Personalmanagement (Fach) / Huf 5. Semester Kap. 1&2 (Lektion)

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• Ziele Personalmanagement (5) - Versorgung des Unternehmens mit Personal - Bedigungen für höchste MA-Leistung schaffen - Unterstützung organ. Wandel -Rechtl. Vorgaben einhalten -hohe Qualität admin. Personalprozesse
• Was ist Personal? Arten (6) Organmitglieder: AG: Vorstand+Aufsichtsrat / GmbH: GF+AR Selbst. /freie MA Arbeitnehmerähnliche (Scheinselbst.) Heimarbeiter LeihAN AN: Arbeiter, (einfache) Angestellte, leitende Angestellte , Azubis, Praktikanten
• Kennzeichen AN (4) - arbeiten auf Basis eines AV gegen Entgelt - persönliches Abhängigkeitsverhältnis - fremdbestimmt - weisungsgebunden
• Dimensionen Flexibilisierung von Beschäftigungsverhältnissen (5) 1. Numerisch (Anz. MA) 2. Funktional (Qualifikation, flexible Einsetzbarkeit) 3. Finanziell (variables Entgelt) 4. Temporal (Arbeitszeit) 5. Geografisch (Arbeitsort)    
• Besonderheiten von AV nach Bratton (4) 1. Economic - Arbeit gegen Entgelt 2. Legal - Rechte & Pflichten beider Seiten 3. Social - uneven balance of social Power 4. Psychological - psychologischer AV
• Def. Stammbelegschaft (2) Rentenkassen: Vollzeit & Unbefristet Beschäftigte
• Flexibilierungsdilemma beschreiben AN sollen hohes Commitment zeigen, aber flexibel sein: räumlich, zeitlich (befr. Verträge!) --> Flexibilität kreirt Unsicherheit, Unsicherheit wirkt sich negativ aufs Commitment aus
• 1. Psycholog. AV beschreiben (2) 2. Gründe für Vertragsbruch (2) 3. Reaktionsmöglichkeiten (2x2) 1. rechtlich nicht einforderbar, perceived promises (gedeutete Versprechen) 2. absichtlich (konnte, wollte nicht), unabsichtlich (wollte, konnte nicht) 3. aktiv-konstruktiv: voice aktiv-destruktiv: neglect (vernachlässigen, Dienst nach Vorschrift) passiv-konstruktiv: loyality passiv-destruktiv: exit
• Funktionen des Personalmgmt (2) - Versorgung d. U. mit menschl. Leistungspotenzial - Steuerung Leistungsverhalten MA
• Human Resouce Cycle n. Tichy/Fombrun/Devanna (5) Personalauswahl wird auf die zentrale Größe, nämlich die Leistung ausgerichtet, welche Mithilfe einer Leistungsbeurteilung überprüft und anhand von Belohnungen/Anreizen bzw. Personalentwicklung verbessert wird.
• 1. Faktorkombination nach Gutenberg (2) 2. Kritik daran 1. Elementarfaktoren: Werkstoffe, Betriebsmittel, objektbez. menschl. Arbeitsleistung Dispositive Faktoren: Geschäftsleitung, Planung, Oragnisation --> Mensch ist Mittel zur Erschaffung der Arbeitsleistung 2. Mensch ist nicht irgendein Faktor, der bestmöglich zur Erstellung betreiblicher Leistungen (Mittel zum Zweck) eingesetzt werden muss. Menschliche Arbeitsleistung ist besonders (Folie 18).
• Besonderheiten des Produktionsfaktors Arbeit (4) -> Folgerung 1. MA haben aktuelle, aber auch latente Fähigkeiten 2. MA kommen sozial vorgeformt ins Unternehmen 3. Leistungsverhalten ist von persönlichen (physisch/ psychologischen) und externen (technisch/ sozialen) Faktoren abhängig 4. MA können Ziele ungleich den U.zielen verfolgen -> gesonderte Analye menschl. Verhaltens nötig!
• Ausgewählte Verhaltenswiss. Ansätze (4) Human-relations-Ansatz Anreiz-Beitrags-Theorie "Job Characteristics"-Modell Commitment/ Organizational Citizenship behavior
• Human-relations-Ansatz: 1. Vertreter (3) 2. Grundpostulate (2) 3. Grundlage-> Ergebnisse (4) 4. Interpretation (5) -> Folge 1. Majo, Roethlisberger, Dickson 2. Unternehmen sind ökonomische und soziale Systeme, menschliches Verhalten wird (auch) von sozialen Faktoren beeinflusst 3. Hawthorne-Experimente - Arbeitsbed. verschlechtert -> Produktivität wird besser! - Auch Kontrollgruppe wird besser - Arbeiter streben nach Tagesleistung unter Lohnmaximum - Arbeiter versuchen sehr gute/schlechte Ergebnisse zu verdecken 4. - MA haben nicht nur physiolog. sondern auch soziale Leistungsgrenzen - finanzielle werden durch nicht-finanzielle Anreize begrenzt - MA in Gruppen handeln anders als Individuen - formelle & infomelle Gruppen - MAführung muss nicht nur aufgaben- sondern auch MA-orientiert sein ---> Humanisierung der Arbeitswelt
• Anreiz-Beitrags-Theorie n Barnard: Grundlagen/Annahmen (3) - Unternehmen sind kooperative Systeme: U. verdanken ihre Exsistenz der Bereitschaft von Individuen zur Kooperation - U. sind offene Systeme: Mitglieder können jederzeit ein- und austreten - MA erhalten Anreize (Vergütung, Fortbildung, Karriere..) und leisten Beitrag an die Orga
• Anreiz-Beitrags-Theorie n Barnard: 1. Entscheidungstypen von Orgamitgliedern (3) 2. Schlussfolgerungen aus der Anreiz-Beitrags-Theorie (4) 1. -Teilnahme (Anreize >= Beiträge?) - Höhe Leistungsbeitrag - Entscheidung zum Verbleiben in/ Verlassen der Orga (retention mgmt) 2. -Orgas können nur überleben wenn sie MA-erwartungen erfüllen - MA bleben nur wenn Anreize >= Beiträge -> Entscheidend sind wahrgenommene Anreize! - Anreize können materiell od. immateriell sein (total compensation) - MA haben versch. Ansprüche/Anspruchsniveaus
• Job-Characteristics-Modell Kernfrage, Wirkungskette (3) Wie erzeuge ich intrinsiche Motivation? Dimensionen der Arbeit->Psychischer Zustand->Konsequenzen für die Arbeit und den MA
• Job-Characteristics-Modell Dimensionen der Arbeit (5) - Aufgabenvielfalt - Ganzheitlichkeit (Was bewirke ich mit meiner Arbeit?) - Bedeutungsgehalt (Warum arbeite ich?) - Autonomie - Rückkopplung (Feedback vorhanden?)  
• Job-Characteristics-Modell Psychischer Zustand (3) - Erleben von Arbeitssinn - wahrgen. Verantwortung f. d. Arbeitsergebnis - Kenntnis über Bewertung der Arbeitsergebnisse (Woran werde ich gemessen?)
• Job-Characteristics-Modell Konsequenzen für die Arebit und den MA (4) -intrinsische Motiovation - hohe Arbeitszufriedeheit - hohe Arbeitsqualität - niedrige Absentismus/ Fluktuationsrate
• Definition (3) und Arten (4) von commitment 1. -psychologisches Band zw. MA & U. - Ausmaß der Verbundenheit d. MA zum U. - Ausdruck einer pos. Einstellung ggü. einer Orga 2. -normativ = wir sind die Guten -> Werte MA = Werte U. - affektiv = Emotionen (Dankbarkeit, Verbundenheit) - kalkulativ = Anreize > Beiträge? - erzwungen = keine Alternative / keinen anderen AG
• Symptome geringes Commitment (5) - branchenüberdurchschn. Fehlzeiten & Fluktuation - hohe Fehlerraten - hohe Konfliktneigung - Arbeitsverweigerung - fehlende Initiative - geringe Anz. Verbesserungsvorschläge - geringes Interesse an gemeinschaftl. Aktionen - geringes Interesse an betriebsspez. Fortbildung
• Folgen hohen Commitments positiv (4) negativ (3) p: hohe Leistungsbereitschaft, niedrige Fehlzeiten/ Fluktuationsbereitschaft, höhere Veränderungbereitschaft, Extra-Rollen-Verhalten (OCB) n: blinder Gehorsam, burn-out, "Korpsgeist"
• Maßnahmen zur Erhöhung Commitment (6) MA einstellen die sich identifizieren könnten (keine Pazifisten ins Rüstungsunternehmen) Realistische Arbeits- und Organisationsaussichten klarstellen Qualität anfänglicher Erfahrungen in Job verbessern Möglichkeiten schaffen um Commitment zu zeigen (MA schenken auf Betriebsfeier selber Bier aus) Jobs anbieten die die gefühlte Verantwortung für die Orga maximieren MA ins soziale Netz der Orga einbinden -> "we depend on you" Interesse am Wohlergehen d. MA zeigen
• Organizational Citizenship Behavior nach Organ Definition (4) - freiwillige, organisationsdienliche Verhaltenweisen außerhalb der Rollenerwartungen - Rolle: Bündel von Verhaltenserwartungen an eine Position - rollenkonformes Verhalten kann vom AG eingefordert & sanktioniert werden - Extra-Rollenverhalten nicht und ist somit freiwillig.    
• Organizational Citizenship Behavior nach Organ Formen (5) 1) altruism = Hilfsbereitschaft, freiw. Unterstützung von Kollegen 2) generalized compliance = besondere Zuverlässigkeit 3) courtesy = Rücksichtnahme, Umsichtigkeit 4) sportmanship = Unkompliziertheit 5) civic virtue = Eigeninitiative, Engagement

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