Führungskompetenz (Fach) / Führung Theorie und Praxis (Lektion)

Führungskompetenz allgemein

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• Führung kann erfolgen durch: - Strukturen (Vorschriften, Anreize, Rollen) - Menschen
• Warum gibt es Führung überhaupt? - weil Menschen geführt werden wolen - weil kollektive geführt werden müssen - weil Menschen der Führung bedürfen - weil Hierarchie ein universelles soziales Prinzip ist - weil führung zur Bewältigung komplexer, großer Organisationen notwendig ist - weil Entwicklung durch Eliten vorangetrieben wird
• Funktionen von Führungsidiologien - Ideologien sind Wahrnehmungsfilter und Denkraster - Idiologien liefern Deutunngsmuster - Ideologien haben eine singebende und handlungsbegründende Wirkung. (=Gefahr) - Ideologien ergänzen Zweck- und Konditionalprogramme - Ideologien stiften und kräftigen Zusammenhalt
• Warum Ideologien? Ohne Ideologie müsste man zu jeder Zeit alle Informationen haben. --> ist nicht möglich!  
• Menschenbilder der Führung - die Neigung das zu sehen, was zum eigenen Menschenbild gehört - danach wird auch bewertet   Versuch die Komplexität des menschlichen Verhalten zu reduzieren, um: - beobachtetes Verhalten erklären zu können - Verhalten vorhersagen zu können
• Funktionen von Menschenbildern - Komplexitätsreduktion in der Lösung von Führungsproblemen - Sicherung eines positiven Selbstwertgefühls in der Führungsrolle - Legitimierung von Führungsverhalten
• Klassische Menschenbilder - Der Mensch ist undankbar und heuchlerisch (Machiavelli) - der Mensch ist nutzenorientiert, egoistisch und opportunistisch (Smith) - der mensch ist vernunftbestimmt (Locke) - der Mensch ist prestige- und machtsüchtig (Hobbes) - Der Mensch wird durch den Kampf ums Überleben angetrieben (Spencer) - der Mensch ist trieb- und angstgesteuert (Freud) - der Mensch wird von sozialen Normen und Werten bestimmt (Fromm) - der Mensch strebt nach zugehörigkeit und sozialer Anerkennung (Mayo) - der Mensch strebt nach Selbstverwirklichung (Maslow, McGregor)
• Aufgabe: Entwickeln Sie ei wissenschaftliches Modell zur Bemessung von Führungserfolgen: - anonyme Mitarbeiterbefragung - Fluktuationsrate auswerten - 180 Grad Feedback - Umsatz, bzw. MbO - Selbsteinschätzung Führungskraft und Abgleich Eigen- zu Fremdwahrnehmung - Krankheitstage der MA
• Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte: 1. Ehrlichkeit 2. Fairness 3. "Rückendeckung" für MA 4. Offenheit 5. fachliche Kompetenz
• Was macht eine erfolgreiche Führungsperson aus? - Ausmaß des Einflusses auf die Geführten - Leistung der Geführten - Individuelle Anerkennung und Karriere
• Great man theory? - keine zusammenhängende Theorie, sondern Grundannahme, dass es sowas wie "Persönlichkeitstypus des erfolgreichen Führers" gibt. - Es sind substanzielle Korrelate des Führungserfolgs auf der Ebene von Persönlichkeitsmerkmalen feststellbar
• Korrelate des Führungserfolgs (House und Baetz)? - Intelligenz - Selbstvertrauen - Selbstsicherheit - Aktivitätsniveau - Aufgabenrelevantes Wissen
• Korrelate des Führungserfolgs (Lord, DeVader und Alliger)? - Intelligenz - Dominanz - Maskulinität   Grundstzliches Problem: Kausalität bei korrelativen Befunden
• Klassischer Ansatz von Lewin, Lippit und White - Autokratischer Führungsstil - Demokratischer Führungsstil - "laissez-faire" Führungsstil   Demokratischer Führungsstil am besten, da er stabil hohe Leistung auch in Abwesenheit der Führungsperson gewährleistet und zudem dei Zufriedenheit der Gruppenmitglieder stärkt.
• Ohio-State-Projekt - Consideration: Personenorientierung, d.h. Interesse am Wohlbefinden der MA, soziale Unterstützung etc. - Initiating Structure: Aufgabenorientierung, d.h. Etablierung und Überprüfung klarer Leistungsstandards, Festlegung von Prozeduren.
• Verhaltensgitter von Blake und Mouton Englische Bezeichnung: managerial grid - Koordinatensystem mit 9 Abstufungen (Menschenorientierung / Sachorientierung) - Es gibt einen optimalen Führungsstil
• Führungsverhalten nach Blake und Mouton x - Sachorientierung y - Menschenorientierung 1.9 - Glacéhandschuh-Management Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der MA - gemächliches und freundliches Betriebsklima und Arbeitstempo 1.1 - Überlebens-Managemant Minimale Anstrengung zur Erledigung der geforderten Ar´beit genügt um sich noch im Unternehemn zu halten 9.9 - Team-Management Hohe Arbeitsleistung von engagierten MA, gemeinschaftlicher Einsatz für das Unternehmensziel verbindet die Menschen in Vertrauen und gege´nseitiger Achtung 9.1 - Befehls-Gehorsam-Management Einrichtung von Arbeitsbedingungen, das die Wirkung persönlicher Faktoren auf ein Minimum beschränkt. 5.5 - Organistionsmanagement Angemessene Leistung wird möglich durch Gleichgewicht zwischen der Notwendigkeit die Arbeit zu tun und die Aufrechterhaltung einer zufriedenstellenden Betriebsmoral.
• Situational Leadership Theory (SLT - Hersey und Blanchard) 2 Kernsätze? 1. Es gibt nicht einen idealen Führungsstil, sondern eine Bandbreite von vier sinnvoll abgrenzbaren Führungsstilen 2. Führungsverhalten führt in dem Maße zu mehr Leistung und Veränderungsbereitschaft  wie sich die FK flexibel auf den situativen Führungsbedarf des MA einstellt
• SLT - 2 Paradigmen miteinander verknüpfen: 1. Führungsbedarf bzw. situative Handlungsbereitschaft zur Erfüllung einer Aufgabe (H1 - H4) 2. Führungsstil bzw. situatives Führungsverhalten, das sich an der individuellen und situativen Handlungsbereitschaft des MA orientiert (F1 - F4)
• SLT - Handlungsbereitschaft zur Erfüllung einer Aufgabe resultieren aus zwei Faktoren und vier Ebenen: - Können: spiegelt Ausbildung , Erfahrung und Fähigkeit - Wollen: spiegelt Identifikation mit Aufgabe, Motivation H1 = können (-) wollen (-) H2 = können (-) wollen (+) H3 = Können (+) wollen (-) H4 = Können (+) wollen (+)  
• SLT - Schwerpunkt Beziehung im Führen und Geführt-Werden H3 = Können (+) Wollen (-) H2 = Können (-) Wollen (+)
• SLT - Schwerpunkt auf Aufgabe im Führen und Geführt-Werden: H4 = können (+) Wollen (+) H1 = können (-) wollen (-)
• SLT - Führungsstile F1 - Durchsetzen, Anordnen, Eingrenzen F2 - Im Dialog anleiten und aufbauen F3 - Unterstützen, Beraten, Verhandeln, Überzeugen F4 - Delegieren

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