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MB (Fach) / Risikomanagement (Lektion)

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  • Risiko Definition Unsicherheit der Realisation einer betrachteten Größe in Abhängigkeit des Eintrittsverschiedener, künftiger Umweltzustände. In Abgrenzung zur Ungewißheit sind dieEintrittswahrscheinlichkeiten der möglichen Zustände sicher und objektiv bekannt.
  • Prioritäten Risikomanagement - Kontinuität des Risikomanagement-Prozesses-Fokus auf wertbeeinflussende Risiken (Value Driver) -Berücksichtigung von Wechselwirkungen / Kumulationseffekten-Wert bewahrende / steigernde Risikobewältigung (Risk-Return-Optimierung)- Einbindung in Planung, Steuerung und Ziel-Gefüge des Unternehmens- Einheitliches Berichtswesen mit Frühwarnindikatoren (kurzfristige Transparenz)- Risikobewusstsein bei den Mitarbeitern (Change Management)
  • Risikomanagement Prozess 1.Risikoidentifikation 2.Risikobewertung 3.Risikoaggregation 4.Risikobewältigung 5.risikoüberwachung 6.Externes Berichtswesen
  • Risikopolitische Gegenmaßnahmen 1.Risiko vermeiden (Ausstieg) 2.vermindern (organisatorisch) 3.überwälzen (vertrag) 4.selbst tragen ( Kosten berechen, Bedarf klären)
  • Risikoquellen 1.Marktrisiken: Zinsschwankungen, Wechselkurs, Index, Güterpreis 2.rechtliche Risiken 3.politische Risike: Enteignung, Transfer 4.Banken: Kreditrisiko, Liquiditätsrisiko
  • Instrumentarium Risikocontrolling 1. Break-Even-Analyse2. Return on Investment (RoI) / Du - Pont Kennzahlensystem3. Leverage Effekt / Return on Equity / Kurs-Gewinn-Verhältnis4. Cash Flow Return on Investment5. Liquiditätskennzahlen6. Economic Value Added (EVA)7. Balanced Scorecard8. SWOT – Analyse / Benchmarking
  • ROI Der Return on Investment stellt das Jahresergebnis bezogenauf das eingesetzte Kapital darROI =G :GK * 100
  • Du-Pont-System  Häufig RoI-Kennzahlensystem genannt Darstellung zwischen Stromgrößen des Gewinns und den durchschnittlichen Bestandsgrößendes eingesetzten Kapitals
  • Vorteile Du-Pont  Trägt dem Rentabilitätsziel Rechnung Ermöglicht Planung, Kontrolle und Steuerung Enge Verzahnung und Kompatibilität des operativen und strategischenControllinginstrumentariums Es enthält die bedeutendsten Kennzahlen aus allen Bereichen Besitzt gute Frühwarneigenschaften zur Schwachstellenanalyse Übersichtlichkeit bei Informationsoptimierung übersichtlich Kontrolle für das ganze Unternehmen/Unternehmensteile anwendbar
  • Nachteile DuPont  Innovationshemmend Übergreifende, ganzheitliche, wertsystemorientierteUntersuchungs- und Führungsperspektive nicht möglich kurzfristig (lfr. Potentiale bleiben ungenutzt) durchschnittszahlen verleiten dazu, diese anzustreben  
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  • BSC Vorteile  Eine Balanced Scorecard hilft Ihnen kritische Erfolgsfaktorenan einer Strategie auszurichten, und zwar auf allen Ebenenihres Unternehmens. Eine Balanced Scorecard vermittelt dem Management einumfassendes Bild der Geschäftstätigkeit. Die Methode der Balanced Scorecard vereinfacht dieKommunikation und das Verständnis von Geschäftszielen undStrategien auf allen Ebenen einer Organisation. Das Balanced Scorecard Konzept ermöglicht strategischesFeedback und Lernen. Die BSC geht über die einseitige Betrachtung des Du-Pont-Kennzahlensystems hinaus.
  • BSC Nachteile  Umfassende Marktkenntnisse sind erforderlich. Umfangreiche Überzeugungsarbeit ist im Vorfeld notwendig. Hochmotivierte, zukunftsorientierte Mitarbeiter undMitarbeiterinnen sind eine Voraussetzung. Das mittlere Management muss hoch qualifiziert sein, denn eshat eine wichtige Aufgabe im Rahmen der BSC: dieVermittlung der Visionen und Strategien an die Mitarbeiter. Der qualitative Aspekt ist nicht angemessen berücksichtigt.
  • Leverageeffekt Die Eigenkapitalrendite nimmt bei steigender Verschuldung zu,solange die Gesamtkapitalrendite größer ist als derFremdkapitalzinssatz.
  • BSC Startegisches auf Kennzahlen basierendes Planungsinstrument Ausgangspunkt: Visionen und Strategien des Unternehmens Betrachtung des Unternehmens aus 4 Perspektiven: Finanzperpektive (Cash-Flow, Rentabilität ) , Kundenperspektive ( Wiederkaufsrate) interne Perspektive (Ausschussquote ) Innovationsperspektive (Produktinnovationsrate) Ursache-Wirkungs-Beziehungen Soll-Ist-Vergleich

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