Organisationspsychologie (Fach) / 10. Organisationsentwicklung (Lektion)

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• Was sind die Definitionsmerkmale einer Organisationsentwicklung? geplante und längerfristig angelegte Veränderung die auf die Organisation als Ganzes zielt (nicht auf einzelne Einheiten) und sich dabei am Modell der Aktionsforschung orientiert ("Betroffene" werden zu Beteiligten) Ziele snd dabeinicht nur die reine Erhöhung der Produktivität, sondern: das Erreichen eines hohen Maßes an Commitment des Personals und Effektivität aller Abläufe sowie die Stärkung der Lernfähigkeit, Flexibilität und Innovationsbereitschaft einer Orga
• Abgrenzung zu Change Management und Buissness Re-Endinerring umfassender organisationaler Wandel als Teil der strategischen Managements durch Berater (Expertenstatus für alle Belange) konzipierte und umgesetzt (nicht durch Betroffene) Abrupt und radikaler, damit irreversibler Veränderungsprozess Zielt auf Effizienzsteigerungen, Kostensenkungen, verbesserte Kundernorientierung bzw. umfassende Qualitätssicherung im Unternehen
• Abgrenzung zur Expertenberatung Expertenberatung vs. Organisationsentwicklung Facherxperten, Manager vs. Berater mit psychologischen Hintergrund Einsatz meist nur kurze Phasen vs. langfristier Einsatz Lösungen werden geliefert vs. Lösungen werden erarbeitet
• Besonderheiten der OE: Beratungsbeziehung Expertenberatung als Subjekt-Objekt-Beeziehung zwischen Subjekt (Berater) und Objekt (Betroffener): wird häufig von Auftaggeber gefördert aber präzise inhaltliche Beratung oft nicht möglich, schränkt den Lernprozess en Organisationsentwicklung mit Subjekt-Subjekt-Beziehung: Hilfe zur Selbsthilfe mittels diskursähnlicher Kommunikationsstruktur, die konsensual hergestellt wird
• Besonderheiten der OE: Rolle des Beraters Berater gibt nicht (nur) inhaltliche Empfehlungen, sondern aktiviert das Detailwissen und die Kenntnisse der Betroffenen Berater eher Hebamme denn Arzt; steuert soziale, persönliche, Methoden- und Fachkompetenze bei Berater lernt ebenfalls
• Klassifikation von ansätzen anhand des S-O-R-K-Paradigmas Simulus, Organismus, Reaktion, Konsequenz Personaler Ansatz zielt auf Organismus Strukturaler Ansatz zielt auf Stimulus und Reaktion Prozessualer Ansatz bezieht alles mit ein Vom wissenschaftlichen Standpunkt empfohlen: Kombination, wechselseitiger Ergänzung in der Praxis zu finden: Entweder-oder-Prinzip
• Personaler Ansatz Änderungsprozesse setzen bei Mitarbeitern an Grundidee: Individuen werden verändert, um Änderung der Orga zu erreichen Ziel: Steigerung von Kompetenzen & Sensibilität für die in der Oragnisation ablaufenden Prozesse und Aufgaben Verfahren: Laboratoriums- und gruppendynamische Trainings für arbeitsrelevante Themen, Verbesserung der personalen (sozialen) Kompetenz mittels Trainings (persönlichkeits-und erlebebnisorientiert) und Coaching Batterie von Personalentwicklungsmaßnahmen
• Strukturaler Ansatz Änderungsprozesse setzen an der Organisation als sozio-technischem System an (Technisches System gibt Rahmenbedingungen) Grundidee: Struktur der Organisation wird verändert, um Änderung der ganzen Organisation zu erreichen Ziel: Gestaltung der/ Eingriffe in Arbeitsbedingungen (Stimulus) und Sanktionen (Konsequenz) Verfahren: Arbeitsgestaltung als qualitative Anreicherung (z.B. Job Enrichment) oder komplexere Maßnahmen (z.B. Teilautonome Arbeitsgruppen, Qualitätszirkel), Zielsetzung, Laufbahnkonzept  
• Prozessualer Ansatz Änderungsprozesse erfolgen über Eingriffe in die in der Orga ablaufenden Prozesse Grundidee: Prozesse bilden als sich wiederholenden Verhaltensweisen letztlich die Struktur der Orga heraus Sowohl Strukturen als auch Prozesse sind Resultat von (Früheren) Machtbeziehungen, Verhandlungen, also interaktional (durch Austausch-Beziehungen) vermittelt Ziel: zutage fördern und rekonstruieren von zwischenmenschlichen Prozessen, diese werden verändert, um Änderung der Organisation zu erreichen Verfahren: Survey-Feedback (Vorgesetzte und MA Beurteilungen, die an Orga zurückgespiegelt werdn, um Lösungen zu entwickeln), Teamentwicklung, Prozessberatung
• Effektivität der Ansätze Organisationsentwicklung beeinfluss sowohl weiche, psychologishe als auch harte, betriebswirtschaftliche Kriterien Streuung ist hoch, d.h. auch keine oder negative Wirkung gegeben → Erfolg von OE hängt von viele Faktoren ab Strukturaler Ansatz bei harten Kriterien positiv Prozessualer Ansatz bei weichen Kriterien positiv
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• Kriterien der Effektivität weiche Kriterien, z.B. Fragebogen: AZ, Engagement,, Organisationsklima, Verbesserung in Kommunikation und Koordination, Verbesserungen der Einstellungen zu Kollegen, Vorgesetzten und der Orga harte Kriterien, z.B. Fehlzeiten: leistungsbezogene Kriterien wie Indikatoren der Quantität und Qualität von Arbeitsergebnissen
• Was sind die Strategien der OE? Orga als Hierarichie, in der MA verändert werden - Frage: bei welchen MA beginnt man? Top-Down: vom Top-Management aus Basis-Upward: von unten nach oben Bipolar: von oben und von unten Keil: aus der Mitte Multiple-Nucleus: an verschiedenen Stellen
• Prozess der OE auftauen (unfreeze): Kontakt (Vorgespräche, Identifikation, Rahmenbedingungen etc.) Analyse (Datenerhebung, Betroffenheit, Akzeptanz, Wiederstände) verändern (move): Vision (Zieldefinition, Konsens, Partizipation) Konzeption (von Maßnahmen, Verzahnung Ebene, Kommunikation) Implementierung (Change Agents qualifizieren, Maßnahmen erproben) stabilisieren (refreeze): Reflexion, Evaluation, Dokumentation, Erfolge feiern, Veränderungen verankern
• Welche potentielle Schwierigkeiten gibt es in der Auftauphase? Unterbrechung von Routinen/Gewohnheiten Ängste vor: Neuem, Entwertung von Qualifikationen, Verluste von Freiräumen, Statusverlust/Verschlechterung der sozialen Situation, Verluste des Arbeitsplatzes/Versetzung einseitige Informaionsbasis, da bestehende Machtgefälle nicht berücksichtigt, Kommunikationsbereitschaft von unten nach oben nicht gegeben Öffnungsprozesse bergen Gefahren (Verlust von Sicherheiten, Ordnung, Routinenen, zudem abnehmende Integration)
• Was gibt es für Potentielle Schwierigkeiten in der Veränderungsphase? Doppelbelastung in der Einführungsphase Versanden bei zu langer Umsetzungsdauer und langwierigen Entscheidungsprozeduren (z.T. gestützt durch passiven Widerstand) falscher Zeitpunkt für Destabilisierung und überlappende Maßnahmen hohes Erregungsniveau der Beteiligten (kann zu aktivem Widerstand führen) Nicht-Wissen (Unklarheiten zum Ist- und Soll-Zustand), Nicht-Können (Fähigkeiten für neue Verfahren fehlen), Nicht-Wollen (fehlende Motivation zur Veränderung), Nicht-Dürfen (Umfeld signalisiert dass Veränderungen nicht gewünscht)
• Was sind potentielle Schwierigkeiten in der Stabilisierungphase? Statusverlust einzelner Rückfall und Parallelsysteme falsche Wahl der stabilisierenden Elemente (Etablieren von Symblen, Aufbau von Regelsastemem, Verhalten von Entscheidungsträgern, adäquater Informationsaustausch) ungenügende Dokumentation
• Was sind die Erfolgsfaktoren in der Auftauphase? im Rahmen der Kontakt-Phase: Frühzeitiges Klären von Rollen, Erwartungen und Interessen psychologischer Vertrag als Basis für Akzeptanz, Vertrauen (sozialer Kapital) und Fairness, Allianzen trotzdem eindeutige Festschreibung/Dokumentation in schriftlichem Vertrag (wechselseitige öffentliche Verpflichtung) im Rahmen der Analyse: nicht nur, welche Probleme, sonder auch wie diese angesprochen werden, wie mit Konflikten, Interessengegensätzen, Machtungleichgewichten umgegangen wird (Meta-Kommunikation) Kommunikation der Gründe, Inhalte und Folgen der OE → Tansparenz wichtig!
• Was sind die Erfolgsfaktoen in der Veränderungsphase? Wandel in kleinen Schritten mit der Möglichkeit der frühzeitigen Korrektur fehlerhafter Entwicklungen Gefahr des Versandens vorbeugen u.a. durch Einrichten eines Steuerungskomitees (inkl. Top-Management) und frühzeitige Rückmeldung (von Erfolgen) Qualifikation der Träger und der Betroffenen Dringlichkeit der Maßnahme aufrecht erhalten (gemeinsamer Problembewusstsein) Projektorganisation und Ressourcenausstattung
• Was sind die Erfolgsfaktoren in der Stabilisierungsphase? passende stabilisierende Elemente (Etablieren von Symbolen, Aufbau von Regelsystemen, kohärente und handlungsorientierte Informationen, konstantes Verhalten wichtiger Akteure, Vision und Identitätsentwicklung/-anschluß) empfundene Gerechtigkeit herstellen
• Was gibt es für generelle Erfolgsfaktoren? Partizipation Qualität der Berater Spezifik & Stimmigkeit der Maßnahme: Zuschnitt der Maßnahmen auf die jeweilig Problemlage der Orga und implizie Normen und Wertmuster Innere Stimmigkeit der Maßnahme (dazu hilfreich: Entwicklung eines Leitbilds)
• Was bedeutet Partizipation? keine fertigen Lösungen vorgeben, sondern beteiligen an Entscheidungen ob, wann und welche Systeme eingeführt werden sollen Beteiligung bei der Ermittlung von Qualifikationsdefiziten (z.B. survey-feedback-Methode nach Lewin) fördert Motivation zur Beteiligung bei der Umgestaltung Beteiligung der Betroffenen und des Top-Management am Einführungsprozess (Zeitplan, Strategie, Ziele) Alternative anbieten (Zusammenstellen von erfoderlichen Schulungsmaßnahmen) oder gemeinsam entwickeln (Technikzirkel und lokale Experten)
• Erhoffte Wirkungen von Partizipation motivationale Faktoren: mehr Freiheitsspielräume mehr Aktivität weniger Ängste mehr Interessen Herausforderung statt Stress Commitment kognitive Faktoren: bessere Entscheidungen mehr Wissen über Hintergründe mehr Wissen über Zusammenhänge kreative Ideen bessere Lernvoraussetzungen subjektive Situationskontrolle Zusammen: weniger Wiederstand schnellere und häufigere Anwendung kreativerer und aktiverer Umgang mit Technik höhere Produktivität weniger Absentismus und Fluktuation größere Innovationsbereitschaft
• Funktionen eines Leitbildes Orientierung (dazu notwendig: Anschaulichkeit): Werte, Normen, Regelungen, Paradigmen, verbindet gewachsenes Selbstverständnis mit der beabsichtigten Entwicklung, den quatitativen und qualitativen Organisationszielen, Identität trotz Wandel Integration (dazu notwendig: Mitarbeiterbeteiligung): Wir-Gefühl, Corporat-Identity, Gemeinsame Vision trotz Fachsprachenvielfalt, Gemeinsames normatives Grundverständnis Entscheidungen verbessern (dazu notwendig: Wiederspruchsfreiheit): Regeln für Krisenmanagement, Entscheidungsspielraum, klar gegliedert, langfristige Zielvorstellung einer Orga Koordinierung (dazu notwendig: Präsenz): Mitarbeiter, Führungskräfte, Mediation, Öffentlichkeitsarbeit
• Bestandteile eines Leitbildes Vision  Zugehörigkeit Identität Glaubenssätze und Werte Fähigkeiten, Potential Verhalten, Strategien Arbeitsumfeld, betriebliche Strukturen
• Fazit zu OE OE ist ein geplanter organisationaler Wandel, der durch geeignete Maßnahmen der Führung und Kooperation die Effektivität der Abläufe in der Orga sichern und zugleich die Lernfähigkeit bzw. Flexibilität und Innovationsfähigkeit der Orga stärken will Zu unterscheiden sind strukturaler, prozessualer sowie personaler Ansatz zur OE Effektivität von OE gegeben, aber abhängig von Umsetzung Prozessberater betreiben Hilfe zur Selbsthilfe (geplante Steuerungm dann Eigengestaltung

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