Unternehmensführung (Fach) / Lektion 4 / Strategieimplementierung & Balanced Scorecard (Lektion)

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• Typische Indikatoren mangelnder Strategieumsetzung Trotz Modifikation der Strategie sind Ressourcenallokation und operative Pläne kaum verändert. Das mittlere Management hat trotz Bekanntgabe der Unternehmensstrategie kein klares Bild davon, welchen Beitrag es zur Umsetzung leisten kann und soll. Die Mitarbeiter wissen nicht, wie man besser als die Konkurrenz werden kann und welches die Erfolgstreiber sind.
• Was beinhaltet eine Strategieimplementierung   Spezifizierung & operative Umsetzung der Strategie in Form von Aktionsprogrammen, Budgetierung & operativer Planung. Erzielung von verhaltensorientierter Akzeptanz für neue Strategie als Voraussetzung für den Wandel der Beteiligten.  
• Operative Umsetzung der Strategie 1.Strategiewahl 2.Strategische Projekte (Aktionsprogramme) 3.Budgetierung 4.Operative Planung
• Akzeptanz schaffen: Management des Wandels Die Beteiligten/Betroffenen müssen die neue Strategie kennen, verstehen, wollen und können. Kennen/Verstehen = Information, Vermittlung/ Erklären von Strategie und Maßnahmen Wollen  = Erklären der Notwendigkeit. Partizipation zur Schaffung eines Konsenses Können = Einweisung und Schulung zum Abbau von Unsicherheit und dem Aufbau von notwendigen Fähigkeiten
• Der Prozess der Erstellung einer Balanced Scorecard (BSC)   Analyse: Bestimmung der Treiber der Wertgenerierung (Wovon hängt der Erfolg ab?) Kalibrierung: Ausgewogene Beachtung verschiedener Dimensionen von Werttreibern → Erstellung einer Strategielandkarte (Wie hängen diese Treiber zusammen?) Implementierung: Messgrößen und Zielwerte für Werttreiber bestimmen, in Zielvereinbarungen umsetzen und Realisierungsmaßnahmen einleiten
• Implementierung von BSC Messgrößen und Zielwerte für Werttreiber bestimmen, in Zielvereinbarungen umsetzen und Maßnahmen einleiten Strategisches Ziel: Wie UN-Wert gesteigert werden soll („Umsatzerhöhung”) Werttreiber: Mittel, um das strategische Ziel zu erreichen („Steigerung der Kundenloyalität”) Messgröße: Wie der Werttreiber quantitativ gemessen wird („Anteil des auf das Unternehmen entfallenden Einkaufsumsatzes der Kunden”) Zielwert: Der genaue Wert, der in Bezug auf die Messgröße erreicht werden soll („12% Anteil im Durchschnitt aller Kunden”) Maßnahmen: Die Projekte und Initiativen, die gestartet werden müssen, um den angestrebten Zielwert zu erreichen („Einleitung spezifischer Werbemaßnahmen”)  
• BSC stärken vs. Schwächen Stärken: Forciert... Berücksichtigung mehrere Dimensionen(mehrere Wertreiber) Fördert Analyser von Ursache - Wirkungszusammenhängen zwischen Zielen & Erfolgstreibern Interdisziplinäre&hierarchieübergreifende Kommunikationsprozesse Konsequente Verfolgung von oben bis unten der Strategieumsetzung Schwächen: kein Analyseinstrument keine Qualitätsrichtung/vorgaben für Aufbau, Implementierung&Betrieb von BSC's Vergleich mit Konkurrenten nicht möglich da keine Branchenstandards    
• Kritische Erfolgsfaktoren der BSC-Einführung BSC ist ein Top-Down-Ansatz, der ohne die oberen Führungskräfte nicht möglich ist Prozess der Erarbeitung und des Kommunizierens einer BSC ist so wichtig wie die Resultate (Erarbeitung in Workshops mit genügend Zeit hat sich bewährt) BSC ist im Unternehmen als Managementsystem zu positionieren, das vom Controlling unterstützt wird (kein Controllingsystem, das vom Management unterstützt wird)
• Dimensionen der Wertreiber Finanzen: Welche finanziellen Zielsetzungen sind für den Geschäftserfolg wichtig? Interne Prozesse: Wie müssen wir Strukturen und Prozesse gestalten, um die finanziellen und kundenbezogenen Ziele zu erreichen? Mitarbeiter(-entwicklung): Wie können wir die Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiter steigern? Kunden/Markt: Was müssen wir für bestehende und neue Kunden leisten, um unsere finanziellen Ziele zu erfüllen? Zielgröße: UNwertsteigerung

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