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Management Basics SS13 (Fach) / Business Plan / Strategie (Lektion)

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• Anforderungen an die Unternehmen Anforderungen an die Beziehungen zur Umwelt • Auf Änderungen in der Umwelt muss schnell regiert werden.• Voraussetzung hohe Umweltsensibilität.• Offenheit, Marktnähe, Kundenorientierung, Kooperationsfähigkeit• Früherkennungssysteme, Investor Relations, flexible Organisationsstrukturen Anforderungen an die Binnenstruktur des Unternehmens • Äquivalent zur Umweltorientierung• Wichtige Bereiche sind hier die Flexibilität, Kreativität sowie die Innovationsbereitschaft und Innovationsfähigkeit des Unternehmens• Entwicklung von leistungsstarken Ressourcen, Potentialen und Kompetenzen ist langfristig unabdingbar
• Strategisches Management Befasst sich mit der zielorientierten Gestaltung unter strategischen, langfristigen, globalen, umweltbezogenen und entwicklungsorientierten Aspekten. Es umfasst die Gestaltung und gegenseitige Abstimmung von: 1.Planung2.Kontrolle3.Information4.Organisation5.Unternehmenskultur6.Strategischen Leistungspotentialen
• Grundlage für den Market-based-View „Structure-Conduct-Performance-Paradigma“ nach Mason/Bain Marktstruktur  => Marktverhalten  =>    Martergebnis(=Structure)          (=Conduct)            (=Performance) Folgt einer „Outside-in-Perspektive“ Erfolgsfaktoren werden aus den Marktanforderungen bzw. der Umwelt abgeleitet Nachteile: reaktive, defensive Grundposition, Innovationen werden tendenziell vernachlässigt Bekannter Vertreter: Michael Porter
• Resource-based-View Perspektivwechsel zum reaktiven Market-based-View Quelle des Erfolges ist die Qualität der Ressourcen       Potential         =>      Strategie     =>     Performance(=Ressourcen)                                            (=Gewinn) Ressourcen = Speicher spezifischer Stärken die es ermöglichen, die Unternehmung in einer veränderten Umwelt erfolgreich zu positionieren und somit langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Arten von Ressourcen: 1.Tangible (=greifbare) Ressourcen z.B. Fertigungsanlagen, Gebäude2.Intangible (= nicht greifbare) Ressourcen z.B. Image, Lizenzen3.Human-Ressources, umfasst Know-How, Fähigkeiten, Erfahrungen und Motivation der Mitarbeiter  
• Entwicklung zur strategischen Planung Strategische Planung liegt in der Überlappung zwischen Marked- u. Resourced-based-View
• Strategische Planung Informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potentialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern.
• Komponenten der strategischen Planung: 1. Zielbildung2. Umweltanalyse3. Unternehmensanalyse4. Strategiewahl5. Strategieimplementierung6. Ggf. strategische Kontrolle (Soll-Ist-Vergleich) Umweltanalyse und Unternehmensanalyse werden zusammen auch als strategische Analyse bezeichnet.
• Zielbildung Grad der Abstraktion von HOCH bis NIEDRIG 1. Vision 2. Unternehmensbild 3. Unternehmensziele 4. Geschäftsziele 5. Funktionsbereiche
• Umweltanalyse 1. Gesellschaft 2. Bevölkerung 3. Technologie 4. Politik 5. Gesamtwirtschaft = bilden den Markt (engere, aufgabenspeziefischer Unternehmensumwelt) in dem sich das Unternehmen befindet  
• Umweltanalyse - Five Forces“ nach Michael Porter                                       Bedrohung durch:                                        neue Anbieter   Verhandlungsstarke          Wettbewerber               VerhandlungsstarkeLieferanten                        der Branche                    Arbeitnehmer                                       Intensität der Rivalität                                                Bedrohung                                       durch Ersatzprodukte   Auf allen fünf Ebenen stark ausgeprägter Wettwerber: Fluglinien, Textilien, Hotels  
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• Unternehmensanalyse Zielsetzung der Unternehmensanalyse ist ein System von Stärken und Schwächen eines Unternehmens. Der Weg zu einer Stärken-Schwächen-Analyse beinhaltet drei Schritte: 1.Ermittlung der Quellen von Stärken und Schwächen. Ein Instrument ist die Wertkettenanalyse von Porter. 2.Ob eine Stärke oder Schwäche zu einem strategischen Erfolgsfaktor wird, bestimmt die Wettbewerbssituation. Deshalb ist auch immer eine Konkurrenzanalyse durchzuführen. 3.Empirisch abgesicherte Messung der Bedeutung der strategischen Erfolgsfaktoren und Auswahl der notwendigen Strategien.
• Wertekette nach Porter Unterstützende Aktivitäten: Unternehmensinfastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Primäre Aktivitäten: Eingangslogistik Operationen Marketing & Vertrieb Ausgangslogistik Kundendienst Beide Aktivitäten zusammen führen zu Gewinnspanne Primäre Aktivitäten sind direkt mit der Herstellung und dem Vertrieb des Produktes verbunden. Unterstützende Aktivitäten unterstützen die Primäraufgaben.
• Konkurrenzanalyse Stärken und Schwächen sind stets relative Größen im Verhältnis zur Konkurrenz. Deshalb ist die Stärken- und Schwächenanalyse untrennbar mit der Konkurrenzanalyse verbunden. Die Konkurrenzanalyse besteht aus 4 Schritten: (1)Beschreibung der gegenwärtigen Strategie der Konkurrenten (2)Analyse der Selbsteinschätzung der Konkurrenten und ihrer Bewertung der Branche (3)Ermittlung der Stärken und Schwächen der Konkurrenten (4)Identifikation der zukünftigen Ziele der KonkurrentenProblem: Informationsbeschaffung
• SWOT-Analyse 1.Kombination von Unternehmensanalyse und Umweltanalyse 2.Entwickelt von der Harvard Business School Strengths &        =     Stärken &      =     UnternehmensanalyseWeaknesses             Schwächen Opportunities &   =   Chancen &     =     Umweltanalyse Threats                     Risiken 3.Stellt einen konkreten Zusammenhang sowie Abhängigkeiten zwischen Unternehmen und Umwelt her
• Strategiewahl - Kostenführerstrategie 1.Ziel: preisgünstigster Wettbewerber2.Erfordert eine rigorose Politik der Kostensenkung. Möglich Maßnahmen: Ausnutzung von Lernkurveneffekten Fixkostendegression Standardisierung Durchforstung der Kostenstruktur  
• Strategiewahl - Differenzierungsstrategie Ziel: Herstellung und Angebot von Produkten die sich in Qualität und Service von den Konkurrenzprodukten deutlich abheben. Dadurch soll die Preiselastizität der Nachfrage verringert werden. Es wird ein monopolistischer Bereich geschaffen oder ein vorhandener monopolistischer Bereich vergrößert.
• Strategiewahl - Nischenstrategie 1.Ziel: Ausrichtung auf ein ganz bestimmtes und eng abgegrenztes Käufersegment. Es wird ein Teilmarkt mit einer Personengruppe von spezieller Bedürfnisstruktur bedient. Beispiele: Ausrüstungen für seltene Sportarten Taschenuhren von Patek Philippe Ferrari Sportwagen  
• Strategieimplementierung umfasst drei Aufgaben: 1.Die sachliche Aufgabe: Zerlegung einer Strategie in Einzelmaßnahme 2.Die organisatorische Aufgabe: Ablauforganisation der Strategieimplementierung 3.Die personale Aufgabe: Schaffung persönlicher Voraussetzungen für die Implementierung Strategieimplementierung umfasst alle Aktivitäten, die zur Verwirklichung einer Strategie erforderlich sind.
• Herausforderung bei der strategischen Umsetzung - Studie von David Norton 1.Nur 5 % der Mitarbeiter haben die Strategie verstanden 2.85% der führenden Teams beschäftigen sich weniger als eine Stunde im Monat mit der Strategie 3.60% der Unternehmen stellen keine Verbindung zwischen den Ressourcen und der Strategie her 4.Nur 25% der Manager gab an, ein mit der Strategie verbundenes Anreizsystem zu haben
• Strategische Kontrolle 1.Umfasst nicht nur den Soll-Ist-Vergleich2.Begleitet die Planung als kontinuierlichen Prozess3.Besteht aus: Strategischen Prämissenkontrolle Strategischen Planfortschrittskontrolle Kontrolle der strategischen Potentiale 4.Ferner werden im Rahmen eines Kontrollsystems bestimmt: Kontrollträger Kontrollprozess Kontrolltechniken Kontrollbereiche Kontrollrechnung  
• Definition: Strategische Kontrolle Ein systematischer Prozess, der parallel zur strategischen Planung verläuft und durch Ermittlung von Abweichungen zwischen Plangrößen und Vergleichsgrößen den Vollzug und die Richtigkeit der strategischen Planung überprüft.
• Marketing & Vertrieb Marketing-Mix Produktpolitik Preispolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik
• Produktpolitik Geschäftsidee => Produkt/Anwendung => Produktpolitik   Facebook: Produktentwicklung, Eigenschaften Name, Markenartikel Einsatz, Leistung Wettbewerbsvorteil Einzelprodukt, Baukasten Ausstattung, Verpackung Gesetzliche Vorschriften Genehmigung, Tests Schutzrechte, Patente Service, Gewährleistung § 355 BGB, § 312 d BGB  
• Preispolitik Wettbewerbsorientierung (Preise in Relation zum Wettbewerb) Nachfrageorientierung (Preise in Abhängigkeit von der Nachfrage) Nutzenoptimierung (Bei einigen Produkten gibt es keinen kalkulatorischen Zusammenhang zwischen Kosten und Preisen: Innovationen, exklusive Produkte => hoher Zusatznutzen) Kostenorientierung (I.d.R. Kosten plus Gewinnzuschlag:                                 * Preis vorrangig, Service untergeordnet                                 * Volumengeschäft, große Stückzahlen) => Preispolitik setzt voraus: Detaillierte Kenntnis der eigenen Kosten
• Distributionspolitik = Wahl der Absatzwege                                     Unternehmen:Entscheidungskriterien: 1) Produktkategorie, Preis , Kauffrequenz, Wettbewerber 2) Wirtschaftlichkeit, Kontrolle, Flexibilität 1. Direkt konventionell => Eigene Organisation 2. Direkt (neu) => Internet 3. Indirekt => Handelsvertreter, Agenturen => Einzel u. Großhandel Versand => Kunden (Weiterverarbeitung, Endverbraucher)
• Kommunikationspolitik          wer?               sagt was?       wodurch?           wem?Kommunikator =>   Botschaft   =>   Medium    => Empfänger => Wirkung Zur Kommunikationspolitik gehören regelmäßig: 1.Werbung (TV, Internet, Zeitungen, Radio, Plakate etc.)2.Verkaufsförderung (Messen, Ausstellungen, Vorführungen, Rabatte etc.)3.Public Relations (Unternehmens-/Produktnachrichten)
• Management Aspekt mit entscheidender Bedeutung Managementteam Teilweise wichtiger als das sowieso erfolgversprechende Unternehmenskonzept Positiv wirkt regelmäßig die Darstellung der unterschiedlichen Qualifikationen der Teammitglieder (vgl. Kapitel 3.1.1) Ebenfalls wichtig: guter persönlicher Zusammenhalt im Team Human Resources = Humankapital
• Organisation Darstellungsform Organigramm Schnelle Übersicht über die internen Strukturen Ggf. mit Angabe der Mitarbeiterzahl Organisationsarten:1.Linienorganisation (Einlinien-,Mehrlinien-, Stablinienorganisation)2.Spartenorganisation3.Matrixorganisation4.Projektorganisation
• Finanz-/Dreijahresplanung Erfaßt im wesentlichen folgende Rahmendaten: 1.Investitionen2.Betriebsmittelbedarf3.Liquiditätsplanung4.Marketingvorhaben5.Entwicklungsvorhaben
• Erfassung der 5 Rahmendaten durch: Liquiditätsplanung  => Erhaltung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens. Berücksichtigung aller Ein-/Auszahlungen Gewinn-/Verlustrechnung (Zeitraumbetrachtung) => Saldo aus Erträgen und Aufwendungen. Gesetzlich vorgeschrieben. Muss gemeinsam mit der Bilanz bei Finanzamt eingereicht werden. Bilanzen (Stichtagbetrachtung) => Überblick über die Vermögens- und Eigenkapitalentwicklung. Basis für Kennzahlen z.B.• Eigenkapitalquote• Eigenkapitalrentabilität
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• Bedeutung der Liquidität Mangelnde Liquidität ist neben einer zu geringen Eigenkapitaldecke bzw. Überschuldung die häufigste Insolvenzursache bei Unternehmungen. Mangelnde Liquidität tritt häufig überraschend ein, vor allem, wenn in der Unternehmung nur eine unzureichende Liquiditätsplanung durchgeführt wird.
• Ziel der Liquiditätsplanung Beantwortung der Frage „Wann fallen welche Zahlungen an?“Zahlungsverpflichtungen frist- und vertragsgerecht nachkommen Planung der Kosten und Umsätze reicht nicht aus. Wichtig ist die Erfassung der Zahlungsströme (Ein-/Auszahlungen) des Unternehmens. Geringe liquide Mittel erhöhen das Insolvenz-/Liquiditätsrisiko, zu hohe liquide Mittel beeinflussen die Rentabilität negativ.  
• Liquiditätskennzahlen stellen den kurzfristigen Verbindlichkeiten die Vermögenswerte mit gleicher Fälligkeit bzw. Liquidierbarkeit gegenüber
• Liquidität 1. Grades (Liquide Mittel / Kurzfristiges Fremdkapital) x 100
• Liquidität 2. Grades (Liquide Mittel + kurzfristige Forderungen/ Kurzfristiges Fremdkapital) x 100 Ein Liquiditätsgrad 2 von rund 100% kann als erstrebenswert betrachtet werden
• Liquidität 3. Grades ((Liquide Mittel + kurzfristige Forderungen + Vorräte)/Kurzfristiges Fremdkapital) x 100   Ein Liquiditätsgrad 3 von rund 200% kann als erstrebenswert betrachtet werden
• Window-Dressing Beispiel: Ein Unternehmen gelangt kurz vor dem Bilanzstichtag zu einer Liquidität 2. Grades von 40 % und liegt damit weit unter dem regelmäßig geforderten Wert von 100 %. Liquidität 2. Grades = (40 GE/100 GE) x 100 = 40 % Am Bilanzstichtag nimmt das Unternehmen einen einwöchigen Kredit in Höhe von 200 GE auf und ermittelt damit eine Liquidität 2. Grades von 80 %, da sich sowohl die kurzfristigen Verbindlichkeiten als auch die liquiden Mitteln um jeweils 200 GE erhöhen. Liquidität 2. Grades = (240 GE / 300 GE) x 100 = 80 % Das Unternehmen kann hiermit durch eine einfache Bilanzverlängerung die Liquiditätskennziffern erheblich verbessern.
• Goldene Finanzierungsregel ("Goldene Bankregel") Fristenübereinstimmung zwischen Kapitalbeschaffung und Rückzahlung einerseits und Kapitalverwendung andererseits
• "Goldene Bilanzregel" Fristenübereinstimmung zwischen Kapital u. Vermögen mit der Förderung bestimmter Finanzierungsarten 1) In engster Fassung: Das Anlagevermögen ist mit Eigenkapital zu finanzieren. 2) In weiterer Fassung: Das Anlagevermögen ist langfristig, d.h. mit Eigenkapital und langfristigem Fremdkapital zu finanzieren. 3) In noch weiterer Fassung: Alles langfristig gebundene Vermögen (einschließlich langfristig gebundener Teile des Umlaufvermögens) soll langfristig finanziert sein.
• Der Cash-flow als Erfolgskennzahl 1. Analyse der Finanz- u. Ertragskraft eines Unternehmens Zahlungsstrom orientierte Kennzahl, bei der aus der Erfolgsgröße „Jahresüberschuss” alle diejenigen Aufwands-und Erfolgsgrößen eliminiert werden, die in der Abrechnungsperiode nicht zu Aus-und Einzahlungen führen. Je höher desto positiver ist die Liquiditätslage zu beurteilen Aufgrund seiner Bewertungsunabhängigkeit wird er auch für erfolgswirtschaftliche Analysen herangezogen  
• Berechnung des Cash-flow Konventionell wird der Cash-flow nicht direkt, sondern indirekt ermittelt, d.h., ausgehend von der Erfolgsgröße (Jahresüberschuss) werden auszahlungsunwirksame Aufwendungen (z. B. Abschreibungen) hinzugerechnet und zahlungsunwirksame Erträge (z. B. Zuschreibungen) abgezogen. Jahresüberschuss (Ergebnis nach Steuern)+ Aufwendungen, die nicht zu Auszahlungen geführt haben– Erträge, die nicht zu Einzahlungen geführt haben= Cash-flow In der Praxis wird der Cash-flow häufig in seiner einfachsten Form verwendet: Jahresüberschuss + Abschreibungen +/- Veränderung Rückstellungen = Cash-flow
• Rückstellungen = (§249 HGB) Schulden gegenüber Dritten, deren Eintritt oder Höhe am Abschlussstichtag unsicher ist. Diese werden erfasst, um die bestehenden Verpflichtungen des Unternehmens richtig darzustellen. Die Auflösung von Rückstellungen ist nur möglich, soweit der Grund für die Bildung entfallen ist.
• Rücklagen = (§58 AktG) Bei Kapitalgesellschaften sind Rücklagen Teil des Eigenkapitals. Sie dienen der Selbstfinanzierung des Unternehmens und der Stärkung der Eigenkapitalbasis. Konkrete Zwecke sind beispielsweise die Deckung von Verlusten oder künftige Investitionen.
• Gewinn-/Verlustrechnung Abkürzung: GuV Wichtiges Instrument für potentielle Investoren um die zu erwartenden Ergebnisse zu beurteilen. Zeitraumbezogene Gegenüberstellungen von Aufwendungen und Erträgen. Die Anfangs- und Endbestände der GuV korrespondieren mit der Bilanz. GuV & Bilanz bilden den sogenannten Jahresabschluss (§ 242 Abs. 3 HGB ) Man unterscheidet in der GuV zwischen zwei Verfahren:1.Gesamtkostenverfahren § 275 Abs. 2 HGB2.Umsatzkostenverfahren § 275 Abs. 3 HGB
• Struktur der GuV                                                       Jahresergebnis                       Ergebnis der                                             Außerordentliches                      gewöhnlichen                                           Ergebnis                  Geschäftstätigkeit Betriebsergebnis       Finanzergebnis
• Gliederung der Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren UmsatzerlöseBestandsveränderungenSonstige betriebliche ErträgeMaterialaufwandPersonalaufwandAbschreibungen (Anlage- u. UmlaufvermögenSonstige betriebliche AufwendungenErträge aus BeteiligungenZinserträgeAbschreibungen (Finanzanlagen u. Wertpapiere)Zinsaufwendungen= Ergebnis der gewöhnlichen GeschäftstätigkeitAußerordentliche ErträgeAußerordentliche Aufwendungen= Außerordentliches ErgebnisSteuern v. Einkommen u. Ertrag= Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag
• „Plan“-Bilanzen Grundlage des Wortes Bilanz (lateinischen Adjektiv bilanx = zwei Waagschalen hebend) ist die Vorstellung einer im Gleichgewicht befindlichen Waage. Die Wesensmerkmale einer Bilanz sind: a)Bilanz als Gegenüberstellung zweier Größen an einem bestimmten Stichtagb)Die Summen der beiden Größen sind gleich Aktiva                            Passiva_________________________________Vermögen                      KapitalAnlagevermögen           EigenkapitalUmlaufvermögen           Fremdkapital__________________________________Summe Aktiva               Summe Passiva
• Funktionen der Bilanz: Informationsfunktion:Intern und extern, als Grundlage für Kontrolle, Disposition und Planung, Bilanzanalyse, BilanzvergleichRechenschaftsfunktion:Intern und extern, gesetzlich und freiwillig, gegenüber Eigentümer, Gläubiger und öffentlich-rechtlichen InstitutionenDokumentationsfunktionNachweis inner- und zwischenbetrieblicher Wertbewegungen, Nachweis der in der Buchführung aufgezeigten GeschäftsvorfälleSicherungsfunktionNachweis der Erhaltung und der Möglichkeit der Rückzahlung von Fremdkapital gegenüber den GläubigernErmittlungsfunktionErfolgsermittlung als Grundlage der Erfolgszurechnung und -verwendung sowie als Grundlage der Besteuerung;Vermögens- und Kapitalermittlung als Grundlage für Auseinandersetzungen, Fusionen, Vergleich, Konkurs    
• Rentabilitätsrechnungen Unter Rentabilität wird eine Beziehungszahl verstanden, bei der eine Ergebnisgröße zu einer dieses Ergebnis maßgebend bestimmenden Einflussgröße in Relation gesetzt wird. Die Rentabilitätsanalyse ist grundsätzlich aussagefähiger als die Betrachtung der absoluten Erfolgsgrößen Ausprägungen: Eigenkapitalrentabilität Gesamtkapitalrentabilität Betriebsrentabilität Umsatzrentabilität
• Definition - Eigenkapitalrentabilität Die Renditeerwartung der Gesellschafter richtet sich nach den Risiken, denen das Haftungskapital ausgesetzt ist. In der Grundversion setzt Eigenkapitalrentabilität das Jahresergebnis in Beziehung zum Eigenkapital und bringt somit die „Rendite“ des von den Anteilseigner investierten Kapitals zum Ausdruck: Stille Reserven sind Teile des Eigenkapitals, deren Höhe jedoch aus der Bilanz nicht unmittelbar ersichtlich ist und meist unberücksichtigt bleibt.

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