Projekt und Umfeld (Fach) / A6 Projektorganisation (Lektion)

Kapitel A6 1-6

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• A 6.1 Welche Grundformen der Projektorganisation gibt es? D 2 C 2 B 3 A 4 Einfluss- (Stabs-) projektorganisation Reine (=Autonome) Projektorganisation Matrixorganisation Dominanz bei Stammorganisation ausgewogene Matrixorganisation Dominanz bei Projektorganisation Projektgesellschaft - rechtliche Verselbständigung gegenüber der Stammorganisation (Konsortium aus mehreren Organisationen) International Arbeitsgemeinschaft (fehlendes Leitunternehmen mit Hauptverandwortung) Konsortium (Konsortialausschuss leitet das Konsortium (Vertreter der Geschäftsführung beteiligter Unternehmen) und entscheidet welches beteiligte Unternehmen als Leitunternehmen im Projekt auftritt) Integrietes Projektteam (IPT) (Einigung auf eine Projektleitung (IPT) welchs einem übergerordnetem Gremium unterstellt ist)
• A 6.2 In welchen Merkmalen unterscheiden sich die einzelnen Grundformen der Projektorganisation? D 2 C 3 B 3 A 4 Einflussprojektorganisation (Installationsaufwand nur gering)= Projektmanager besitzt Stabsfunktionen- gegenüber andere Stellen keine Weisung, sondern nur Koordinationbefugnisse. Einfluss auf Projekt nur durch Autorität und Verhandlungsgeschick. Er trifft keine wichtigen Entscheidungen (für Kosten und Ergebnisse nicht verantwortlich) Informationssammler, -verteiler, auf Verzögerung aufmerksam machen, Entscheidungen vorzubereiten, Empfehlungen geben und Aktivitäten anzuregen Ressourcenautonomie (Verfügungsmacht über personelle und sachliche Einsatzmittel ) schwach ausgeprägt Auf Projektstörung kann nur träge reagiert werden! Reine Projektorganisation = PM steht an der Spitze und ist für dei Entscheidungen zuständig und verantwortlich, hohe Ressourcenautonomie, disziplinarischer Vorgesetzter (Verantwortung richtet sich weitestgehend nach der Organisationshierachie ), Einsatzmittel auf die Projektaufgabe ausgerichtet, Auf Störungen können schnell reagiert werden Nachteil: oft schwer das Projektpersonal in die Linienorganisation zu überführen (hohe Umstellkosten), Auslastung der Personen stark unterschiedlich (Anlaufphase vs. Realisierung-) Matrixorganisation = Befugnisse und Verantwortungen werden aufgeteilt (Multi command system = ein Mitarbeiter is an mehreren Vorhaben beteiligt) Konflikte zwischen Projektleitung und Fachabteilung zwangsläufig Interessen der Fachabteilungen hindern das Projekt (Fachabteilung will profitieren) Befugnisse Projektleitung (Wann, Was Wo) Linieninstanzen (Wie, Womit, Woher) Vorteil: keine Umstellkosten, Mitarbeiter bleiben in den Fachabteilungen, Personalbestand kann dem wechselnden Bedarf angepasst werden, Eindeutige Verantwortung von Projektzielen beim Projektleiter Nachteil: Kommunikationsintensiver, bei mangelnder Abgrenzung von Befugnissen kommt es zu Konflikten
• A 6.3 Wann können Projekte auch im Rahmen der Stammorganisation realisiert werden? D 1 C 2 B 2 A 3 Meist überfordern komplexe Projekte die funktionale Stab-Linienorganisation (viele Einzelaktivitäten zu koordinieren) Ohne Koordination tendiert es zum sequentiellen Projektdurchlauf wenn nur eine Organisationseinheit das Projekt abwickelt nur wenige Verknüpfungen und kein Ressourcenverbund mit anderen Organsationseinheiten besteht andere Instanzen nur Service- oder Dienstleisterfunktionen erbringen der Personaleinsatz verhältnismäßig niedrig ist Kontrollspanne =die Zahl der Projekte für die eine Führungskraft verantwortlich ist
• A 6.4 Wann sind welche speziellen Projektorganisationsformen empfehlenswert? D 2 C 2 B 3 A 4 Hohe Komplexität Ressourcenverbrauch überschreitet eine bestimmte kritische Höhe Hohen Neuheitsgrad oder strategische Bedeutung Hohes Risiko, das eingesetze Mitarbeiter ihre Aufgabe nicht erfüllen können Stammorganisation muss Kriterien operationalisieren (was ist kurze Projektlaufzeit, wann ist das Bedürfnis nach zentraler Steuerung notwendig)  
• A 6.5 Was ist die Aufgabe von Projektsteuerungsgremien? D 2 C 2 B 2 A 3 auch genannt Portfolioboards Sie sind für alle Projekte im Unternehmen oder einer Untermenge zuständig dem Gremium gehören höhere Führungskräfte des Unternehmens an Iniitierung grobe Zielfestlegung Ernennung des Projektleiter Schlichtungsinstanz bei Konflikten wichtig strategische PM( sinvolle auswählen, aussichtslose stoppen, ausgesuchte Priorisieren (Dem PL unterliegt das operative PM Wichtig: Wichtige Entscheidungen kann nur jemand fällen, der die Unternehmensstrategie und das gesamte Portfolio genau kennt Sonderfall Lenkungsgremium: temporäres Managment für Reorganisationsprojekte um den Projektfortschritt zu verfolgen, über Annahme und Ablehnung von Meilensteinergebnisse zu entscheiden, Konflikte um Befugnisse zwischen Projektleiter und Linie zu klären
• A 6.6 Welche Aufgaben haben Projektcontroller und Projektcontrolling? D 2 C 3 B 3 A 4 Projektcontroller sorgt für Transparenz im Projekt (Dienstleister des PL) dezentralisiert wirtschaftlichkeit prüfen unterstützen (Assistent) Standardisierung im Projektablauf und -umsetzung (Methoden, Dokumentation) Plannungsrechnung (Soll-Ist/Soll-Wird-Vergleiche) Projektcontrolling zentralisieren
• A 6.7 Welche Aufgaben hat der Projektleiter? D 2 C 3 B 3 A 4 über alle Bereiche koordinieren Zielsetzung klären und Projekt definieren Projektstrukturplan erstellen, Arbeitspakete und Mittel planen, Budgetierung Projektablauf koordinieren Projektteam einberufen und leiten Termine planen und überwachen Projektkostenentwicklung planen und verfolgen Projektfortschritt beobachten Planabweichung erkennen und gegenmaßnahmen einleiten Änderungen prüfenund abstimmen, Update der Projektpläne An den Projektsteuerungsausschuß berichten Instrumente anwenden die im Unternehmen zur Verfügung stehen (Prozesse) Informationsfluss sicherstellen erforderliche projektbezogene Aufbau- und Ablauforganisation ausgestalten Projekt vertreten (intern/extern)
• A 6.8 Welche Verantwortung trägt der Projektleiter? D 2 C 3 B 3 A 4 für das operative PM Realisierung von Projektzielen Termin, Kosten Leistung/Produktqualität für die Koordination der Projektbeteiligten und ihrer Arbeitspakete
• A 6.9 Welche Aufgaben hat ein Projektsteuerungsausschuss? D 2 C 2 B 2 A 3 strategische Aufgaben Projektaufträge entgegen nehmen Projektleiter ernennen projektstrategische Entscheidungen treffen Projektdefinition überprüfen und unterzeichnen an der initiierung neuer Projekt mitwirken Priorisierung der Umsetzung der Produktstrategie (lang und mittelfristige Planung) Personaleinsatz und Kostenentwicklung planen und überwachen Beauftragung von Externer entscheiden Projekt überwachen (Übergeordnet) Entscheidung für die Geschäftsleitung vorbereiten Projektbezogene Konflikte lösen
• A 6.10 Wie kann man ein Projektsteuerungsgremium und einen Projektsteuerungsausschuss voneinander abgrenzen? D 2 C 2 B 2 A 3 ständig installiert vs. temporär eingesetzt

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