der Produktivität (im Sinne von Rationalisierung) sondern - das Erreichen eines hohen Maßes an Commitment der Personals und Effektivität aller Abläufe - sowie die Stärkung der Lernfähigkeit, Flexibilität und Innovationsbereitschaft einer Organisation.
• Grenzen Sie Organisationsentwicklung von Expertenberatung ab. Gehen Sie dabei auf die Rolle des Beraters und auf die Beratungsbeziehung ein. Expertenberatung- durch Fachexperten, Manager- Einsätze meist nur für kurze Phasen- Rolle des Beraters: Lösungen werden von Fachexperten/ Manager geliefert und (möglichst) den Bedürfnissen der Organisation angepasst- Beratungsbeziehung: Subjekt (Berater)-Objekt (Betroffener)-BeziehungOrganisationsentwicklung- Berater mit psychologischem Berufshintergrund- langfristiger Einsatz in der Organisation, Transformation der Organisation- Rolle des Beraters: wirkt als Katalysator (gibt inhaltl. Empfehlungen, aktiviert Detailwissen), Lösungen werden von den MA erarbeitet- Beratungsbeziehung: Subjekt-Subjekt-Beziehung
• Wo kann Organisationsentwicklung ansetzen? Beschreiben Sie je einen Ansatz und geben Sie ein Beispiel dazu. Änderungsprozesse setzen bei MA an- Grundidee: Individuen werden verändert (O), um Änderung der Organisation zu erreichen- Ziel: Steigerung der Kompetenz und Sensibilität für die in der Organisation ablaufenden Prozesse und Aufgaben ®- Verfahren: Laboratoriums- und gruppendynamische Trainings für arbeitsrelevante Themen, Verbesserung der personalen (sozialen) Kompetenz mittels Trainings (persönlichkeits- und erlebnisorientiert) und Coaching- S & K: strukturaler Ansatz- Änderungsprozesse setzen an der Organisation als sozio-technisches System an- Grundidee: Struktur der Organisation wird verändert, um Änderung der ganzen Organisation zu erreichen- Ziel: Gestaltung der Eingriffe in Arbeitsbedingungen (S) und Sanktionen (K)- Verfahren: Arbeitsgestaltung als qualitative Anreicherung (Job Enrichment), Laufbahnkonzepte- S & O & R & K: prozessualer Ansatz- Änderungsprozesse erfolgen über Eingriffe in die in der Organisation ablaufenden Prozesse- Grundidee: Prozesse (sich wiederholende Verhaltensweisen)  Struktur der Organisation - sowohl Strukturen als auch Prozesse sind Resultat von (früheren) Machtbeziehungen, Verhandlungen etc. (also interaktional vermittelt)- Ziel: Förderung und Rekonstruktion von zwischenmenschl. Prozessen, Veränderung dieser  Änderung in Organisation- Verfahren: Survey-Feedback (Befragung und Ergebnisrückspiegelung), Teamentwicklung, Prozessberatung (z.B. Durchlauf von Dokumenten optimieren durch begleitende Person)
• In welchen Phasen läuft Organisationsentwicklung nach Lewin ab? Prozess der Organisationsentwicklung (Lewin, 1963)auftauen (unfreeze)- Kontakt- Identifikation von Veränderungsbedarf und Problemen- Vorgespräche mit Vereinbarung des Vorgehens (für die Analysephase)- Anstoß der Veränderung, Rahmenbedingungen definieren und Ressourcen bereitstellen- Analyse- Datenerhebung und Auswertung zum Veränderungsthema- Feedback ins Klientensystem- Betroffenheit erzeugen- Akzeptanz schaffen- Widerstände abbauen- Dringlichkeit darlegen- Koalitionen aufbauenverändern (move)- Vision- Vision und Ziele definieren- Konsens der betroffenen Parteien- Partizipation der Betroffenen- hierarchieübergreifende Beteiligung- Konzeption - Konzeption von Maßnahmen und Implementierungsschritten- Verzahnung von Führungs- und MA-Ebene- Zeitrahmen und Flexibilität im Prozess- Kommunikation- Zielgruppenorientiert statt Gerüchteküche- Implementierung- Implementierungsschritte steuern- Maßnahmen erproben- Resultate einfordern- Kommunikation erster Ergebnissestabilisieren (refreeze)- Stabilisierung- Reflexion (Prozess, Ergebnis)- Dokumentation (Schlussbericht)- Evaluation (harte und weiche Kriterien)- Erfolge feiern- Verankerung der Veränderung
• Welche Hindernisse könnten in jeder Phase dem Gelingen von Organisationsentwicklungsmaßnahmen entgegenstehen? Auftauphase:- Unterbrechung von Routinen und Gewohnheiten- Ängste vor: Neuem, Entwertung von Qualifikationen, Verlust von Freiräumen, Statusverlust/Verschlechterung der sozialen Situation, Verlust des Arbeitsplatzes/ Versetzung- einseitige Informationsbasis, da bestehende Machtgefälle nicht berücksichtigt, Kommunikationsbereitschaft von unten nach oben nicht gegeben- Öffnungsprozesse bergen Gefahren (Verlust von Sicherheiten, Ordnung, Routinen, zudem abnehmende Integration)Veränderungsphase:- Doppelbelastung in der Einführungsphase- Versanden bei zu langer Umsetzungsdauer und langwierigen Entscheidungsprozeduren (z.T. gestützt durch passiven Widerstand)- falscher Zeitpunkt für Destabilisierung und überlappende Maßnahmen- hohes Erregungsniveau der Beteiligten (kann zu aktivem Widerstand führen)- Nicht-Wissen (Unklarheiten zum Ist- und Soll-Zustand), Nicht-Können (Fähigkeiten für neue Erfahrungen fehlen), Nicht-Wollen (fehlende Motivation zur Veränderung) und Nicht-Dürfen (Umfeld signalisiert dass Veränderungen nicht erwünscht)Stabilisierungsphase:- Statusverlust einzelner- Rückfall in Parallelsysteme- falsche Wahl der stabilisierenden Elemente (Etablieren von Symbolen, Aufbau von Regelsystemen, Verhalten von Entscheidungsträgern, adäquater Informationsaustausch)- ungenügende Dokumentation
• Worauf sollte in jeder Phase geachtet werden, damit die Organisationsentwicklung gelingt. Auftauphase:- im Rahmen der Kont(r)aktphase:- frühzeitiges Klären von Rollen- psychologischer Vertrag als Basis für Akzeptanz, Vertrauen (soziales Kapital), Fairness, Allianzen- trotzdem eindeutige Festschreibung/ Dokumentation in schriftlichem Vertrag (wechselseitige öffentliche Verpflichtung)- im Rahmen der Analyse:- nicht nur, wenn Probleme, sondern auch wie diese angesprochen werden, wie mit Konflikten, Interessensgegensätzen, Machtgleichgewichtungen umgegangen wird (Meta-Kommunikation)- Kommunikation der Gründe, Inhalte und Folgen der OEVeränderungsphase:- Wandel in kleinen Schritten mit der Möglichkeit der frühzeitigen Korrektur fehlerhafter Entwicklungen- Gefahr des Versandens vorbeugen u.a. durch Einrichten eines Steuerungskomitees (inkl. Top-Management) und frühzeitige Rückmeldung (von Erfolgen) - Qualifikation der Träger und Betroffenen- Dringlichkeit der Maßnahme aufrecht erhalten (gemeinsames Problembewusstsein)- Projektorganisation und RessourcenausstattungStabilisierungsphase:- passende stabilisierende Elemente (Etablieren von Symbolen, Aufbau von Regelsystemen, kohärente und handlungsorientierte Informationen, konstantes Verhalten wichtiger Akteure, Vision und Identitätsentwicklung/ -anschluss)- empfundene Gerechtigkeit herstellen generelle Erfolgsfaktoren: Partizipation, Qualität der Berater (methodische,Kenntnisse, soziale Kompetenzen, Fachwissen), Spezifik & Stimmigkeit der Maßnahmen (Zuschnitt der Maßnahmen auf Problematik)
• Warum wird der Partizipation in der Organisationsentwicklung eine so starke Bedeutung zugemessen? Partizipation hat Einfluss auf motivationale Faktoren- mehr Freiheitsspielräume- mehr Aktivität- weniger Ängste- mehr Interesse- Herausforderung statt Stress- Commitmentund kognitive Faktoren- bessere Entscheidungen- mehr Wissen über Zusammenhänge- kreativere Ideen- bessere Lernvoraussetzungen- subjektive Situationskontrolle.Motivationale und kognitive Faktoren wirken auf- weniger Widerstand- schnellere und häufigere Anwendung- kreativerer und aktiverer Umgang mit Technik- höhere Produktivität- weniger Absentismus und Fluktuation- größere Innovationsbereitschaft.

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