Organisationspsychologie (Fach) / 6. Gruppen (Lektion)

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• Was ist eine Gruppe? Es gibt keine inheitliche und allgemein gültige Definition des Begriffs "Gruppe" Es gibt vier anerkannte Kerngemeinschaften einer Kleingruppe: Interdependenz (wechselseitige Abhängigkeit) Struktur oder koordiniertes Verhalten (abgestimmtes Verhalten) Gemeinsame Ziele Wahrnehmung der Gruppe als solche
• Definition Gruppe und Arbeitsgruppe Gruppe: mehrere Mitglieder, mit gemeinsamen Zielen und einem Minimum an Kooperation und solzialer Interaktion Arbeitsgruppe: Gruppe mit gemeinsamer Aufgabenstellung und meist wechselseitiger Abhängigkeit der Mitglieder in der Arbeitsleistung
• Was sind die Merkmale von Gruppen? Rollen differenzieren sich aus und lenken Erwartungen und Aufgaben gemeinsame Normen entwicklen sich, bieten Orientierung und schränken ein Kohasion, d.h. ein Wir-Gefühl, ergibt sich Status bezeichnet die Stellung innerhalb der Gruppe, der sich aus dem erwarteten Beitrag zum Erreichen des Gruppenziels ableitet
• Was gibt es für Formen von Gruppenarbeit? Projektgruppe: Strukturiertheit niedrig zeitliche Befristung kurz Entscheidungsgruppe: Strukturiertheit niedrig zeitliche Befristung lang Auftragsarbeit: Strukturiertheit hoch zeiltiche Befristung kurz Arbeitsgruppen in der Produktion: Strukturiertheit hoch zeitliche Befristung lang
• Was sind die Vorteile von Gruppenarbeit (Auswahl)? Leistung: Bessere Lösungen bei komplexen und dynamischen Problemen Bündelung unterschiedlicher Kompetenzen erhöht Fachwissen (transaktives Gedächtnis) Motivation und Zufriedenheit: Soziale Unterstüzung bei schwierigen Aufgaben Steigerung von Arbeitsmotivation und Engagement Höhere Arbeitszufriedenheit und weniger Stress Höhere Akzeptanz gemeinsamer Entscheidungen
• Nachteile von Gruppenarbeit Leistung: schlechte Integration verfügbarer Informationen fehlerhafte Entscheidungen (z.B. aufgrund von groupthink) Motivation und Zufriedenheit: Motivationsverluste der Mitglieder (z.B. social loafing) Konflikte innerhalb der Gruppe und mit anderen Aufwand: zusätzlicher Bedarf an Zeit und Energie für Koordination und Sozialisation (z.B. Konflikte bei Integration neuer Mitglieder) hohe soziale anforderungen an die Mitarbeiter zusätzlich  zur fachlichen Qualifikation
• Was sind die Einflussfaktoren auf die Effektivität von Gruppenarbeit? Zusammenstellung (Heterogenität, Größe, Flexibilität, Persönlichkeit und Einstellung der Mitglieder) Kontext (Training, Unterstützung durch Vorgesetzte, Kommunikation und Kooperation zwischen Gruppen) Aufgabengestaltung (Selbstmanagement, Partizipation, Vielfalt, Bedeutsamkeit und Ganzheitlichkeit der Aufgabe) Interdependenz (Aufgaben-, Ziel- und Ergebnisinterdependenz) Prozesse (Soziale Unterstützung und Aufgabenverteilung, Kommunikation und Kooperation innerhalb der Gruppe, Selbstwirksamkeit der Gruppe)
• Was beinhaltet das Phasenmodell der Gruppenarbeit? Phase 1 - Aufbau und Konfiguration: Hauptziel der Gruppe, Auswahl der Mitglieder, Aufgabengestaltung Phase 2 - Initiierung und Start: Kick-off Veranstaltung, Zielvereinbarungen, Regeln, Schulung und Training Phase 3 - Erhaltung und Regulation: Entwicklung, Motivation, Informationsverarbeitung, Controlling/Feedback Phase 4 - Evaluation und Optimierung: Evaluation, Personalentwicklung, Teamentwicklung Phase 5 - Beendigung: Würdigung des Erfolge, Wissensmanagement, Re-Integration der Mitarbeiter
• Was ist in der 1. Phase: Aufbau und Konfiguration zu beachten? Auftrag: Wann ist Gruppenarbeit sinnvoll? Räumliche Verteilung Führung und Autonomie Aufgabengestaltung Auswahl der Mitglieder Entlohnungssystem
• Wann ist Teamarbeit geeigent? Was für Aufgaben bezogene Fragen sollte man sich stellen? Lassen sich Teilafugaben sinnvoll gruppieren? Ist eine sinnvolle Integration verschiedener Expertisen und Fähigkeiten möglich? Besitzt die Aufgabe hohe Flexibilitätsanforderungen? Wie verhalten sich die Koordinationserfordernisse im Vergelich zu erhofften Gewinnen? Gibt es mögliche Prozessgewinne durch gesteigerte Motivation und Unterstützung?
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• Wofür sollten Führungskräfte von Gruppen sorgen? dass die Arbeitsaufgabe für die Gruppenmitgleidervielfältige Motivierungspotentiale enthält dass sie regelmäßig und einzellezogene Rückmeldungen zu Arbeitsabläufen und -ergebnissen geben dass die Gruppenleistung korrekt gemessen wird, damit angemessene Rückmeldung möglich ist die Beziehung zwischen dem Handeln der Gruppe und ihren Arbeitsergebnissen erkennbar wird dass Mitarbeiter sich Ziele setzten und unterstützen sie dabei, deise in Übereinstimmng mit den Unternehmenszielen zu vereinbaren dass die Zusammenarbeit koordiniert ist, lösen sozialer Konflikte
• Was sind Teilautonome Arbeitsgruppen (TAG)? Tag stell ein komplettes (Teil-)Produkt her und nimmt eine Reihe relevanter Funktionen weitgehend selbstständig wahr dezentrale Selbststeuerung des Arbeitsprozesses (vollständige Tätigkeit) und relative Selbstbestimmung der Gruppe überschaubare Gruppengröße, vorwiedend auf der operativen Ebene im Fertigungsbereich Mitarbeiter müssen multifunktional einsetzbar sein der Gruppenleiter ist selbstgewählt und zustängig für: die Einführung neuer Mitglieder die Einhaltung des Qualitätsstandards die leistungsgerechte Entlohnung
• Was sind Vor- und Nachteile hoher Autonomie? Vorteile: Unverhergesehene oder schlecht strukturierte Probleme können schneller erkannt und oft besser bewältigt werden Vor allem in virtuellen Teams vorteilhaft größeres Potenzial für Motivation und Persönlichkeitsförderlichkeit Nachteile: geringe Kontrolle durch das Management höhere Koordinationsanforderungen und Konfliktpotenzial längere Anlaufzeit/Trainingsbedarf größerer Konformitäts- und Arbeitsdruck der Mitglieder
• Was besagt das Job Characteristics Model (Hackmann und Oldmann)? die Aufgabenmerkmale: Anforderungsvielfalt,  Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Autonomie und Rückmeldung ... ... führen zu den Psychologischen Erlebnis Zuständen: Bedeutsamkeit, Verantwortung, Wissen über Resultate und Qualität ... ... das hat folgende Auswrikungen auf die Arbeit: hohe intrinsische Motivation, hohe Qualität der Arbeitsleistung, hohe Arbeitszufriedenheit, niedrige Abwesenheit und Fluktuation Motivationspotential = ((Variabilität + Ganzheitlichkeit + Bedeutung) / 3) * Autonomie * Feedback
• Aufgabenstruktur nach Steinert additiv = besser als das Mitglied, das am meisten leistet, z.B. Tauziehen disjunktiv (mit offensichtlich richtiger Lösung) = so gut wie das beste Mitglied, z.B. einfache Rechnung disjunktiv (ohne offentischtlich richtige Lösung) = kann so gut sein wie bestes Mitglied, z.B. komplexe Probleme/Rätsel konjunktiv (nicht unterteilbar) = so gut wie das schlechteste Mitglied, z.B. gemeinsames Erklimmen eines Berges konjunktiv (unterteilbar) = besser als das schlechteste Mitglied, wenn Aufgaben richtig verteilt wurden, z.B. Erklimmen eines Berges mit den fähigsten Mitgliedern
• Welche drei Aufgabeninterdependenzen gibt es? Pooled Interdependenz: Einzelne Mitgleider arbeiten relativ unabhängig von einander und am Ende werden die Beiträge aggregiert (z.B. Großküche, einer macht Soße, der andere Fleisch etc.) Sequentielle Interdependenz: Es gibt eine festgelegte Reihenfolge von Arbeitsschritten, die von verschiedenen Mitgliedern ausgeführt werden muss (z.B. Fließbandarbeit) Reziproke Interdependenz: Arbeitsprozesse, die ohne feste Reihenfolge zwischen allen Mitgliedern des Teams hin und her alternieren (z.B. kreative Arbeiten)
• Was sollte man zur Gruppengröße wissen? Größere Gruppen verfügen über mehr Ressourcen (Zeit, Wissen, Erfahrung) Größere Gruppen erfordern mehr Koordination Mit der Gruppengröße wächst die Gefahr von Motivationsverlusten So viel wie nötig - so wenig wie möglich
• Was ist bei der Zusammenstellung von Gruppen ("Staffling Teams") zu beachten? fachliche Qualifikation Aufgabenspezifische Fähigkeiten (taskwork skills): strategisches Wissen, Handlungspläne Gruppenarbeitspezifische Fähigkeiten (teamwork skills): Fähigkeit und Bereitschaft zu effektiver Kommunikation,gemeinschaftlichem Problemlösen und Konfliktmanagement Persönlichkeitseigenschaften: Intelligenz korreliert mit .23 mit Teamleistung Gewissenhaftigkeit korreliert mit .26 mit Teamleistung Verträglichkeit korreliert mit .34 mit TL und .32 mit Kohäsion Extraversion korreliert mit .36 mit Kohäsion emotionale Stabilität korreliert mit .24 mit Tl und .53 mit K
• Wie beeinflusst Heterogenität die Gruppe? Unternehmen gehen i.d.R. davon aus, dass Diversität gut für Teams ist: Informationsverarbeitungs-Sicht auf Diversität: (Demografische) Unterschiede bringen unterschiedliches Wissen und Perspektiven ins Unternehmen Team als ganzes hat breitere Informations- und Wissensbasis für kreative Problemlösungen Wissenschaftliche Befunde sind jedoch uneindeutig oder zeigen das Gegenteil, haben eher pessimistische Sicht auf die Auswirkungen am Arbeitsplatz Beispiele für soziale Kategorisierung bei Diversität: Das Cem Diversity Faultlines
• Was besagt das CEM von van Knippenberg zu Diversität von Gruppen? Die Diversität wird wahrgenommen durch sozialen Kategorisierungsprozess je nachdem wie die Einstellungen zur Diversität sind, entstehen negative Folgen der Kategorisierung (z.B. Konflikte) negative Folgen wirken zusammen mit Aufgabe und Motivation auf die Elaboration bzw. Leistung
• Diversity Faultlines - Soziale Kategorisierung von Diversität Gruppen können sich in ihrer diversity faultline unterscheiden: cross cut vs. starke faultline also wie häufig die Merkmale der Unterschiede vorkommen Faultlines zeigen in Meta-Analysen einen negativen Haupteffekkt auf Outcomes
• Lohnaufbau in einem Polyvalenzsystem Lohnpolitische Festlegungen = Normallohn + Individuelle Lohndifferenzierung = Könnenstreppe bilden den Grundlohn dazu kommen Lohnergänzungen (Zulagen inkl. Erschwernis) und Variable Leistungsanteil (Leistungsverhalten, also evtl. Bonus aufgrund von gesteigerter Leistung)
• Was sind die Vor- und Nachteile teambasierter Incentives (Gleichbehandlung aller, bzw. Gruppenbewertung)? Vorteile: unterschieldiche Bedeutung der Teamarbeit in der Ora erhöht die erlebte Interdependenz können Entwicklung von Kohäsion/Kooperation im Team unterstüzen motivieren vor allem schwärer Mitglieder sind gerecht, da Einzelleistungen im Team oft nicht messbar sind Nachteile: können Leistungtäger demotivieren (sucker effects) Kontingenz von Leistung und Incentives ist für Einzelnen schlechter nachvollziehbar kann zu Ungerechtigkeit führen, z.B bei unterschiedlichem Zeitaufwand schwieriger zu berechnen kann Konkurenz zwischen Teams erzeugen
• Gruppenphasen nach Tuckman (1977) Forming (Gegenseitiges Kennenlernen, Etablierung von Abläufe) Storming (Konkurenz um Status) Norming (Entwicklung interner Werte, Teamgeist) Performing (zielorientiertes Zusammenarbeiten) Adjouring (Auflösen der Gruppe) → Heute: Abgegrenzte zeitliche Abschnitte relativer Stabilität ohne lineare Ordnung Gruppenentwicklung lässt sich nicht als feste Abfolge von Stufen oder Aktivitäten kennzeichnen  
• Motivationsverluste in Gruppen Free riding (Trittbrettfahrer): Identifiability: Weniger Anstrengung weil Beitrag nicht identifizierbar Dispansability: Input Production Blocking (PB, gegenseitiges Blockieren): Interaktionsprozesse behindern die individuelle Produktion und Artikulation von Ideen Je größer eine Gruppe, desto stärker tritt Production Blocking auf Evaluation apprehesion (EA, Bewertungsangst): hält ein Individuum von der Präsentation der Ideen ab je mehr aufgabenspezifische Kompetenzen der Einzelne vermutet, desto eher hält er sich zurück
• Motivaitonsgewinne in Gruppen Soziale Kompensation (social compensation): Starke Gruppenmitglieder können die Leistung schwächerer ausgleichen, wenn ihnen die Gruppenziele wichtig sind Sozialer Wettbewerb (Sozialer Vergleich): Der Vergleich mit anderen Mitgleider kann anspornen, vor allem bei gleichstarken Gruppenmitgliedern und niedriger Aufgabeninterdependenz Köhler Effekt (social indispensability): Schwächere Gruppenmitglieder können ihre Leistungen steigern, um den Rest der Gruppe nicht im Stich zu lasen
• Das VIST Modell nach Hertel Die Valenz (Wert des Ziels) korreliert mit .63 mit Motivation Instrumentalität (Bedeutsamkeit) korreliert mit .43 mit Motivation Selbstwirksamkeit (Überzeugung) korreliert mit .05 mit Motivation Vertrauen (Erwartungen) korreliert mit .57 mit Motivation die Motivation beeinflusst maßgeblich die Teamleistung
• Informationsverarbeitung ind Gruppen: Welche Effekte treten auf? Effekt des gemeinsamen Wissens Gruppenpolarisierung Gruppendenken
• Info-Verarbeitung: Effekt des gemeinsamen Wissens Gruppe konzentriert sich auf Informationen, die bereits allen bekannt sind, d.h. auf das "gemeinsame Wissen". Informationen, die nur einzelnen Mitgliedern bekannt sind, kommen häufig nicht zur Sprache oder erhalten wenig Aufmerksamkeit.
• Info-Verarbeitung: Gruppenpolarisierung Befund: Eine anfags favorisierte Position verschiebt sich im Laufe einer Gruppendiskussion wieter in die anfangs präferierte Richtung Ursachen: wiederholte Äußerungen informativer Einfluss normativer Einfluss und sozialer Vergleich
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• Info-Verarbeitung: Gruppendenken Symptome: Illusion der Unanfechtbarkeit Rationalisierung unbedingter Glaube an die moralische Integrität Stereotypisierung Konformitätsdruck Selbstzensur selbst ernannte "Meinungswächter" Iluusion der Einstimmigkeit Vorläuferbedingungen: provokativer situationaler Kontext strukturelle Mängel hohe Kohäsion
• Was kann man gegen die negativen Konsequenzen ungünstiger Informationsverarbeitung tun? Brainstorming: schriftlich und (zunächst) einzeln Effekt des gemeinsamen Wissen: genug Zeit für die Disskussion, Verantwortlichkeiten, Expertenrollen zuweisen Gruppendenken: Norm "kritisch denken" statt "Konsens" Gruppendenken: Untergruppen und Advocatus diaboli Generell: Rangreihen von alternativen statt eine Lösung
• Verbesserung der Informationsverarbeitung in Gruppen Produktion von Informationen (z.B. Brainstorming) -Trennung von Generierung und Bewertung, "stepladder-Methode" Beschaffung von Informationen - "Gatekeeper", "Advocatus diabolus" Speicherung von Informationene - eterne Speichermedien, entwicklen eines "transaktiven Gedächtnisses" Evaluation und Kombination - offener Disskussionsstil, Moderation Anwendung verfügbarer Informationen - klare Abbruchsignale, Rotation der Mitglieder
• Affektive Prozesse in Gruppen Voraussetzungen bei Mitgliedern: hohe Extraversion hohe emotionale Stabilität positive Affektivität Voraussetzungen bei Führung: klare Regeln/Normen Unterstützung durch Vorgesetzte ausreichende Möglichkeit zu Kommunikation → führen zu: Kohäsion Gruppenklima Identifikation → hat Effekte auf die Gruppe: gesteigerte Leistung geringere Fehlzeiten höhere Hilsbereitschaft Bessere Stressverarbeitung
• Feedback und Controlling objektive Daten + prozessbezogene Kriterien: aktuelle Leistung der Mitarbeiter Erreichung von Teilzielen Bearbeitungszeit aktuelle Interaktion und Kommunikation um Team objetktive Daten + ereignisbezogene Kriterien: Produktivitätskennzahlen Entscheidungsgüte/Innovationer freiwilliges Arbeitsengagement Absentismus/Fluktuation Unfallzahlen subjektive Daten + prozessbezogene Kriterien: Motivation und Vertrauen Kohösion wahrgenommene Qualität der Kommunikation wahrgenommene Unterstützung und Hilfsbereitschaft subjektive Daten + ereignosbezogene Kriterien: wahrgenommene Effektivität Arbeits- und Teamzufriedenheit soziale Fähigkeiten Absichten im Team zu bleiben

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