Betriebswirtschaft (Fach) / Einführung Projektmanagment (Lektion)

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• Netzplantechnik (PSP) Es gibt unterschiedliche Techniken für die Erstellung eines Netzplans. In der Praxis werden je nach dem verwendeten Darstellungskonzept drei Arten von Netzplänen eingesetzt:   Vorgangsknotennetzplan (häufigste Form) Vorgangspfeilplan Ereignisknotennetzplan Basis für den Netzplan ist die Vorgangsliste. Jeder Vorgang wird durch einen Knoten dargestellt. 
• Vorgangsknoten (PSP, Netzplantechnik) Gestaltung nach DIN 69 900 In einem Netzplan wird jeder Vorgang aus der Vorgangsliste durch einen Vorgangsknoten in Form eines Rechtecks dargestellt. Die Vorgangsnummer und die Vorgangsbezeichnung bzw. der Vorgangsbezeichner werden in den beiden oberen Zeilen des Vorgangsknotens notiert. Die notwendigen Zeitkomponenten befinden sich im unteren Bereich des Knotens: D steht für die Vorgangsdauer, FAZ steht für den frühesten Anfangszeitpunkt: Wann kann mit diesem Vorgang frühestens begonnen werden? FEZ steht für den frühesten Endzeitpunkt: Wann ist dieses Arbeitspaket frühestens fertig gestellt? SAZ steht für den spätesten Anfangszeitpunkt, SEZ steht für den spätesten Endzeitpunkt. Die Verbindungspfeile zwischen den Vorgangsknoten drücken die logischen Abhängigkeiten bzw. die inhaltlichen und terminlichen Anordnungsbeziehungen zwischen den einzelnen Arbeitspaketen aus. Analog zur Vorgangsliste weisen die Pfeile darauf hin, dass bestimmte Arbeitspakete fertig gestellt sein müssen, bevor die nächsten bearbeitet werden können. Außerdem machen sie deutlich, bei welchen Arbeitspaketen eine parallele Bearbeitung möglich ist. Durch diese Darstellungsweise wird in der Netzplantechnik ermittelt, welche Puffer bzw. Zeitreserven während des Projektablaufs existieren und welche Vorgänge (Arbeitspakete) als besonders kritisch gelten. Die Kette der Vorgänge, die keine Puffer aufweisen, wird als Kritischer Weg (Kritischer Pfad, Critical Path) bezeichnet.
• Kritischer Weg (PSP, Netzplantechnik) Der Kritische Pfad definiert in der Netzplantechnik die Verkettung derjenigen Vorgänge, bei deren zeitlicher Änderung sich der Endtermin des Netzplans verschiebt. Er wird in einem Netzplan durch die Aktivitäten-Kette bestimmt, welche in der Summe die längste Dauer aufweist. Aktivitäten, die auf dem kritischen Pfad liegen, bestimmen die Gesamtprojektdauer. Alle anderen Aktivitäten können im Rahmen ihrer Pufferzeit zeitlich verschoben oder verlängert werden, ohne die Gesamtprojektdauer zu verändern. Während der Projektplanung wird immer wieder festgestellt, dass es, z.B. durch begrenzte Personalressourcen oder verbindliche Termine, Arbeitspakete gibt, die keine zeitlichen Reserven aufweisen. Diesen Arbeitspaketen muss in der Projektdurchführung besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden, da ihre Verzögerung automatisch einen pünktlichen Projektabschluss gefährdet.
• Ressourcen (Definition) Ressourcen zählen zu den so genannten Einsatzmitteln. Gemeint sind damit Personal und Sachmittel, die nach DIN 69 902 zur Durchführung von Vorgängen, Arbeitspaketen oder Projekten benötigt werden. Ressourcen setzen sich demnach aus Personen mit bestimmten Qualifikationen (z.B. Programmierer; Netzwerkspezialist; Grafiker) und aus Sachmitteln (z.B. Räumlichkeiten; Computer; Fahrzeuge) zusammen.
• Einsatzmittel Einsatzmittel oder Ressourcen sind "Personal und Sachmittel, die zur Durchführung von Vorgängen, Arbeitspaketen oder Projekten benötigt werden" (DIN 69 902). Da Einsatzmittel Kosten verursachen und das Budget eines Projekts belasten, müssen von Seiten der Projektsteuerung die Einsatzmittel möglichst gering gehalten werden. Diese Steuerung ist die Aufgabe des Ressourcenmanagements.   
• Aufwandsschätzung (Definition) Unter Aufwandsschätzung versteht man den Versuch, die voraussichtlichen Kosten, den Bedarf an Ressourcen und die notwenigen Arbeitszeiten zu bestimmen. Verlässliche Aussagen über den zu erwartenden Aufwand sind für eine Angebotserstellung und eine Wirtschaftlichkeitsrechnung unbedingt erforderlich. Der Ressourcenbedarf für jedes einzelne Arbeitspaket wird meist in Personentagen angegeben.
• Personenmonate Personenmonate sind eine Maßeinheit für eine Ressourcenabschätzung und geben den Aufwand an Personal pro Monat an.   
• Personentage Personentage geben den Aufwand an Personal pro Tag an.   
• Aufwandsschätzung (Vorgehensweise) Schwierig, aufgrund innovativen Charakters von Projekten Eine erfolgreiche Ressourcenplanung zeichnet sich jedoch dadurch aus, dass die erforderlichen Ressourcen während der Projektdurchführung in hinreichender Art und Qualität, in der korrekten Menge, zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zur Verfügung stehen.   Daher bieten sich bei der Aufwandsschätzung die folgenden vier Arbeitsschritte an: Schritt 1: Bedarfsermittlung Welche Personen und Sachmittel werden benötigt Schritt 2: Ermittlung verfügbarer Kapazitäten Tatsächlich verfügbare Personen und Sachmittel ermitteln Schritt 3: Vergleich Ist und Soll Vergleich zwischen den benötigten (Soll) und tatsächlich (Ist) verfügbaren Ressourcen.  Schritt 4: Ausgleichsmaßnahmen (in der Planung) Innerhalb Pufferzeiten Vorgänge zeitlich verschieben Vorgänge verlängern, sodass zur selben Zeit weniger Ressourcen benötigt werden  Vorgänge teilen, sodass Arbeitsschitte in zeiten ausgeführt werden, in denen die Ressource zur Verfügung steht.
• Projektkosten rojektkosten sind diejenigen Kosten, die durch die Summe der Kosten des Ressourcenverbrauchs aller Arbeitspakete entstehen und in die Kostenplanung eines Projekts eingehen. Diese Planung der Projektkosten verfolgt folgende Ziele: Ermittlung der Gesamtkosten eines Projekts - Zuweisung von Budget- Evtl. Projektaus, wenn zu teuer Grundlage der Angebotskalkulation - externe Projekte Instrument des Projektcontrollings -detaillierter Kostenplan dient der Überwachung der realisierten Kosten während der Projektdurchführung. Kostenplanung = Betriebswirtschaftliche Aufgabe. Abstimmung mit internem Rechnungswesen. 
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• Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) ist ein Teil des internen Rechnungswesens, in dem Kosten und Leistungen eines Unternehmens in Beziehung gesetzt werden. Sie schlüsselt auf, wo im Unternehmen welche Kosten anfallen. Die KLR gliedert sich in die Teilbereiche: Kostenartenrechnung (Welche Kosten fallen an?) Kostenstellenrechnung (Wo fallen Kosten an?) Kostenträgerrechnung (Wie viel kostet ein bestimmtes Produkt?)
• Kostenarten (KLR) Unter Kostenarten wird der Güter- und Dienstleistungsverzehr eines Unternehmens in der Erstellung von Leistungen verstanden. Kostenarten gliedern sich nach Art der verbrauchten Produktionsfaktoren in Personalkosten, Sachkosten und kalkulatorische Kosten.   
• Kostenstellen (KLR) Kostenstellen sind die Orte, an dem die Kosten entstehen. Dabei handelt es sich um organisatorische, funktionale oder räumlich abgegrenzte Unternehmensteile (Abteilung, Fachbereich usw.)   
• Kostenträger (KLR) Kostenträger ist ein Objekt, dem in der Kosten- und Leistungsrechnung Kosten zugerechnet werden. Meist handelt es sich um eine bestimmte Ware oder Produkt oder um eine Dienstleistung. Die Kostenträgerrechnung ermittelt die entstandenen Herstellungs- und Selbstkosten und rechnet sie den Produkten und Leistungseinheiten, also den Kostenträgern zu.   
• Projektkostenarten Unter Projektkostenarten wird der Güter- und Dienstleistungsverzehr innerhalb des Projekts verstanden. Die Kostenartenrechnung hilft dabei, Auskunft über die Kostenstruktur eines Projekts zu geben. Dafür müssen zunächst Kostenstellen für das Projekt eingerichtet werden.   
• Verfahren zur Kostenschätzung COCOMO-Methode:algorithmisches Schätzverfahren: Basis Korrelationsanlayse, Einsatz: EDV-Branche Function-Point-Verfahren:Algorithmisches Schätzverfahren, Basis: Aufwand mit mathematischen Formeln berechnen, Einsatz: Softwareentwicklung Aufwand-pro-Einheit-Methodeempirisches Schätzverfahren, Basis: Arbeitspakete vollständig definiert, entsprechende Erfahrungserte für Leistungskennzahlen bekannt, Einsatz: Bauwesen Kostenschätzung Analogie-Methode:empirisches Schätzverfahren, Basis: ähnlich durchgeführte Projekte als Vergleich, Bottom-Up: Detaillierung der einzelnen Aufgaben, Top-Down erlaubter Kostenrahmen. 3-Experten-KonzeptSchätzklausur: systematisch strukturiertes Verfahren einer Expertenbefragung, unabhängige Einschätzungen jeweils optimistisches, realistisches und pessimistisches , Vergleich innerhalb jeder Kategorie,   
• Verrechnungssatz Verrechnungssätze oder Verrechnungspreise sind Wertansätze für eine innerbetriebliche Leistungsverrechnung, die im Rahmen einer Kalkulation ermittelt werden. Insbesondere bei organisatorisch getrennten Unternehmensbereichen, die für ihre Kosten verantwortlich sind, wird mit Verrechnungssätzen gearbeitet.
• Leistungsplanung (KLR) Mit Hilfe der Leistungsplanung werden die abrechenbaren Arbeitsleistungen eines Mitarbeiters pro Jahr ermittelt. Sie dient so der Kapazitätenplanung und der Stundensatzermittlung.    Arbeitstag/Jahr x Arbeitsstunden/Tag = Netto Arbeitszeit Beispiel: 210 Tage x 8 Stunden = 1680 Stunden/Jahr    
• Kostensatz (KLR) Mitarbeiter Kosten pro Jahr für einen bestimmten Mitarbeiter auf einer Arbeitsstelle.  Gehaltskosten Lohnnebenkosten Telekommunikationsmittel Verbrauchsmittel Verwaltungsumlagen Vertriebsumlagen Gewinnzuschlag =Gesamtsumme Kosten pro Jahr    
• Verrechnungssatz/Stunde (KLR) Berechnung Arbeitstag/Jahr x Arbeitsstunden/Tag = Netto Arbeitszeit Beispiel: 210 Tage x 8 Stunden = 1680 Stunden/Jahr Kostensatz : Netto-Arbeitszeit = Verrechnungssatz/Stunde Beispiel: 115830 Euro x 1680 Stunden = 68,95 Euro/Stunde Verschieden beteiligte Mitarbeiter am Projekt = verschiedene Verrechnungssätze.  Beim internen Rechnungswesen des Unternehmens zu erfragen / zu ermitteln. 
• Kostenplan Auch wenn eine detaillierte Kostenplanung zu Beginn des Projekts zunächst sehr zeitaufwändig erscheint, ist die Ermittlung der Kosten der einzelnen Arbeitspakete in der Projektdurchführung eine wichtige Grundlage für die Kostenkontrolle. Nur so können Sie das Projekt hinsichtlich der Erreichung der Kostenziele überprüfen. Projektkostenarten:  Personalkosten (Verrechnungssatz) Materialkosten (Anteilig) Fremdleistungen (lt. Angeboten) Reisekosten (kalkulierte Maßnahmen9 Veranstaltungskosten (Meetings, Kick Off usw).  usw.     
• Qualität Die Qualität eines Produkts bzw. einer Dienstleistung ist das Ergebnis eines Vergleichs zwischen Qualitätsanforderungen (Qualitätskriterien) an das Produkt bzw. an die Dienstleistung und der tatsächlichen Beschaffenheit oder Ausprägung (Qualitätsmerkmal).   
• Qualitätsmerkmale Die Qualitätsmerkmale eines Produkts oder einer Dienstleistung sind die überprüfbaren Beschaffenheiten, die den Qualitätsanforderungen entsprechen. Qualitätsmerkmale werden im Qualitätsplan festgehalten.    Zwei Arten von Qualität:   die Qualität der entwickelten Lieferobjekte die Qualität der gebotenen Dienstleistung Nach DIN EN ISO 8402 ist Qualität die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.  
• Produkt-Qualität - Qualitätsmerkmale Zuverlässig Entspricht den Kundenbedürfnissen Einfach zu bedienen Der Nutzen rechtfertigt die Investition Gut dokumentiert Minimal fehleranfällig
• Dienstleistungs-Qualität / Qualitätsmerkmale Kompetent Sachkundig Immer erreichbar Sehr zuvorkommend Vertrauenswürdig Verlässlich
• Software-Qualität / Qualitätsmerkmale DIN ISO 9126 Funktionalität Zuverlässigkeit Benutzbarkeit Effizienz Änderbarkeit Übertragbarkeit
• Qualitätsansätze (5) für die Definition der Qualitätsvorstellung Transzendenter AnsatzKompromisslo hohe Standards und Ansprüche an die Funktionsweise eines Produktes. Q. wird durch Erfahrung bewertet (Mercedes Benz, subjektiv) Produktbezogener Ansatz (Entwicklung)Q. auf die Eigenschaften des Produkts bezogen. messbare, genau spezifierte Gröe, die das Produkt beschreibt und duch die man Qualitätsunterschiede aufzeigen kann. (Sz.b. Software-Produkte, objektiv) Anwenderbezogener Ansatz (Marketing/Vertrieb)Produktnutzer legt Q. fest. Produktbenutzer unterschiedliche Wünsche und Bedürfnisse = beste Befriedigung als qualitativ hochwertig angesehen (subjetiv) Prozessbezogener Ansatz (Fertigung)richtige Erstellung des produkts: spezifiert und kontrolliert, wenigAusschuss und Nachbearbeitungskosten. (objektiv) Preis-Nutzen-bezogener Ansatz (FInanzen)Bezug zwischen Preis und Qualität. Bestimmten Nutzen zu akzeptablen Preis. (Mischung subjektiv und objektiv) 
• Festlegung der Qualitätsmerkmale Qualität ein Prozess und eine Eigenschaft des gesamten Projekts Ausgangspunkt: Definition der Projektziele (Unternehmensziele, Kundenbedürfnisse) Grundlage für Qualitätsplan.   
• Return on Investment Der Return on Investment oder ROI stellt eine Renditekennzahl für die Gesamtkapitalrentabilität dar. Der ROI erlaubt es, sowohl die Rendite investierten Kapitals zu bestimmen als auch die Rückflussdauer.   
• Qualitätskriterien Qualitätskriterien sind die an das Produkt oder die Dienstleistung angelegten Qualitätsanforderungen. Sie definieren, woran das Qualitätsmerkmal gemessen werden kann. Sie werden im Qualitätsplan festgehalten.   Jed detaillierter die Qualitätskriterien in der Planungsphase festgelegt werden, desto leichter ist im Verlauf der Projektdurchführung die Qualitätskontrolle und die Qualitätssicherung.   
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• Qualitätsplan Im Qualitätsplan werden die Qualitätskriterien und quantitativen Ziele (Kosten, Zeit) sowie Methoden geeigneter Qualitätssicherungsmaßnahmen zur Erreichung dieser Kriterien festgelegt. Hier wird auch festgelegt, wie diese gemessen und bewertet werden und zu welchen Zeitpunkten welche Ergebnisse erreicht werden sollen.
• Soll-Ist-Vergleich (Grundlage Projektcontrolling) Der Soll-Ist-Vergleich ist eine mögliche Form des Projekt-Controllings.Dabei werden zu einem bestimmten Termin die Abweichungen der Ist-Werte (z.B. Ist-Kosten, Ist-Arbeitszeit, Ist-Arbeitsmenge usw.) von den entsprechenden Sollwerten ermittelt.  
• Laufende Projektüberwachung (Controlling) Dreistufige Vorgehensweise:     Feststellung der Abweichung: (Soll-Ist-Vergleich)welche Faktoren sind für die Abweichung verantwortlich? Analyse der Ursachen: Bei Unter - aber auch Überdeckung! Einleitung von Gegensteuerungsmaßnahmen: Welche grundsätzlichen Möglichkeiten gibt es? Wo z.b. Einsparungen möglich? Beschleunigung? Damit  konkretere Aussagen über den aktuellen Status des Projekts abgeben können, müssen sowohl die verschiedenen Komponenten wie Termin- und Kosteninformationen als auch der Fertigstellungsgrad, Ressourcenverbrauch und die Qualität laufend überwacht werden. Hierzu werden neben dem Soll-Ist-Vergleich zusätzliche Controlling-Instrumente eingesetzt
• Aufwandserfassung (Instrument Controlling) Die zeitnahe und regelmäßige Erfassung der projektrelevanten Aufwände ist Basis eines jeden Projektcontrollings.  Im Rahmen des Projektcontrollings müssen dieser geplante Ressourceneinsatz (Personen und Sachmittel) und die tatsächlichen Aufwände regelmäßig kontrolliert werden.Stundenzettel für Zeiterfassung Projektstunden je Mitarbeiter   Unterstützung: Excel, MS Project, 
• Meilenstein-Trend-Analyse (MTA) Controlling Die Meilenstein-Trend-Analyse (MTA) wird während der gesamten Projektdauer in einem einzigen Diagramm fortgeschrieben. Dieses besteht aus zwei Zeitachsen. Hier werden die Meilensteintermine auf der vertikalen Achse gegen die jeweiligen Projekttreffen auf der horizontalen Achse abgetragen. Zu jedem Projekttreffen müssen die verantwortlichen Projektmitarbeiter eine Schätzung darüber geben, wann ein Meilenstein erreicht sein wird. Dieser Termin wird in das Diagramm eingetragen. Erfolgt eine Änderung des geplanten Meilensteintermins, muss dies dokumentiert werden. Zeigt die Kurve nach oben, bedeutet dies Terminverzug. Ein horizontaler Kurvenverlauf lässt darauf schließen, dass das Projekt im Plan liegt. Zeigt die Kurve nach unten, findet die Fertigstellung früher als geplant statt.
• Teamführung - Komponenten Zusammensetzung eines Teams Führungsstil Projektleiter Führungsverhalten (Maßnahmen) und Motivation
• 8 Mitarbeitertypen (Nach Hölzle und Grüning) Der Sammler ist derjenige, der gern Informationen zusammenträgt und strukturiert. Die Ideenschleuder produziert ständig neue Ideen, kann diese meist nicht gut umsetzen. Der Stratege entwickelt gut durchdachte, neue Ideen und entwickelt auf dieser Basis Konzepte. Der Prototyper hat Interesse an praktischen Erneuerungen und macht aus Konzepten greifbare Ergebnisse. Der Kraftmotor will Prozesse vorantreiben und bewegen. Allerdings geht er häufig unkoordiniert und unstrukturiert vor. Das Arbeitspferd arbeitet effizient. Er sieht die Arbeit, die gemacht werden muss, und führt sie aus. Der Detaillist weicht nur ungern von bekannten Wegen ab und ist eher der Bedenkenträger. Der Helfer kann Aufgaben gut ausführen. Er bringt wenig eigene Anregungen ein.  
• Führungsstile Unter Führungsstil versteht man die über einen längeren Zeitraum konstanten Führungsverhaltensweisen einer Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitern. Es werden z.B. in Anlehnung an Kurt Lewin (1939) drei Stile unterschieden: Autoritärer Führungsstil: Der Vorgesetzte entscheidet, gibt Anweisungen und kontrolliert und der Mitarbeiter führt diese Anweisungen aus. Kooperativer Führungsstil: Vorgesetzter und Mitarbeiter stimmen ihr Vorgehen in Gesprächen gemeinsam ab. Laisser-faire-Führungsstil: (Lass es laufen) Die Mitarbeiter entscheiden selbstständig und der Vorgesetzte greift nicht ein.
• Führungsstile für ein Team Entscheidungsspielräume zwischen autoritär und demokratischer Führungsstil Es gibt  nicht den einen richtigen Führungsstil. Idealerweise ist der Projektleiter in der Lage, seinen Führungsstil den jeweiligen Rahmenbedingungen anzupassen. Entscheidungsspielraum Projektteam (Geeignete Führungsstile) Kooperativ: MA bringen wichtige Infos und Vorschläge ein(50-50) als Mitgestalter ernst genommen Hohe Identifikation mit Projekt Partizipativ Ausschöpfung der Kreativität und unterschiedlicher(70-30) Kompetenzen der MA treibt Projekt voran Projektleiter wird entlastet Hohe Identifikation mit Projekt, konsens mit Entscheidungen hohe Motivation Demokratisch Eignung für große Projekte, (100%) fachliche Verantwortung im Projektteam, MA eigene Entscheidungskompetenz = Identifikation  Starke Motivation Entscheidungsspielraum Projektleiter (nicht geeignete F-Stile) Autoritär: Alleinige Entscheidungen bei Projektleiter(100%) keine Mitwirkung der MA Patriarchalisch: Geringe Einbringungsmöglichkeiten(70/30) Projektleiter löst auch Fachlich alles alleine Beratend: Beteiligung der MA eher proforma(50/50)
• Soft Skills - Soziale Kompetenzen Soft Skills (wörtlich übersetzt: weiche Fähigkeiten = soziale Kompetenzen) beschreiben die Fähigkeit und das Wissen einer Person um den Umgang mit Menschen und Entscheidungen. Zu den Soft Skills zählen beispielsweise Fähigkeiten bzw. Eigenschaften wie: Kommunikationsverhalten Teamfähigkeit Motivationsfähigkeit Kontaktfähigkeit Kreativität Kritikfähigkeit Überzeugungskraft Entscheidungsfähigkeit Verhandlungsgeschick Eigenmotivation Diplomatie Initiativkraft
• Projektkultur Projektkultur ist die Summe der gemeinsamen Werte, Normen, Sichtweisen, Verhaltensweisen und Umgangsformen, die in einem Projekt vorherrschen. Weiterhin werden zur Projektkultur folgende Merkmale gezählt: Kooperationsbereitschaft zwischen Personen Kommunikationsfähigkeit Wertschätzung der Projektmitarbeiter untereinander Konfliktfähigkeit bzw. -management der Projektbeteiligten Die DIN 69 905 bezeichnet Projektkultur als die "Gesamtheit der von Wissen, Erfahrung und Tradition beeinflussten Verhaltensweisen der Projektbeteiligten und deren generelle Einschätzung durch das Projektumfeld".   
• Projektkultur - Maßnahmen und Verhaltensweisen Umfangreiches und ehrliches Informationswesen: Informieren Sie das Projektteam auf regelmäßig stattfindenden Projektmeetings über die aktuelle Situation des Projekts. Berichten Sie offen und ehrlich über Fortschritt, Probleme, Erfolge und Stand des Projekts. Aufgabenverteilung und Verantwortungsbewusstsein: Verteilen Sie die Projektaufgaben so, dass jeweils auch Verantwortung und gegebenenfalls direkter Kundenkontakt damit verbunden sind. Stellen Sie sicher, dass Ihren Projektmitarbeitern das Ausmaß der übernommenen Verantwortung bewusst ist und jeder Verantwortliche auf den Meetings über seinen Verantwortungsbereich sowie seine Erfolge und Misserfolge berichtet. Keine übermäßige Kontrolle: Warten Sie, bis die Verantwortlichen mit ihren Ergebnissen wie vereinbart zu Ihnen kommen. Fragen Sie erst nach, wenn z.B. zugesagte Termine nicht eingehalten werden und lassen Sie den Teammitgliedern Zeit, die Gründe für die Verzögerungen darzulegen. Wenn Sie zeigen, dass Sie Vertrauen in die Arbeitsweise Ihrer Teammitglieder haben, fördert dies eine produktive Teamatmosphäre. Keine Schuldzuweisungen: Auch wenn im Projekt Fehler gemacht werden, verzichten Sie auf persönliche Schuldzuweisungen. Erarbeiten Sie stattdessen mit dem Team gemeinsam Lösungsstrategien. Wenn Sie auf Schuldzuweisungen verzichten, werden Ihre Mitarbeiter Sie ehrlich und rechtzeitig darüber informieren, wenn Probleme auftreten. Bessere Kommunikation durch Zuhören: Seien Sie ein guter Zuhörer. Fragen Sie Ihre Teammitglieder, bevor Sie etwas entscheiden, und berücksichtigen Sie gute Vorschläge. Wann immer im Projekt etwas besonders gut oder schlecht läuft, sollten Sie es dem Team mitteilen. Lob und Kritik betreffen das gesamte Team.    
• Motivation im Projekt bewirkt.... Ein gutes Klima im Projekt fördert die Motivation der Teammitglieder: Sie identifizieren sich mit dem Projekt und machen den Projekterfolg zu ihrer eigenen Sache. Sie haben Spaß an den ihnen zugewiesenen Aufgaben. Die Projektleitung wird vom Team akzeptiert.
• Qualitätssicherung Das Erreichen der Qualitätsziele kann durch regelmäßige Qualitätssicherungsmaßnahmen gewährleistet werden. Hierzu gehören alle operativen Tätigkeiten, die vorbereitend, begleitend und prüfend die definierte Qualität eines Produkts oder einer Dienstleistung gewährleisten sollen. Die Qualitätssicherung muss als eine projektbegleitende Maßnahme verstanden werden, die am ersten Tag eines Projekts beginnt und erst mit der Übergabe des Projektergebnisses endet. Die Qualitätssicherung (auch Ergebniscontrolling genannt) wird auf Basis der vorangegangenen Qualitätsplanung durchgeführt. Unter Beachtung der Anforderungen im Qualitätsplan können  die Ergebnisse kontrolliert und geprüft werden, ob das Produkt auch in der geforderten Qualität und im gewünschten Umfang erstellt wurde.
• Verfahren und Techniken der Qualitätssicherung Soll-Ist-Vergleich Meilenstein-Trend-Analyse (MTA) Statusberichte Tests Reviews  
• Statusbericht (Qualitätssicherung) Der Statusbericht ist ein periodisch erstellter Bericht zum Projektverlauf und ist Teil der Projektdokumentation. Statusberichte werden normalerweise übergreifend für das gesamte Projekt erstellt. Der Jour Fixe als regelmäßiges, verbindliches Treffen des Projektteams (wöchentlich, vierzehntägig, monatlich) wird für die Vorlage und Diskussion der Statusberichte genutzt..
• Jour Fixe Ein Jour Fixe (französisch: fester Tag) ist ein fest vereinbartes Treffen einer Gruppe von Personen an einem fest vereinbarten Termin. Wichtig ist, dass diese Treffen in regelmäßigen Intervallen stattfinden. Ein Jour Fixe dient der gruppeninternen Abstimmung, Planung und dem Informationsaustausch. Durch eine langfristige Terminierung ist sichergestellt, dass alle Beteiligten (Teammitglieder) an dem Treffen teilnehmen können.   
• Test z.B. Walk-Through Walk-Through ist ein bewährtes Verfahren zur Qualitätssicherung von Softwareprodukten. Testpersonen testen anhand vorgegebener Aufgaben oder Testfälle (Use Cases) die Funktions- und Leistungsfähigkeit des Softwareprodukts. Dieses Verfahren ist insbesondere für Internetangebote (z.B.: E-Shop) erforderlich, da viele Fehler bei einem lokalen Test nicht auftreten, sondern nur bei bestimmten Browsern bzw. Browserkonfigurationen. Mit Walk-Through wird auch die einfache Abnahmeprüfung von Produkten durch den Kunden bezeichnet. Hier testet der Kunde die Funktionen des Produkts und reklamiert auftretende Mängel. Darüber hinaus wird der Begriff Walk-Through für die Präsentation wichtiger Eckdaten von Projekten gegenüber dem Auftraggeber oder der Unternehmensführung verwendet.
• Fachliche Reviews (Software-Entwicklung) Ein Review ist ein mehr oder weniger formal geplanter, strukturierter Analyse- und Bewertungsprozess, der im Unterschied zu den Testverfahren bereits in der Entwicklungsphase zum Einsatz kommt und in Gruppenarbeit durchgeführt wird. Die Projektergebnisse oder auch ausgewählte Dokumente, das Review-Objekt, können entweder einem Gutachter oder auch dem Projektleiter direkt präsentiert und von diesem kommentiert oder genehmigt werden. Formen: Walk-Through Test Peer Review: durch Experten Code Review: Gegenlesen von anderen (z.B. Programmcodes) Software-Inspektion: durch andere Teammitglieder, schon während der Entwicklungsphase möglich Was unter welchem Aspekt wann "reviewed" wird, wird im Qualitätsplan eines Projekts festgelegt.   
• Review Ablauf   Schritt Planung:Review Team, Unterlagen bereitstellen Schritt VorbereitungJeder Gutachter arbeitet das Projekt durch, Teilweise nur Teilaspekte, je nach PrüfauftragNotiert Fragen, Unklarheiten, Fehler Schritt SitzungIdentifizierung möglichst vieler Fehler und Probleme, umfassend Bewerten, technisch-inhaltliche Fragen im VordergrundKeine Problemlösungen im VOrdergrund, nur Protokollierung Schritt EntscheidungMängelliste, Frage: Kann das Objekt trotzdem akzeptiert werden? Muss Überarbeitet werden? Neues Review oder Freigabe    

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