ITC (Fach) / Prüfungsfragen (Lektion)

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• Inwiefern stellt die Wirtschaftlichkeit der Informationsverarbeitung eine besondere Herausforderung und Problematik für die Managementpraxis dar? Folgende Phänomene stellen eine besondere Problematik im IT-Bereich dar: ·         sinkende oder gleichbleibende IT-Budgets ·         eine extrem hohe Arbeitskräftefluktuation bei den im IT-Bereich Beschäftigten ·         steigende Benutzerzahlen, die IT-Support benötigen ·         größere Anforderungen an die IT-Abteilungen durch Fachabteilungen und Unternehmensführung. Viele Studien zeigen außerdem auf, dass in der IT vielfach Kostenverschwendungen auftreten.
• Nehmen Sie eine Einordnung dese Begriffs „IT-Controlling“ vor, indem Sie die wesentlichen Merkmale und Ziele eines modernes IT-Controlling skizzieren! Begriff: Kommt aus dem EnglischenBedeutet lenken oder steuern Umfasst Planen, steuern/lenken, Kontrolle Liefert Informationen an Stakeholder Soll-Ist-Vergleiche (Abweichungsanalyse)  Merkmale: Hat sich zu einem unentbehrlichen Führungsinstrument entwickelt  Bietet die Möglichkeit vom reinen Reagieren auf Situationen und Entwicklungen wegzukommen und zum Agieren zu gelangen Formalziele in Bezug auf Controlling-Objekte sind Effektivität und Effizienz Allgemeine Ziele sind die Schaffung ovn Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz über den IT-Einsatz und IT-Investitionen Instrumentarium zur Steuerung und Kontrolle der IT-Kosten Typische Prozesse: Kostenplanung, ILV, Soll-Ist-Vergleiche zu Produkten, Ressourcensteuerung, Steuerung der IT-Service, Projektcontrolling (Einzelprojekte, Multiprojektmanagementprozesse)  Ziele: IT-Risiken minimieren Wirtschaftlichkeit erhöhen Kostentransparenz schaffen Adäquate Steuerungsmaßnahmen erkennen durch Soll-Ist-Vergleiche Verbesserung der IT-Prozesse (durch IT-Servicecontrolling)  
• Wo liegen die wesentlichen Unterschiede zwischen dem operativen und dem strategischen IT-Controlling? Beim operativen IT - Controlling steht die effektive Entwicklung von IT - Lösungen, der reibungslose IT - Betrieb sowie die Weiterentwicklung und Wartung von Informationssystemen im Mittelpunkt. Ausgehend von Kosten - und Leistungsdaten erfolgt eine Steuerung der Prozesse und Produkte über konkrete Kennzahlen und ein angepasstes Berichtswesen.   Strategisches Controlling stellt demgegenüber die Synchronisierung der Unternehmensziele mit der Informationssystem - Strategie in den Mittelpunkt. Angesichts des steigenden Kostendrucks ist es für Unternehmen heute außerordentlich wichtig, IT - Aktivitäten in einen ganzheitlichen Leistungsmanagement - Ansatz zu fassen. Das Ziel: ein umfassendes strategisches IT - Controlling aufzubauen, um eine größtmögliche Transparenz der IT - Kosten und Leistungen zu schaffen. Dabei geht es vor allem um die Initiierung und Planung von IT-Vorhaben und die Priorisierung dieser Vorhaben, mit dem Ziel der Verbesserung der strategischen Position der Organisation durch die implementierten Informationssysteme.   Unterschiede: ·         Zielorientierung (kurz-, mittel-, langfristig) ·         Methoden und Techniken ·         Notwendige Prozesse bzw. der Anforderungen an die Arbeitsweise (Teamorientierung, Beratung etc.) ·         Berichte und Studien
• Welche Teilgebiete werden in der Praxis des IT-Controlling unterschieden ·         IT-Portfolio-Controlling (strategisches Controlling) -         Bewertung von Projektanträgen und Projektgenehmigungen als Planungsgrundlage -         Ziel: Unterstützung der Unternehmensstrategie -         Daraus ergeben sich strategische Planungen für Informationssysteme (Make or Buy-Entscheidungen) ·         IT-Produkt- und Infrastruktur-Controlling -         Behandelt Total Cost of Ownership und generelle IT-Budgetierung -         Ziel: Nachhaltige Senkung von Kosten ·         IT-Projekt-Controlling -         Überacht, steuert und unterstützt das IT-Projektmanagement, um Planungen zu koordinieren ·         Beschaffungscontrolling -         Ziel: IT-Ressourcencontrolling -         Beinhaltet das Ressourcenmanagement (Daten, Anwendungen, Betriebsmittel, Vernetzung und Personal) -         Dient als Instrument zur Leistungssicherung und Kostensenkung ·         IT-Risikocontrolling -         Wird für die Zukunft ein steigender Stellenwert zugebilligt
• Welche Vorgehensweise hat sich für den Aufbau eines leistungsfähigen IT-Controlling in der Praxis bewährt? Um ein IT-Controlling aufzubauen hat es sich bewährt, zuerst Konzept für die Anwendung zu entwickeln und anschließend Maßnahmen für die Umsetzung durchzuführen.Zu den Maßnahmen zählen:•    Positionierung zum IT-Controlling (Verständnis)•    Festlegung der Zielsetzungen•    Auswahl der Schwerpunkt-Arbeitsgebiete/Prozesse: Kostentransparenz (Kostenermittlung); Entwicklung von Produkt-/Leistungskatalog (Servicekatalog); ILV; Teilgebiete wie Produktcontrolling•    Aufbau von Kennzahlen und Berichten (Monitoring und Perfomance-Management)•    Die Definition der Ergebnisse des IT-Controllings•    Eine IST Analyse aller bisherigen Daten und Informationen•    Nach der IST Analyse werden die Anforderungen an zukünftig benötigte Informationen definiert•    Letzter Schritt ist die Festlegung der durchzuführenden Prozesse des IT- Controllings
• Welche Prozesse lassen sich im IT-Controlling identifizieren, und wie sind diese zu optimieren? Im strategischen IT-Controlling sind folgende Prozesse definiert:•    IT-Strategieentwicklung (Synchronisierung von Unternehmenszielen und IT-Strategien) und Fortschreibung•    Planung, Entwicklung und Controlling von IT-Architekturen•    Priorisierung von Aktivitäten und Projektportfolios (Masterplanung, Portfoliomanagement-Prozesse)Im operativen IT-Controlling sind folgende Prozesse definiert: •    Infrastrukturcontrolling•    Produktcontrolling (incl. Produkt Life Cycle Management)•    Controlling von Betrieb und IT Abwicklung•    IT-Projektcontrolling•    BeschaffungscontrollingProzesse sind fortlaufend zu optimieren  durch die Aufgabe des IT-Controllers zur Planung, Koordination und Steuerung der IT und ihrer Aufgaben.
• Skizzieren Sie die Inhalte einer Stellenbeschreibung für die Position eines IT-Controllers im Unternehmen! Planungsaufgaben:-    Definition der informationswirtschaftlichen Ziele (IT-Budgetierung)-    operative Ergebnisplanung (IT-Beschaffungsplanung)-    strategische Informationssystemplanung (Make or Buy etc.)-    Laufende Planungen zu den Budgets-    Soll-Ist-Vergleiche-    Kennzahlenauswertung und Maßnahmeninitiierung-    Durchführung der Leistungsverrechnung-    Projektfortschrittskontrollen-    Reporting-    Produkt- und Leistungskataloge führenKontroll- und Analyseaufgaben:-    Ist-Daten-Ermittlung (Zeiten, Kosten, Bestände, etc.)-    Abweichungsanalysen-    Schwachstellenanalyse    Organisatorische Einordnung: -    Stabsfunktion (Stab in der IT-Abteilung oder bei der GF)-    Eingliederung in der Controlling-Abteilung-    Eingliederung in der IT-AbteilungSteuerungsaufgaben:-    Soll-Ist-Vergleiche (Kosten, IT-Budgets)-    Einleitung und Durchführung von-    Korrekturmaßnahmen-    Erkennen und Beseitigen von-    EngpässenBefugnisse:-    Richten sich nach der Einbettung im Unternehmen (allgemeine Stabsstelle, Funktion innerhalb einer Organisationseinheit, inhaltliche aber nicht disziplinarische Zuordnung zu einer Organisationseinheit)-    Entscheidungsbefugnisse: Budgetierungsdetails (Globalbudget wird vorgegeben)-    Kontroll- und Weisungsbefugnisse: Budgeteinhaltung-    Informationsbefugnisse: Entscheidungsvorschläge unterbreiten-    DatenzugriffsmöglichkeitenKompetenzen:-    Gutes Verständnis für Problemstellungen und Lösungswege innerhalb der IT-    Kenntnisse im Rechnungswesen und Finanz-Controlling-    Integrative Persönlichkeit-    Fachliche Kompetenzen: Betriebswirtschaftliche Kenntnisse, -    Soziale Kompetenzen: Verhandlungskompetenzen (Budget, Produktpreise)-    Persönliche Kompetenzen: integres Verhalten -    Methodische Kompetenzen: analytisches Denken, Portfoliotechnik anwenden,
• Welche Kategorien von IT-Kostenarten werden sinnvollerweise gebildet, um ein Verrechnungssystem aufbauen sowie Kosten-Analyseinstrumente einsetzen zu können? Wie kann – ausgehend von den Hauptkostenarten - eine weitere Differenzierung der Kostenarten ·         Investitions- und Laufende Kosten ·         Direkte- und Indirekte Kosten ·         Fixe- und Variable Kosten   Die Gliederung sollte so erfolgen, dass die Zuteilung zu einer Kostenstelle möglich ist.
• Wie lassen sich die TCO ermitteln, und welche Bedeutung kommt den TCO in der Praxis zu? Gehen Sie dabei auf die Unterscheidung zwischen direkten und indirekten IT-Kosten ein! Total Cost of Ownership (TCO) stellt die tatsächlichen Kosten dar, welcher der „Nutzer“ eines Services aufzubrigen hat.   Unterschied zwischen direkten und indirekten Kosten anhand eines PCs: ·         Direkte Kosten: Hardware ·         Direkte Kosten sind z. B.: Hardwarekosten, Lizenzkosten, Supportkosten, Wartungskosten ·         Indirekte Kosten: z.B. Schulung auf den neuen PC ·         Indirekte Kosten sind: Versteckte Kosten, Arbeitszeitverluste, Produktivitätsverluste durch technische Probleme   Aussagekraft: ·         Ist fraglich, da sie sehr stark von der Berechnungsmethode abhängig ist ·         Im Management beliebte Kenngröße, da mit TCO ein generelles Bild über tatsächliche Aufwände skizziert und potentielle Einsparungsmöglichkeiten identifiziert werden können.
• Wie können IT-Kostenstellen gebildet werden? Geben Sie Beispiele! 1.    Wie können IT-Kostenstellen gebildet werden? Geben Sie Beispiele!   In kleineren Unternehmen: ·         wird die IT-Abteilung auf einer Kostenstelle geführt ·         Die Kosten werden mit einem einfachen Schlüssel (Anzahl Mitarbeiter o.ä) auf dieNutzer im Unternehmen verteilt   In großen Unternehmen: ·         versuchen differenzierte Kostenverrechnungen durch spezielle IT-Kostenstellen vorzunehmen ·         Folgende Gliederungen für Kostenstellen im IT-Bereich sind üblich: -         Systementwicklung -         Rechenzentrumsbetrieb -         Betreuung von Anwendungen (ERP-Betreuung, Intranet-Betreuung u. a.) -         Benutzerservice -         Kostenstellen für IT-Projekte (Projektkostenstellen werden für die Abrechnung von größeren Projektleistungen verwendet) -         IT-Strategie bzw. Kosten- und Leistungsverrechnung   Grundsätzlich: ·         Die Aufgliederung erfolgt nach Abteilungs- und Gruppenstrukturen im IT-Bereich ·         Grundsatz: Eine Kostenstelle nur im Ausnahmefall mit einer Person gleichsetzen ·         In der Regel ist eine Gruppe von Beschäftigten einer Kostenstelle zugeordnet.
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• Welche Kategorien von Leistungen bzw. Produkte, die die IT erbringt, lassen sich unterscheiden? Welche Teilleistungen für die Beschaffung und Bereitstellung von IT Infrastrukturleistungen fallen typischerweise an? Kategorien: ·         IT-Beschaffungsleistungen ·         Bereitstellung und Inbetriebnahme von IT-Infrastrukturen sowie von IT-Applikationen ·         Systembetrieb ·         Spezifische IT-Serviceleistungen für Endbenutzer ·         IT-Projekte, wie zB. Systementwicklungsprojekte ·         Systemwartung bzw. Weiterentwicklung von IT-Systemen ·         IT-Beratungs- und Coachingleistungen ·         IT-Schulungsleistungen ·         IT-Management   IT-Infrastrukturleistungen (gegliedert nach Leistungsgruppen und Teilleistungen): IT-Leistungsgruppen Teilleistungen Installationsarbeiten ·         Neuinstallation von Rechnern ·         Installation von Zusatzhardware ·         Softwarebereitstellung ·         Installation von Systemsoftware Wartungs- und Reparaturarbeiten ·         Wartung von Hardware ·         Reparatur von Hardware ·         Wartung von Betriebssoftware Help-Desk-Unterstützung ·         Incident-Management ·         Problem-Management ·         Availability-Management  
• Welche Leistungen umfasst die Bereitstellung von IT-Services, wie beispielsweise RZ-, Daten- und Web-Services? Die Bereitstellung umfassen folgende strategische und operative Leistungen.   Strategisch: ·         Risk- & Securitymanagement ·         Financemanagement ·         Architecturemanagement ·         Weiterentwicklung der Services gem. Strategie und Anforderungen Operativ: ·         Bereitstellung notwendiger Komponenten und Zusammenführung zu einem System ·         Sicherheitstechnische Maßnahmen (physische (z.B. gegen Feuer) & IT-Security Maßnahmen) ·         Bereitstellung von Benutzerhandbüchern ·         Bereitstellung von Servicekatalogen ·         Service Level Management, Capacity Management ·         Incident-, Problem-, Configuration-, Change Management zB.
• Wie lassen sich IT-Leistungen messbar und transparent machen? Ist eine Leistungskalkulation auf der Basis von Service Level Agreements möglich? IT-Leistungen müssen beschrieben werden z.B. durch das Auflisten von Teilleistungen. Daraus ergeben sich Kriterien zur Leistungsmessung.   Ja, eine Leistungskalkulation auf Basis von Service Level Agreements ist möglich. Dafür ist allerdings eine klare und messbare Vereinbarung über den Inhalt der zu erbringenden IT-Leistung (Leistungsumfang, terminliche Regelung), Qualität der zu erbringenden IT-Leistung, anfallende Kosten bei Inanspruchnahme der Leistung  (Preise), notwendig.  
• Welche Möglichkeiten der Beschreibung für IT-Leistungen und der Preisberechnung gibt es? Möglichkeiten zur Beschreibung: ·         Systematisieren der IT-Leistung nach Tätigkeitsfeldern o   Unterscheidung in Leistungsgruppen und Teilleistungen ·         Erstellung eines Produkt & Servicekataloges o   = Leistungsverzeichnis einer IT-Abteilung o   Stellt Produkte & Services ganzheitlich dar, inkl. Kosten ·         Definition von Service Level Agreements (SLAs) o   = Vereinbarung über termingerechte Erbringung von Leistungen in einer vereinbarten Qualität zu festgelegten Kosten   Zwei Verfahren zur Preisberechnung: ·         Genaue Ermittlung der Entwicklungs- bzw. Selbstkosten des Produktes und entsprechende Preisfestsetzung. ·         Grobe Preiskalkulation und Überprüfung der Plausibilität durch einen Vergleich mit den üblichen Marktpreisen.
• Welche Vorteile hat die Erstellung eines Produkt-Leistungskataloges in der IT? ·         Einfache Auswahl -         Erleichtert bedarfsgerechte Auswahl für Kunden ·         Planungshilfe: -         Liefert Feedback zu angebotenen Produkten & Services -         = Hilfsmittel für Kapazitäts- und Ressourcenplanung ·         Kostenkontrolle -         Bietet Transparenz hinsichtlich IT-Kosten- und Preisstrukturen ·         Kommunikationsmittel -         Bietet umfassende Präsentation des Angebots einer IT-Abteilung und deren Leistungsfähigkeit -         Mit Hilfe des Produkt- und Service-Kataloges lässt sich aufzeigen, was die IT zum Erreichen der Geschäftsziele leistet ·         Qualitätssicherung und Dokumentation -         Hilfsfunktion innerhalb des IT-Architekturmanagements, da die verbindlichen Applikations- und Infrastrukturstandards wiedergespiegelt werden -         Hilft Inkompatibilitäten und teuren Wildwuchs der Systemlandschaften zu vermeiden -         Kann als Referenzdokumentation für Migrations- und Releasepläne dienen
• Welche Anlässe für die Einführung einer internen Kostenund Leistungsverrechnung für den ITBereich liegen in der Praxis vor? •    Schaffung von Transparenz der IT-Kosten und IT-LeistungenIn Unternehmen, in denen auf eine ILV verzichtet wird, haben die Bezieher der IT-Leistungen kein Interesse, Verantwortung für die von ihnen verursachten Kosten zu übernehmen. Beispiel: wenn die Anwendung zu langsam ist, wird ein leistungsfähiger Server gefordert ohne die Auswirkung auf der Kostenseite (einmalig und ggf. laufend) zu bedenken.•    Aktives IT-Kostenmanagement; das Management erhält relevante Basisdaten zur systematischen Planung, Steuerung und Kontrolle von IT-Kosten. Beispiel:Es kann ein Budgetierungsprozess etabliert werden und man kann SOLL/IST-Vergleiche der Kosten durchführen (bei Betriebskosten (OPEX)). Auf der Innovationsseite kann wird einerseits der Bedarf an Projektleistung (z.B. benötigtes Personal in Manntagen) sowie langfristig die Betriebskosten geplant werden (Total Cost of Ownership). Der Kunde/Anforderer wird für die Lösung verantwortlich•    Kostenorientiertes Denken steigern: Steigerung des kostenorientierten Denkens der IT-Abteilung und der Bedarfsträger (Fachbereiche, interne Kunden). (Internen) Kunden erhalten auf diese Art Hinweise, wo und wie Kosten gespart werden können.•    Kultur eines fairen Kunden-Lieferanten-Verhältnisses realiseren•    Hilfe für Outsourcingentscheidungen: Grundlage für ein Benchmarking der internen IT-Leistungen im Vergleich zu externen IT-Anbietern
• In welchen Teilschritten kann bei der Einführung einer internen Kosten und Leistungsverrechnung vorgegangen werden? 1.     Rahmenbedingungen für eine Einführung prüfen: wichtige Voraussetzungen sind Produkt-/Leistungskatalog, Ist-IT-Kostenerfassung, Gemeinkosten 2.     Zielsetzungen für die Einführung definieren (Kostenkontrolle, Leistungssteuerung,….) 3.     Bepreisung des Produktkataloges 4.     Kostenarten, Kostenstellen definieren 5.     Verfahren zu Kostenumlage/Kostenverrechnung festlegen 6.     Accounting-System einführen 7.     Probelauf und Realisierung 8.     Dokumentation  
• Welche Möglichkeiten zur Ermittlung der Verrechnungspreise für ITLeistungen gibt es?
• Welche Verfahren und Unterstützungsmöglichkeiten zur Messung von ITLeistungen gibt es Abhängig von den Produkten & Leistungen können IT-Leistungsdaten in erster Linie durch kontinuierliches oder stichpunktbezogenes Messen erhoben werden z.B. Aufwand & Kosten bei Dienstleistungen und Service, Kosten von Hardware-/Software-/sonstigen Technikkomponenten, Kundenzufriedenheit vor nach der Leistungserbringung, Performance/Kapazität/Ausfallrate vor und nach der Leistungserbringung,...   Es wird empfohlen auch bei der Bepreisung der IT-Leistung darauf zu achten, einen für den Nutzer/Kunden einfachen, nachvollziehbaren, idealerweise direkt messbaren Zusammenhang zwischen Kosten und Nutzen herzustellen.   Messung & Bepreisung von IT-Leistungen nach Geschäftsvorfall / Geschäftsprozess z.B. Bearbeitung eines Kundenauftrags, Drucken einer Rechnung, Erstellen einer Personalabrechnung,... nach Ressourcenverbrauch z.B. CPU-Zeit, Festplattenplatz, Druckerstunden/-seiten, Stromverbrauch, angemeldete User, DB-/Netz-Zugriffe, Hardware-& Softwareeinsatz bei Leistungserbringung... (mehr siehe S. 49) nach Anwender/Verbraucher z.B. je User oder IT-Arbeitsplatz genutzte Hardware & Software (-lizenzen), genutztes Datenvolumen, Gesprächsvolumen,... bei Mainframe-Rechenzentren hier gibt es bereits zahlreiche, bewährte Verfahren, um den Verbrauch von IT-Ressourcen zentral messen und abrechnen zu können. Aufwand überschaubar. bei verteilten Systemen hier müsste theoretisch für jeden Service/Server ein eigenes Mess- & Kostenrechnungsmodell erstellt und implementiert werden. Aufwand vergleichsweise hoch bis sehr hoch.  
• Was sind die besonderen Herausforderungen im ITProduktcontrolling? ·         Grundlegender Wandel (in Richtung Informationsgesellschaft) bei gleichzeitigem beschleunigten Fortschritt und damit einhergehend kürzeren Produktlebenszyklen ·         Wachsende Komplexität der Systeme durch höheren Grad der Vernetzung (technisch und wirtschaftlich / Stichwort: Globalisierung) und steigende Abhängigkeit durch Aufgabenteilung und Rationalisierung. ·         Wertewandel der IT innerhalb der Unternehmen: vom Cost-Center zum Profit-Center; wachsende Abhängigkeit des Unternehmens von IT-gesteuerten Prozessen. Dadurch entsteht stets wachsender Bedarf an Funktionalität. ·         Definition der Produktkataloge ·         Einführung des Produktbegriffes bzw. eines Produktmanagement ·         Produkt-Lifecyclemanagement (Migration??) ·         Produkt-Portfolio: Zusammensetzung   Dem gegenüber steht das Erbe einer organisch gewachsenen, oft inhomogenen Struktur deren steige Ausweitung oft nur zu hochkomplexen, überdimensionierten und überfrachteten Lösungen führt.
• Welche Teilbereiche des ITProduktcontrolling werden unterschieden? ·         Controlling der IT-Infrastruktur: -          Beschäftigt sich mit der Sicherung der im Rahmen des IT-Architekturplanungsprozesses formulierten Ziele und der Realisierung eines optimalen Asset- und Lizenzmanagements. -          Der Fokus liegt dabei auf den Leistungspotenzialen der Hardwaresysteme und deren optimalen Nutzung. ·         Controlling der Anwendungssysteme (Softwarelösungen/Applikationen): -          Unterzieht Software-Produkte einer langfristigen systematischen Betrachtung und bezieht dabei die Lebenszyklus-Phasen der IT-Anwendung mit ein. -          Gründe dafür sind, dass die Software-Produkte eines Unternehmens einen nicht unbedeutenden Wert mittlerweile ausmachen, Software für die Ausführung der Wertschöpfungsprozesse unverzichtbar geworden ist und deren Nutzung auch erhebliche Folgekosten verursacht. ·         Controlling des Anwendungsbetriebs: -          Die IT entwickelt sich immer mehr in Richtung Dienstleister im bzw. für Unternehmen -          Neben der Bereitschaft zum Wandel in Richtung Kunden- und Serviceorientierung und Gewährleistung der IT-Services ist auch eine kontinuierliche Überwachung voraussetzung. ·         Controlling des Anwendungsbetriebs beschäftigt sich mit der kontinuierlichen Kontrolle und Steuerung der IT-Prozesse und einer damit verknüpften Verbesserung der IT-Serviceprozesse. -          Das Controlling des Anwendungsbetriebes erstreckt sich auf drei Bereiche: Kostencontrolling - Controlling der IT-Servicekosten Prozesscontrolling - Controlling der IT-Serviceprozesse Controlling der Kundenbeziehungen im Servicemanagement - SLA-Controlling
• Welche Anforderungen werden an ein IT-Assetmanagement gestellt, um ein geeignetes IT-Infrastrukturcontrolling zu realisieren? IT-Infrastruktur- und Konfigurations-Management (z.B.  Rechner- und Hardware- Beschaffung; Hardware-Reparaturen, Arbeitsdokumentation und Auftragsabwicklung; Systemplanung; Verbrauchsmittelüberwachung; Allgemeine Geräteinformationen) Service-Assetmanagement: Studienbrief_IT_Controlling_2012,  IT-Service-Strategy in ITIL Software+Lizenzmanagement (z.B. Hersteller, Nutzungsdauer, Vorversion,….) Finanz-Management (z.B. Kostenstellen, Preis, Abschreibung,….) Vertrags-Management (z.B. Lizenzvertrag-Version, Gewährleistung,….) Lieferanten-Management (z.B. Lieferant für…., Kontaktperson,….) Lizenz-/Dokumentations-Management (z.B. Ablageorte, Lieferant,….) System-Management (z.B. Inventorysoftware, Meteringsoftware,Softwareverteilung….) Compliance-Checks durchführen
• Durch welche Maßnahmen der IT-Konsolidierung lassen sich Kosteneinsparungen erreichen? Mögliche Maßnahmen sind: Hardware-Vielfalt auf ein vernünftiges Ausmaß zurückschrauben. Standardisieren und entwickeln von  Serverkonfigurationen Standardisierung der Software- und Netzwerkdienste.   Mögliche Konsolidierungsebenen: Hardware-Konsolidierung: Dienste, Applikationen und Datenbanken werden möglichst auf wenige, dafür hochverfügbare und dynamische Systeme zusammengeführt. Dies betrifft Server, Speichersysteme und Netzwerke. Applikations-Konsolidierung: Zentralisierung von Funktionalitäten der Anwendungssysteme und ihre Konzentration auf wenige Komponenten. Die Applikationen sind dabei prozessorientiert gestaltet. Datenkonsolidierung: In Unternehmen gibt es Daten, redundante Daten, fehlerhafte Daten und fehlerhafte, redundante Daten. Die Datenspeicherung erfolgt meist in unterschiedlichen Datenbanken. Durch eine Konsolidierung lassen sich effizient konsistente Informationen gewinnen. Prozesskonsolidierung: Die IT-Leistungsprozesse sind so zu definieren und zu beschreiben, dass sich Optimierungsansätze herausfiltern lassen.
• Welche Aspekte sind bei dem Controlling von IT-Anwendungssystemen von Bedeutung? ·         Wie kann die Wartbarkeit bestehender Anwendungssysteme verbessert werden (um Wartungskosten zu senken)? ·         Welche Qualitätsziele sollen verfolgt werden (verbesserte Benutzerführung, Wiederverwendung von Programmteilen)? ·         Wie sollte eine Migration (Überführen von Anwendungssystemen auf andere Systemplattformen) auf modernere Lösungen erfolgen?
• Inwiefern spielt der IT-Produktlebenszyklus für das Controlling von Anwendungssystemen eine besondere Rolle? Die Lebenszykluskosten stellen die Summe aller Kosten dar, die ein Produkt während seines gesamten Lebenszyklus verursacht. IT Controlling erfasst, kalkuliert und berücksichtigt im Sinne eines Lebenszykluskosten-Controlling alle Kosten. Über den reinen Kaufpreis hinaus sollen auf diese Weise die Folgekosten berücksichtigt werden, die durch die Nutzung, Wartung und Entsorgung eines Produktes entstehen.
• Welche Möglichkeiten bieten Kennzahlen für die Steuerung von IT-Kosten, IT-Systemen, IT-Prozessen, IT-Personal sowie IT-Projekten? Stellen Sie in Form einer systematischen Übersicht die Argumente zusammen, aus denen für Ihre Organisation/Institution die Notwendigkeit abgeleitet werden kann, ein systematisches Kennzahlensystem für den ITBereich zu entwickeln . Möglichkeiten ·         Möglichkeit Zielerreichungsgrade zu messen ·         Steuerungsmöglichkeit für IT-Prozesse ·         Grundlage für SOLL-IST-Vergleiche ·         Identifikation von Optimierungspotenzialen (Kosteneinsparungspotenzial) ·         Bei Benchmarking sich mit besten IT-Organisationen vergleichen     Argumente für die Notwendigkeit eines systematischen Kennzahlensystems ·         IT-Kosten sind angestiegen ·         SLA-Zeiten werden nicht eingehalten ·         IT-Servicequalität sinkt stetig ·         Unternehmensführung verlangt Controlling der IT-Werte, um strategische Entscheidung zur Verbesserung des IT-Bereichs treffen zu können ·         Unübersichtliche Strukturen durch gewachsenen IT-Bereich à systematisches Kennzahlensystem bringt Struktur in den IT-Bereich Beispiele für konkrete IT-Kennzahlen in der Praxis ·         IT-Kosten pro Umsatz ·         Ausfallzeiten von IT-Systemen ·         Anzahl der SLA-Überschreitungen (IT-Systeme) ·         Sofortlösungsrate im Help Desk (IT-Personal)  
• Wer kommt als Nutzer von ITKennzahlen in Betracht? Skizzieren Sie die Personengruppen (in ihren jeweiligen betrieblichen Rollen) und die wesentlichen Zwecke, für die diese die ITKennzahlen benötigen! Nutzer Zwecke IT-Leiter IT-Planung IT-Qualitätskontrolle IT-Servicemanagement Möglichkeit der Leistungsverrechnung Einhaltung von SLA-Verträgen Kostenkontrolle im IT-Service Human Resources Personalbedarf IT Ausbildungsplanung für die IT Zufriedenheit der IT-Mitarbeiter messen Kunde (zB. Fachabteilung) Einhaltung von SLAs Kontrolle der verrechneten IT-Kosten Überprüfen der Leistungsqualität Project Office Projekterfolgsquote beeinflussen Einhaltung von Projektterminen sichern Personaleinsatzplanung
• Wie ist für den Aufbau eines Kennzahlensystems für den IT-Bereich vorzugehen? Top-Down (BSC-Ansatz): ·         Strategische Zielformulierung ·         KPIs nach Perspektiven wie Finanzen, Kunden,  Prozesse, Mitarbeiter (mind. 4), ·         Kennzahlendefinition und Kennzahlensteckbriefe ·         toolgestützte Lösungsentwicklung (in der Regel Management-Cockpit oder BSC-Reporting)   Bottom up: ·         Kennzahlensammlung für den Anwendungsbereich (z. B. ITIL/Servicemanagement); ·         Generierung aus definierten Service-Prozessen; ·         Klassifizierung, Kennzahlendefinition und Kennzahlensteckbriefe, ·         toolgestützte Lösungsentwicklung (in der Regel Management-Cockpit oder BSC-Reporting)
• Welche ITKennzahlen benötigt die ITLeitung, um die ITLeistung und die anfallenden Kosten effektiv steuern zu können? Finanzkennzahlen (Kostenkennzahlen bzw. Budget-Kennzahlen) Anteil IT-Kosten/Umsatz Anteil IT-Kosten/Mitarbeiter Wartungsaufwand Wartungskostenanteil (Wartungskosten/IT-Kosten) Investitionsaufwand Vergleich Ist-/Soll-Budget Kosten pro Call (HelpDesk) Durchschnittliche Ausgaben pro Person IT-Schulungsaufwand   Gängig sind allgemeine IT-Kennzahlen wie "IT-Kosten pro Umsatz (in %)" oder "IT-Kosten pro Mitarbeiter (in €)". Diese IT-Kennzahlen geben einen schnellen und einfachen Gesamtüberblick über die Kosteneffizienz der Gesamt-IT im Vergleich zum Wettbewerb.
• Durch welche Merkmale ist eine BalancedScorecard gekennzeichnet und wie lassen sich die Ideen der Balanced Scorecard auch auf den IT-Bereich übertragen? Je Teilbereich der Balanced Scorecard (Perspektive) werden Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen mit aussagefähigen Grunddaten festgelegt. Hierdurch entsteht ein komplexes Kennzahlensystem, das die wichtigsten unternehmerischen Steuerungsbereiche darstellt. Die Dimensionen werden dann in logischen Ursache-Wirkungs-Ketten miteinander verknüpft.   Finanzperspektive: Kennzahlen der IT-Effektivität (z. B. erzielte Einsparungen) und der IT-Effizienz (z. B. Prozesskosten) Kunden- u. Marktdimension: IT-Bereich als interner Dienstleister. Die Kunden sind somit die einzelnen Endbenutzer und Anwender - eine der möglichen Kennzahlen wäre z. B. der Servicegrad. Prozessdimension: Eine Messgrösse wäre die Geschwindigkeit der Prozesse. Aber auch der Supportqualität der IT-Aktivitäten in einem Unternehmen lässt sich gut messen: beispielsweise durch Kennzahlen wie Anzahl der Supportanfragen pro Monat oder Dauer der Störungsbehebung. Lern- u. Wachstumsdimension: Die Herausforderung hierbei besteht u. a. darin, dass es keine "fertigen" Kennzahlen gibt. Man muss also selbst messbare und gleichzeitig sinnvolle Daten zu einer "weichen" Kennzahl formen; beispielsweise für die Qualifikation der Mitarbeiter durch Teilaspekte wie Fremdsprachenkenntnisse. Auch die Motivation der Mitarbeiter nur über die Fehlzeiten zu "messen" wäre kein wirklich richtiger Ansatzpunkt. Die Kreativität aller Mitarbeiter ist also gefragt, wenn es gilt geeignete Kennzahlen zu entwerfen. Ergänzend wäre noch eine weitere Perspektive im IT-Bereich zu eröffnen, die ihren Fokus beispielsweise auf die IT-Produkte (Infrastrukturen, Applikationen) sowie die IT-Projekte legt.      
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• Skizzieren Sie die besonderen Nutzenaspekte einer ITBSC! ·         Abgleich von IT-Strategie mit der Unternehmensstrategie ·         Kommunikation von Vision, Werte und Strategie an die IT ·         Darstellung der IT-Strategie ·         Erarbeitung von strategischen Zielvorgaben für den IT-Bereich ·         Grundlage für den strategischen Lernprozess im IT-Bereich ·         Verbesserung des Kennzahlensystems für den IT-Bereich ·         Klare Zieldefinitionen und Strategieorientierung in den verschiedenen Dimensionen der IT ·         Messbarkeit der strategischen Ziele durch Kennzahlensysteme ·         Strategische Budgetierung der IT-Kosten ·         Individuelle und realistische Leistungsbemessung ·         Erfassung kritischer Wertschöpfungsaktivitäten ·         Aufrecherhaltung des Interesses an kurzfristig orientierte Leistung über die finanzielle Perspektive ·         Werttreiber für langfristige und wettbewerbsfähige Leistungen werden besser erkannt
• Welche Anlässe und Zielgruppen für ein Berichtswesen von IT-Steuerungsinformationen finden sich in der Praxis? Anlässe: Kontrollaktivitäten ala optimales IT-Controlling: Erschließung neuer Geschäftsfelder, Überprüfung strategischer Unternehmensziele, Rechtfertigung gegenüber anfallenden IT-Kosten Zielgruppen: Unternehmens- oder IT-Leitung bzw. das IT-Management IT-Projektleitung Kunden und Anwender der IT Management der Fachbereiche Mitarbeiter
• Inwiefern ist ein Ausnahmeberichtswesen zu installieren? Ein Ausnahmebericht oder Exception Report wird verwendet um auf mögliche Abweichungen zu reporten. Dieser kann nur erstellt werden, wenn für kritische Erfolgsfaktoren wie IT-Investitionsvolumen, Kostenbudget für Service-oder Projektleistung Schwellwerte definiert wurden. Der Ausnahmereport ist meist im Standardreport enthalten und bietet Informationen zur Entscheidungsunterstüztung. Darstellungsmöglichkeit: ·         Ampelsystem (rot, gelb, grün): Liegt eine hohe Überschreitung des Schwellwerts vor, kann dies mit einer roten Farbe hervorgebhoben werden. ·         Diagramme: z.B.: Kombination aus Linien (Schwellwert) und Balkendiagramm
• Was bedeutet „One Page Management“ im Hinblick auf ein erfolgreiches ITBerichtswesen für das TopManagement? (OPM) Ziel dieser Konzeption ist es, die für einen Manager wichtigen Informationen so zu strukturieren, dass alles Wesentliche übersichtlich auf drei Memos, die jeweils nicht länger als eine Seite sind, dargestellt werden kann. Ausgehend von kritischen Erfolgsfaktoren kann das Informationssystem des Managements auf drei einseitigen Memos aufgebaut sein.   Im Schwerpunkt-Memo sind die Schlüsselinformationen über den Tätigkeitsbereich des jeweiligen Managers enthalten. Für jeden definierten kritischen Erfolgsfaktor bzw. dessen Messgröße werden ein Minimalniveau, ein befriedigendes Niveau und ein hervorragendes Zielniveau bestimmt. Die Erreichung wird wöchentlich oder monatlich dokumentiert   Das Feedback-Memo beinhaltet die guten und schlechten Nachrichten über die Arbeitsfelder. Auf dieser Seite werden die kritischen Erfolgsfaktoren nach positiver bzw. mangelnder Zielerreichung getrennt. Dies soll einerseits eine motivationsfördernde Wirkung haben, andererseits den Blick auf jene Bereiche lenken, in denen durch frühzeitige Maßnahmen ein Misserfolg noch verhindert werden kann. Im Management-Memo werden die positiven und negativen Leistungen der Mitarbeiter dokumentiert.”
• Welche Vorgehensweise im Hinblick auf die Einführung eines modernen ITBerichtswesens hat sich bewährt? Teilschritte Entscheidungen/Beispiele   1. Festlegung der Ziele, die mit dem Berichtswesen erreicht werden sollen     Entscheidungsgrundlagen für..... Leistungsverrechnung...   2. Definition eines festen Adressatenkreises   Unternehmensleitung, IT-Leitung, IT-Mitarbeiter, Abteilungsleitung, Mitarbeiter aus den Fachabteilungen etc...   3. Identifikation des Informationsbedarf für die jeweiligen Berichtsempfänger     Festlegen des Detaillierungsgrades, der Aggregations- und Verdichtungsstufen   4. Analyse der Datenquellen     vorhandene Datenquellen, bereits verfügbare Berichte   5. Ausarbeitung eines Konzeptes   Wann, was, wer (Festlegung der Verantwortlichkeiten für die Informationslieferung, Kennzahlen, Darstellungskonzept) etc.   6. Auswahl der Werkzeuge     Hard- und Software, Festlegung der Ausgabemedien   7. Vorlage eines Lasten- und Pflichtenheftes für die Geschäftsleitung     Lasten- und Pflichtenheft
• Wie kann ein Benchmarking im IT-Bereich initiiert und in Projektform umgesetzt werden? 1. Interne Analyse In dieser Phase müssen die Benchmarking-Objekte ausgewählt und die Benchmarking-Ziele (Messgrößen festlegen) vereinbart werden. Zusätzlich werden die Benchmarks ausgearbeitet (mindestens ein Benchmark pro Messgröße) und allgemein zugängliche Daten gesammelt. 2. Partner Suche Um erfolgreiches Benchmarking durchführen zu können, müssen geeignete Partner (d.h. vergleichbare Organisationen) gefunden werden. 3. Prozess Analyse Das Ziel dieser Phase ist es, die Benchmarking-Lücke zu bestimmen. Die Benchmarking-Lücke ist die Differenz der eigenen Leistung im IT-Bereich im Vergleich mit dem ausgewählten Partner. 4. Realisierung Die Ergebnisse der Analyse führen zu neuen Maßnahmen, welche in dieser Phase entwickelt und umgesetzt werden. Nach dieser Umsetzung folgt die Erfolgskontrolle und ggf. eine Festlegung von neuen Benchmarks.
• Welche Vergleichsobjekte für ein Benchmarking im IT-Bereich bieten sich an? Beim Benchmarking können Produkte, Dienstleistungen, spezifische Funktionen oder Prozesse miteinander verglichen werden. Eine Unterscheidung erfolgt über folgende zwei Vergleichsobjekte: Produktbezogenes Benchmarking: Analyse der einzelnen Komponenten und Funktionen der Konkurrenzprodukte. Dabei können beispielsweise die Anzahl an verwendeten Teilen oder die grob geschätzten Produktkosten als Vergleichsgrößen herangezogen werden. Prozessbezogenes Benchmarking: Bei dieser Art von Benchmarking steht die Beurteilung der indirekten Bereiche im Vordergrund. z.B. Auftragsabwicklung, Konstruktion oder Vertrieb. Mit dem Vergleich dieser Bereiche können neue Methoden für die Kapazitäts- und Kostenplanung entwickelt werden.

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