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Unternehmenswerkstatt (Fach) / Immer im Blick - Chancen und Risiken (Lektion)

Diese Lektion wurde von Simonee erstellt.

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• An die Zukunft denken Chancen erkennen Risiken erkennen und vermeiden Krisen managen und überwinden
• Chancen erkennen und nutzen Aus (genutzten) Chancen werden Wettbewerbsvorteile Als Unternehmerin oder Unternehmer ist es Ihr Ziel, eine qualitativ bessere, schnellere oder günstigere Leistung als Ihre Wettbewerber anzubieten. Dies wird Ihnen nur dann gelingen, wenn Sie ständig nach Chancen Ausschau halten, die Ihnen diese Wettbewerbsvorteile ermöglichen. Solche Chancen tatsächlich auszumachen wird Ihnen leichter fallen, wenn Sie wissen, welcher Art diese Chancen sein können. Denken Sie immer daran: "Unternehmensführung ist nicht die Beschäftigung mit Gegenwartsproblemen, sondern die Gestaltung der Zukunft." (Daniel Goeudevert, 1991-93 Vorstandsvorsitzender Volkswagen AG)
• Risiken erkennen und vermeiden Aus (nicht erkannten) Risiken werden Krisen Jede unternehmerische Tätigkeit ist mit Risiken verbunden. Niemand kann mit 100-prozentiger Sicherheit vorhersagen, welche Angebote zum "Renner" werden, welche Dienstleistungen Kunden in Anspruch nehmen oder welche Produkte in den kommenden Jahren im Trend liegen werden. Dennoch kann man viele unternehmerische Entwicklungen relativ genau vorhersehen. Wenn man gut informiert ist und sich beraten lässt. So kann man Risiken vermeiden. Vor allem dann, wenn man weiß, welche Risiken es gibt und woran man sie erkennt. "Leute, die sich die Finger verbrennen, verstehen nichts vom Spiel mit dem Feuer." (Oscar Wilde)
• Krisen managen und vermeiden Auf (bewältigte) Krisen folgen produktive Phasen Jeder - wirklich jeder - Unternehmer macht Fehler. Und die allermeisten Unternehmer erleben nicht nur eine Unternehmenskrisen. Zur existenzbedrohenden Krise entwickeln sich unternehmerische Fehler allerdings erst dann, wenn Sie Ihre Fehler nicht erkennen und rechtzeitig eingreifen. Durch   eine Kurskorrektur in der Frühphase der Krise   eine Sanierung bei länger andauernder Krise Wie auch immer Sie die Krise bewältigen werden: Es wird Sie einen Schritt voran bringen. Denn jede erfolgreiche Krisenbewältigung wirkt wie eine heilsame Kur für das betroffene Unternehmen. "Krise kann ein produktiver Zustand sein. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen." (Max Frisch)
• Netzwerk zur Informationsbeschaffung Ihr persönliches Netzwerk zur Informationsbeschaffung Um die Chancen und Risiken für Ihr Unternehmen zu erkennen und zu nutzen bzw. zu vermeiden, benötigen Sie vielfältige Informationen. Nur so können Sie fundierte Aussagen über Ihr Unternehmen wie auch sein Umfeld und dessen zukünftige Entwicklung machen. Beispiele für mögliche Informationsquellen sind Ihr Steuerberater Ihre Kammer ortsansässige Verbände Überlassen Sie Ihre Recherche nach Informationen nicht dem Zufall: Sie vergeuden nur unnötig Zeit und verlieren den Überblick. Versuchen Sie, Ihre Informationsbeschaffung zu systematisieren. Welche Informationen benötigen Sie? Wer und was steht Ihnen als Informationsquelle zur Verfügung? Wo finden Sie zusätzliche Informationsquellen?
• Netzwerk zur Informationsbeschaffung Ihr persönliches Netzwerk zur Informationsbeschaffung Wichtige Informationen erhalten Sie z.B. auch aus dem Internet, Zeitschriften und Zeitungen, Wirtschaftsmagazinen, Publikationen der Stiftung Warentest (FINANZtest, Test, Sonderveröffentlichungen). Aber ganz besonders von Menschen aus Ihrem persönlichen und unternehmerischen Umfeld, also Ihrem Beziehungsnetz Das Wissen Ihrer Mitarbeiter und deren Kontakte zur Beschaffung von Informationen ist eine wichtige zusätzliche Quelle. Hierzu empfiehlt es sich - zumindest mit ausgewählten Mitarbeitern - in regelmäßigen Besprechungen Zukunftsfragen gemeinsam zu durchdenken.
• persönliches Netz der Informationsbeschaffung Ihr persönliches Netzwerk zur Informationsbeschaffung Ein sehr nützliches Instrument der Früherkennung von Chancen und Risiken ist das Früherkennungsnetz. Dabei gibt es drei wichtige Felder an Informationsquellen: Ihr persönliches Umfeld, Ihr geschäftliches Umfeld, und der Absatzmarkt.
• Tip für wirtschaftlich schwierige Zeiten Tipp:   In wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist es wichtig, wieder näher zusammenzurücken. Das kann auch bei kleinen und mittleren Unternehmen in Form von Bürogemeinschaften, Kooperationen, Interessengemeinschaften, Netzwerken, Partnerschaften oder aber Franchising geschehen.
• Informationsbeschaffung Ihr persönliches Netzwerk zur Informationsbeschaffung   Notieren Sie, wann und von wem Sie welche Informationen in der letzten Woche erhalten haben. Das nebenstehende Beispiel enthält ein musterhaftes Blatt - so (oder ähnlich) könnte Ihre Übersicht aussehen. Am Ende jeder Woche können Sie so Ihre gesammelten Informationen auswerten. Sie sehen, welche Personen in Ihrem Informationsnetz von Bedeutung sind und können sich dann überlegen, was es noch zu entdecken, zu erkennen und zu verbessern gibt. Die Qualität der Kontaktpersonen und die Qualität der Beziehungen zu Ihnen sind wesentliche Erfolgsfaktoren im Sinne der Früherkennung von Chancen und Risiken.
• Tabelle zur Informationsbeschaffung Datum        erhaltene Information              wer/von wem? 31.05.         Elektromüller schließt             Bekannte 01.06.         Schwimmbad wird neu ge-      Mitarbeiter                                                    baut - Aufträge noch nicht                                                                            vergeben
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• persönliches Netzwerk zur Informationsbeschaffung Ihr persönliches Netzwerk zur Informationsbeschaffung   Nehmen Sie sich Zeit und überlegen Sie, wie Sie bestehende Kontakte beibehalten und wie Sie neue Kontakte hinzu gewinnen können.  [Die nebenstehende Checkliste hilft Ihnen, den Zustand bestehender Informationsquellen zu überprüfen.] bearbeiten Wenn Sie mit der Nutzung Ihrer Kontakte oder den Ihnen zur Verfügung stehenden Informationsquellen noch nicht zufrieden sind, sollten Sie sich überlegen, welche weiteren Informationen Sie benötigen. Wo können Sie diese Informationen her bekommen? Wer kann Ihnen zu Themen, die Sie interessieren noch Auskunft geben?
• Checkliste zur Informationsbeschaffung Checkliste: Informations-Netzwerk Beantworten Sie jeweils die Fragen in Bezug auf Ihren Bankbetreuer, Steuerberater, Lebenspartner und andere für Sie wichtige Personen (andere Unternehmer, Freunde) in Ihrem Umfeld:  1. Nutzen sie den Kontakt zum aktiven Austausch und dadurch zum Früherkennen von Chancen?  Ja  Nein 2. Bekommen Sie über diesen Kontakt wichtige Informationen über sich, Ihre Fähigkeiten und Talente und Ihr Umfeld? Ja Nein 3. Bekommen Sie über diesen Kontakt wichtige Informationen, wie Ihr Unternehmen von außen gesehen wird? Ja Nein 4. Liegt vielleicht noch Potenzial in den Beziehungen brach? Ja Nein 5. Sind manchmal Kontakte vielleicht eingeschlafen oder benötigen sie neue Kontakte? Ja Nein
• Informationsquellen Informationsquellen Wie kann man zusätzliches Wissen erwerben? Nicht nur firmenintern, sondern auch in ihrer "Außenwelt" stehen Unternehmen vielfältige Wissensquellen zur Verfügung. Experten Zusätzlich eingestellte spezialisierte Mitarbeiter können kurzfristig auftretende Wissensdefizite ausgleichen. Gruppenarbeit Das Wissen, das in Gruppen erarbeitet wird, ist von vornherein auf mehrere Köpfe verteilt und hat insofern eher Aussichten, in den Wissensfundus des Unternehmens einzugehen: Wenn ein Gruppenmitglied das Unternehmen verlässt, bleibt das Gruppenwissen dem Unternehmen dennoch erhalten. Qualifizierung Ein Großteil des Wissenskapitals in Unternehmen besteht in der Erfahrung, die ihre Mitarbeiter mit den spezifischen Produkten, Märkten und Kunden des Unternehmens gesammelt haben. Dieses Kapital sollte kontinuierlich weitergebildet werden. Alle Weiterbildungsaktivitäten müssen langfristig geplant und strategisch auf die Unternehmensziele und den künftigen Bedarf hin ausgerichtet sein. Außenkontakte Neben Kontakten zu Kunden und Lieferanten, die ebenfalls wichtige Wissensquellen darstellen, sind die Unternehmen in der Regel Mitglied in Verbänden und Kammern. Sie unterhalten Beziehungen zu Banken, Forschungsinstituten u.ä. Der gezielte Aufbau von Netzwerken mit derartigen Institutionen, aber auch mit anderen Unternehmen - unter Umständen sogar mit Wettbewerbern - vergrößert die eigene Wissensbasis und lässt im Austausch der Partner wichtiges Wissen neu entstehen. Kooperationen Eine besondere Chance, zusätzliche Kompetenzen ins Unternehmen zu bringen, sind Kooperationen mit anderen Betrieben. Dabei kann das zusätzliche Wissen alle denkbaren betrieblichen Bereiche betreffen: Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb etc. Wissensprodukte Wissen kann beschafft werden: z.B. in Form von Software, CD-ROMs, aus dem Internet, über Bibliotheken oder auch über Patente oder Lizenzen. Dieses Wissen muss noch in die eigenen Wissensspeicher und schließlich in die Köpfe der Mitarbeiter gelangen. Wichtig ist also eine nutzenorientierte Auswahl aller Wissensangebote. Wissensentwicklung Neues Wissen entsteht auch durch die Kreativität und systematische Problemlösungsfähigkeit der eigenen Mitarbeiter. Ein klassisches Instrument hierfür ist z. B. das Betriebliche Vorschlagswesen. Wissensbroker Wissensbroker gibt es sowohl als natürliche Personen als auch als Software-Tools. Es handelt sich um Recherche-Helfer, die verstreutes Wissen aus unterschiedlichen Quellen aufspüren, sammeln, auswählen und in Wissenspaketen "abliefern".
• Checkliste finanzielle Sofortmaßnahmen Checkliste: Finanzielle Sofort-Maßnahmen einleiten Gibt es Handlungsbedarf in Ihrem Unternehmen? Je mehr Fragen Sie mit "Nein" beantworten, desto größer ist der Handlungsbedarf in Ihrem Unternehmen. Liquidität ja nein Nutzen Sie weitere Instrumente zur Steuerung Ihrer Finanzen als Ihren Kontoauszug? Reicht Ihr derzeitiger Kreditrahmen aus? Nutzen Sie bei der Zahlung Ihrer Rechnungen oft die Möglichkeit des Skontoabzuges? Stellen Sie Ihre Rechnungen so früh wie möglich? Achten Sie darauf, dass Ihre Rechnungen so schnell wie möglich beglichen werden? Vermögen (Einzelunternehmen) Haben Sie eine Übersicht über Ihre privaten und geschäftlichen Einnahmen und Ausgaben? Richten Sie Ihre Privatentnahmen an der geschäftlichen Entwicklung aus? Haben Sie ein Privat- und ein Geschäftskonto? Eigen-/Fremdkapital Wissen Sie, wie groß Ihre augenblickliche Zinsbelastung des Fremdkapitals ist? Ist die Höhe der Zinsbelastung für Sie in Ordnung? Wissen Sie, wie hoch Ihr aktueller Kreditspielraum/Ihre Kreditlinie ist? Ist Ihre Eigenkapitalausstattung ausreichend?
• Checkliste aktives Forderungsmanagement Checkliste: Aktives Forderungsmanagement  Die Palette eines aktivenForderungsmanagementsbeinhaltet Betreibe ichaktiv Wird bei mir eher vernachlässigt die Prüfung der Bonität(Zahlungsfähigkeit Ihrer Kunden) die zügige Rechnungsstellung das Einräumen von Zahlungszielen und Skonti das Einfordern von Abschlagszahlungen die Überwachung der Zahlungseingänge die Organisation des Mahnwesens.
• Beschäftige ich mich ausreichend mit der Zunkunft des Unternehmens? Beschäftigen Sie sich ausreichend mit der Zukunft Ihres Unternehmens?  1. Wenn Sie Informationen erhalten, wissen Sie, welche für Sie und Ihr Unternehmen relevant sind oder werden können?  Ja  Nein 2. Kennen Sie die Zukunftstrends der Branche? Ja Nein 3. Setzen Sie Impulse aus neuen Entwicklungen konsequent um, statt diese irgendwo abzulegen und zu vergessen? Ja Nein 4. Entwickeln Sie kontinuierlich neue Produkte/ Dienstleistungen für die Zukunft? Ja Nein 5. Haben Sie strategische Ziele? Ja Nein 6. Schaffen Sie es, über Ihr Tagesgeschäft hinaus auch langfristig wichtige Dinge anzupacken? Ja Nein 7. Reservieren Sie regelmäßig Zeit für die Beschäftigung mit der Zukunft? Ja Nein
• Checkliste: Potenziale der betrieblichen Leistung durch Maschinen und Arbeitsgeräte Checkliste: Potenziale der betrieblichen Leistung durch Maschinen und Arbeitsgeräte  1. Sind Sie bei neuen Technologien – z.B. Informations- und Telekommunikationstechniken – auf dem aktuellen Stand? Sind bspw. 60 % Ihrer Rechner jünger als 4 Jahre?  Ja  Nein 2. Nutzen Sie in Ihrem Unternehmen neue Informations- und Telekommunikationstechnik (z.B. EDV, Internet, E-Mail, ISDN, Anrufweiterschaltung, Fax-Software), um damit Ihre Leistung zu verbessern und Kosten zu senken? Ja Nein 3. Kann mit Ihren vorhandenen Maschinen oder Arbeitsgeräten und Ihrer technischen Ausrüstung Ihre Produktqualität erhöht werden? Ja Nein 4. Die Arbeitsauslastung der Maschinen etc. ist optimal? Ja Nein 5. Sind Ihre Produktionsanlagen für veränderte und andere Produktionsprozesse verwendbar? Ja Nein
• Checkliste: Potenzial der Organisation Checkliste: Potenzial der Organisation  1. Gibt es in Ihrem Unternehmen dokumentierte Aufabenverteilungen und Verantwortungsbereiche?  Ja  Nein 2. Besitzt Ihr Unternehmen dokumentierte transparente Betriebsabläufe? Ja Nein 3. Können Sie einmal im Jahr beruhigt in den wohlverdienten Urlaub gehen? Ja Nein 4. Erledigen Sie weniger als 20% Ihrer Aufgaben ohne Nutzung von Mitarbeitern? Ja Nein 5. Haben Sie organisatorische Vorkehrungen getroffen, die langfristig Innovationspotenziale im Unternehmen freisetzen, z.B. regelmäßige Strategie- und Ideenworkshops oder die Möglichkeit einer Mitarbeiterfreistellung von laufenden Aufgaben für das Testen neuer Ideen? Ja Nein 6. Haben Sie einmal überlegt, welche Aufgaben Fremdfirmen übernehmen können und welche Aufaben Sie auf diese Weise auslagern können, z.B. bei Abrechnung und Organisation von Dienstreisen, Büroservice, Druckerei, EDV-Abteilung, Hausverwaltung, Marketing, etc ...? Ja Nein 7. Haben Sie in Ihrem Unternehmen eine gut verteilte Altersstruktur bei den wichtigen Fach- und Führungskräfte? Ja Nein
• Checkliste: Wie können Sie in Ihren Lieferantenbeziehungen Kosten senken? Checkliste: Wie können Sie in Ihren Lieferantenbeziehungen Kosten senken?  1. Haben Sie einmal über die Verringerung der Zahl Ihrer Lieferanten nachgedacht, damit Sie dadurch bei weniger Lieferanten den Umsatz steigern, um so Rabatte und günstigere Einkaufspreise zu erzielen?  Ja  Nein 2. Vergleichen Sie regelmäßig die verschiedenen möglichen Lieferanten? Ja Nein 3. Nutzen Sie das Internet für Ihren Einkauf? Ja Nein 4. Haben Sie die Möglichkeit einer Kooperation beim Einkauf mit anderen Unternehmen in Erwägung gezogen (z. B. über Einkaufsgenossenschaften)? Ja Nein 5. Nutzen Sie Rahmenverträge von Verbänden, denen Sie angehören, für ihren Einkauf? Ja Nein 6. Nutzen Sie Einkaufsgemeinschaften, die Sie mit anderen Unternehmen bilden, im Internet ("B2B"– Business to Business)? Ja Nein 7. Nutzen Sie die Möglichkeit des Tausches von Leistungen mit Kunden und Lieferanten? Ja Nein 8. Lagerbestände binden Kapital – haben Sie dies berücksichtigt? Ja Nein 9. Können Sie zugekaufte Materialien noch stärker normieren und standardisieren, um Preisvorteile zu erzielen? Ja Nein 10. Verhandeln Sie bei größeren Anschaffungen rundsätzlich, auch wenn Sie schon ein günstiges Angebot in Händen halten? Ja Nein 11. Haben Sie mit Ihren Lieferanten Rabatte ausgehandelt (z. B. bei der Abnahme bestimmter Stückzahlen)? Ja Nein 12. Geben Ihre Lieferanten Ihnen Lieferantenkredite? Ja Nein
• Checkliste: Wer sind ihre Kunden? Checkliste: Wer sind ihre Kunden?  1. Wie sieht Ihre heutige Kundengruppe aus, wissen Sie genug über Ihre heutige Zielgruppe (z. B. Alter, Konsumgewohnheiten, Einkommensstruktur)? 2. Sind Sie über Verschiebungen der Bedürfnisse Ihrer Kunden auf dem Laufenden? Ja Nein 3. Beobachten Sie laufend das Kaufverhalten Ihrer Kunden? Ja Nein 4. Welches Produkt/Dienstleistung wollen Ihre Kunden?   5. Wissen Sie, bei welchen Kunden Sie ein gutes Image haben und warum?   6. Ist Ihnen bekannt, welche Kunden Ihnen den größten Nutzen bringen? Ja Nein 7. Welchen Nutzen bringen Sie diesen Kunden?   8. Haben Sie eine gepflegte Kundendatei? Ja Nein 9. Unterscheiden sich Ihre Kunden? Ja Nein 10. Wie hat sich Ihre Kundengruppe (Anzahl, Struktur) in den vergangenen Jahren entwickelt?   11. Wer können Ihre Kunden von morgen sein?   12. Welche Kundengruppe entspricht den Stärken Ihres meines Unternehmens?   13. Wie sieht die für Ihr Unternehmen und seine Leistung optimale Kundengruppe aus?   14. Wissen Sie, welche Kunden auf Ihre Werbung am besten ansprechen? Ja Nein 15. Ist die Gewinnung neuer Kunden und Aufträge (z. B. Marketingaktionen) an den Interessen Ihrer Kunden ausgerichtet? Ja Nein 16. Sind diese anpassungsfähig an veränderte Kundenwünsche? Ja Nein 17. Welche Kunden kommen für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung in Frage?   18. Welche Zielgruppe sprechen Ihre neuen Produkt-/Dienstleistungsideen an?   19. Wie können Sie diese Kunden erreichen?   20. Passt Ihre Vertriebsorganisation zu Ihren Kunden von morgen? Ja Nein 21. Welche Zusatzleistungen zu Ihrem eigentlichen Produkt/Dienstleistung erwarten Ihre Kunden von morgen (z. B. Fernwartung via Video, Überwachung per Internet, 24-Stunden-Erreichbarkeit ...)?  
• Checkliste: Wie können Sie Ihre Kunden zufrieden stellen? Checkliste: Wie können Sie Ihre Kunden zufrieden stellen?  Produkte    Unterschiedliche Gestaltung und Design Höhere Qualität Besseres Material Modischere Farben Höhere Zuverlässigkeit Bessere Umweltverträglichkeit Ansprechendere Verpackung Verbesserte Funktionalität Leichtere Anwendung Dienstleistungen    Kundenbetreuung vor/während dem Kauf Kundenbetreuung nach dem Kauf Angebot von Komplettdienstleistungen Pünktlichere Leistungserstellung Vollständigere Leistungen Angebot einer Schulung des Kunden Einrichtung einer "Hot-Line" für Kunden Höhere Flexibilität und Eingehen auf Kundenwünsche Mailings Kundenbeschwerden bearbeiten
• Checkliste: Was tun Sie,um mit Ihren vorhandenen Kunden im Kontakt zu bleiben und neue dazu zu gewinnen? Checkliste: Was tun Sie,um mit Ihren vorhandenen Kunden im Kontakt zu bleiben und neue dazu zu gewinnen?  1. Haben Sie eine Referenzliste zufriedener Kunden?  Ja  Nein 2. Verschicken Sie Probelieferungen an neue Kunden? Ja Nein 3. Heben Sie sich durch Beratung und Service von der Konkurrenz ab? Ja Nein 4. Erweitern Sie stetig Ihre Angebotspalette? Ja Nein 5. Bereiten Sie Kundenbesuche optimal vor? Ja Nein 6. Veranstalten Sie einen „Tag der offenen Tür “ oder Hausmessen? Ja Nein 7. Versenden Sie Informationsbriefe? Ja Nein 8. Bringen Sie sich als Unternehmer regelmäßig in Erinnerung, z.B. durch Geburtstagskarten an Stammkunden? Ja Nein 9. Bieten Sie Garantieleistungen an? Ja Nein 10. Demonstrieren Sie Zuverlässigkeit? Ja Nein 11. Nehmen Sie Kundenbeschwerden wirklich ernst? Ja Nein 12. Bedanken Sie sich für (fast) jede Kundenbeschwerde? Ja Nein 13. Geben Sie eine Kundenzeitung heraus? Ja Nein 14. Werben Sie in lokalen Zeitungen, Anzeigenblättern und der Fachpresse? Ja Nein 15. Führen Sie eine Kundenbefragung durch? Ja Nein 16. Beteiligen Sie sich an Ausschreibungen von Aufträgen der öffentlichen Hand? Ja Nein
• Beantworten Sie jeweils die Fragen in Bezug auf Ihren Bankbetreuer, Steuerberater, Lebenspartner und andere für Sie wichtige Personen (andere Unternehmer, Freunde) in Ihrem Umfeld: Beantworten Sie jeweils die Fragen in Bezug auf Ihren Bankbetreuer, Steuerberater, Lebenspartner und andere für Sie wichtige Personen (andere Unternehmer, Freunde) in Ihrem Umfeld:  1. Nutzen sie den Kontakt zum aktiven Austausch und dadurch zum Früherkennen von Chancen?  Ja  Nein 2. Bekommen Sie über diesen Kontakt wichtige Informationen über sich, Ihre Fähigkeiten und Talente und Ihr Umfeld? Ja Nein 3. Bekommen Sie über diesen Kontakt für sich wichtige Informationen, wie Ihr Unternehmen von außen gesehen wird? Ja Nein 4. Liegt vielleicht noch Potenzial in den Beziehungen brach? Ja Nein 5. Sind manchmal Kontakte vielleicht eingeschlafen oder benötigen sie neue Kontakte? Ja Nein
• Die erste Phase der Früherkennung: Aufnahme und Erkennen von Früherkennungsinformationen Die erste Phase der Früherkennung: Aufnahme und Erkennen von Früherkennungsinformationen  1. Privates Einkommen   Was sind Ihre Einkommensvorstellungen für die nächsten Jahre   Mein Ziel:   EURO   Meine Maßnahmen: 2. Liquidität/ Ertragskraft   Wie hoch soll ihr Cash-Flow in drei Jahren sein?   Mein Ziel:   EURO   Meine Maßnahmen: 3. Eigen-/ Fremdkapital   Wie hoch soll ihre Eigenkapitalsquote in drei Jahren sein?   Mein Ziel:   %   Meine Maßnahmen: 4. Rentabilität   Um wie viel % soll der Umsatz Ihres Unternehmens jährlich steigen?   Mein Ziel:   %   Meine Maßnahmen:   Um wie viel % soll Ihr Gewinn jährlich steigen?   Mein Ziel:   %   Meine Maßnahmen:
• Fragen zum Verarbeiten und Bewerten von Früherkennungsinformationen Fragen zum Verarbeiten und Bewerten von Früherkennungsinformationen 1. Ursprung: Weiß ich, woher die neue Entwicklung kommt? 2. Bedeutung: Ist die neue Entwicklung für mein Unternehmen und für mich persönlich grundsätzlich bedeutsam? 3. Einflussbereich: Kann ich die Situation aktiv beeinflussen, oder kann ich nur darauf reagieren? 4. Infobedarf: Was muss ich noch wissen, um die Situation und die Konsequenzen daraus einzuschätzen? 5. Einschätzung: Kann ich die Situation und die Konsequenzen daraus schon einschätzen? 6. Verantwortungsbereich: Kann ich die Verantwortung selbst oder mit jemandem gemeinsam übernehmen, oder kann ich delegieren? 7. Handlung: Muss ich konkret handeln? 8. Kommunikation: Wer kann mir helfen, wen kann ich fragen, in welchen Büchern, Loseblatt- und Nachschlagewerken finde ich Lösungen für die Entscheidung? 9. Dringlichkeit: Wie schnell muss ich handeln? 10. Wichtigkeit: Wie bedeutend ist es für mich, jetzt zu handeln? 11. Lösungen entwickeln: Wie können Lösungen für mich und meine Partner/-innen aussehen? 12. Lösungen finden: Wie kann der "Kuchen" - sprich mein Erfolg - mit der richtigen Lösung größer werden?
• Die vierte Phase der Früherkennung ist das Lernen Die vierte Phase der Früherkennung ist das Lernen  1. Was können Sie aus den Erfahrungen der Vergangenheit lernen? 2. Wie können Sie Ihre Mitarbeiter fördern, damit auch sie sich laufend weiter entwickeln? 3. Was können Sie von Ihren Lieferanten lernen? 4. Was können Sie von Ihren Kunden lernen? 5. Wie können Sie Ihre Ziele verändern, um bei einer konsequenten Umsetzung den Früher- kennungsprozess zu ermöglichen? 6. Welche Erkenntnisse aus dem Früherkennungsprozess möchten Sie weiterentwickeln? 7. Was können Sie aus Fehlern lernen? 8. Was können Sie in Zukunft bei der Früherkennung besser machen? 9. Was können Sie das nächste Mal bei der Umsetzung besser machen? 10. Was müssen Sie noch ergänzen, um Ihre Bewertung zu verbessern?  
• Fragen zum Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems Fragen zum Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems  1. Welche Qualität soll mein Angebot haben (abgeleitet aus den Unternehmenszielen und Kundenwünschen)? 2. Wie muss ich meinen Betrieb organisieren, um meine Qualitätsziele zu erreichen? 3. Wie kann ich feststellen bzw. messen, ob ich meine Qualitätsziele erreicht habe? 4. Welche Hauptprozesse bestimmen die Qualität meiner Leistungen (z.B. Produktionsprozess, Beschaffung, Service)? 5. Von welchen äußeren Faktoren (z.B. Rohstoffe, Maschinen, Fremdleistungen) hängt die Qualität meines Produktes ab? 6. Kann ich die Qualität der o.g. Prozesse und Faktoren fortlaufend verbessern? 7. Überprüfe ich regelmäßig, ob ich meine Qualitätsziele erreiche (interne Audits)? 8. Erfülle ich die Voraussetzungen, um ein Qualitätsmanagement-Handbuch nach ISO 9000 ff. aufzustellen? 9. Ist das dort beschriebene QM-System meinen Mitarbeitern bekannt und steht es ihnen zur Einsicht zur Verfügung? 10. Gehört mein Unternehmen zu einer Branche, in der eine Zertifizierung üblich ist? 11. Welche Maßnahmen plane ich, um meine Kunden über mein (evtl. zertifiziertes) QM-System zu informieren?
• Lieferkosten senken Lieferkosten senken  Wie können Sie Ihre Lieferkosten senken?  1. Können Sie die Zahl der Lieferanten verringern, um bei weniger Lieferanten den Umsatz zu steigern und damit Rabatte und günstigere Einkaufspreise zu erzielen? 2. Vergleichen Sie regelmäßig die Lieferkonditionen verschiedener Lieferanten? 3. Nutzen Sie das Internet für Ihren Einkauf? 4. Haben Sie die Möglichkeit einer Kooperation beim Einkauf mit anderen Unternehmen in Erwägung gezogen (z.B. über Einkaufsgenossenschaften)? 5. Nutzen Sie Rahmenverträge von Verbänden, denen Sie angehören, für Ihren Einkauf? 6. Nutzen Sie Einkaufsgemeinschaften, die Sie mit anderen Unternehmen bilden, im Internet ("B2B" - Business to Business)? 7. Nutzen Sie die Möglichkeit des Tausches von Leistungen mit Kunden und Lieferanten? 8. Lagerbestände binden Kapital – haben Sie dies berücksichtigt? 9. Können Sie zugekaufte Materialien noch stärker normieren und standardisieren, um Preisvorteile zu erzielen? 10. Verhandeln Sie bei größeren Anschaffungen grundsätzlich, auch wenn Sie schon ein günstiges Angebot in Händen halten? 11. Haben Sie mit Ihren Lieferanten Rabatte ausgehandelt (z.B. bei der Abnahme bestimmter Stückzahlen)? 12. Geben Ihnen Ihre Lieferanten Kredit?
• Rechnung geschrieben - Rechnung bezahlt? Rechnung geschrieben - Rechnung bezahlt?  Klicken Sie an: Haben Sie einen Überblick über Ihre Forderungen? Zahlungsfähigkeit des Kunden? Informieren Sie sich regelmäßig über die Bonität (Zahlungsfähigkeit und –verhalten) der Kunden Auftrag vertraglich geregelt? Legen Sie fest, wann Zahlungen, evtl. auch Ratenzahlungen, fällig sind. Die Zahlungsmodalitäten sollten in einem schriftlichen Auftrag, den Sie von Ihrem Kunden erhalten, aufgenommen werden. Art und Umfang der Leistung sollten hier ebenfalls möglichst genau beschrieben werden. Bestätigen Sie den Auftrag ebenfalls schriftlich. Preis/Honorar berechnet? Kalkulieren Sie Ihren Preis/Ihr Honorar auf Grundlage Ihres Angebots nach. Beziehen Sie eventuelle Fremdkosten mit ein. Berechnen Sie den Endpreis bzw. -honorar. Rechnung geschrieben? Stellen Sie sofort nach Fertigstellung des Auftrags eine Rechnung. Legen Sie ein Zahlungsziel fest. Rechnung bezahlt? Erstellen Sie ein Ordnungssystem, um sich schnell, einfach und jederzeit darüber informieren zu können, wann Sie Ihre Rechnungen "rausgeschickt" haben und wann sie jeweils fällig sind. Überprüfen Sie regelmäßig anhand Ihrer Kontoauszüge, ob die Rechnungen bezahlt wurden. Rechnung nicht bezahlt? Rufen Sie Ihren Kunden an und erinnern Sie Ihn freundlich an Ihre Rechnung. Wurde die Rechnung vielleicht einfach ubersehen? Liegt ein Buchungsfehler vor? Vereinbaren Sie u.U., dass der Schuldner Sie bis zu einem bestimmten Termin zuruckruft, um Ihnen eine Auskunft uber die verbindliche Zahlung Ihrer Rechnung zu geben. Erhalten Sie keinen Ruckruf (und keine Zahlung), schicken Sie Ihm eine schriftliche Zahlungserinnerung mit folgendem Inhalt: Angabe von Rechnungsdatum, -nummer und Betrag neuem Zahlungsziel Bankverbindung Information daruber, bis zu welchem Datum Zahlungseingange berucksichtigt wurden Kunde reagiert nicht? Erfolgt nach wie vor keine Zahlung, gibt es verschiedenen Möglichkeiten: Sie einigen sich außergerichtlich z. B. auf eine Ratenzahlung. Sie leiten gerichtliche Schritte ein. Oder: Sie beauftragen ein Inkassounternehmen.
• Finden Sie Ihren Preis! Finden Sie Ihren Preis!    1. Was muss Ihr Produkt oder Ihre Leistung mindestens kosten (Kostenpreis)? 2. Wie hoch ist der Preis, den die Konkurrenz für ein vergleichbares Angebot verlangt (Marktpreis)? 3. Welcher Konkurrent hat den höchsten Preis? Was unterscheidet Ihr Angebot von seinem Angebot (Preis-Leistungs-Verhältnis)? 4. Wie können Sie Ihre Leistung steigern, um den notwendigen Kostenpreis zu erzielen (z. B. durch besonderen Service)? 5. Wo können Sie Kosten einsparen, um sich dem Marktpreis zu nähern? 6. Habe ich die richtige Kundengruppe, um den Kostenpreis erzielen zu können? 7. Welchen psychologischen Preis könnten Sie ansetzen (z. B. 19,99 €)? 8. Können Sie Preisnachlässe geben (Rabatt, Skonto)? Unter welchen Bedingungen? 9. Müssen ggf. notwendige Kosten für eine Transportversicherung mit in den Preis einkalkuliert werden?
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• Kostenpreis: Wie kann man die Kosten im Unternehmen senken? Kostenpreis: Wie kann man die Kosten im Unternehmen senken?  Personalkosten 1. Erstellen Sie eine klare Arbeitsorganisation, um Doppelarbeiten zu vermeiden und kranke Mitarbeiter effektiv vertreten zu lassen. 2. Wählen Sie neue Mitarbeiter sorgfältig nach notwendigen Qualifikationen und Verwendbarkeit aus. 3. Nutzen Sie (kostenlose) Schulungsangebote (z.B. Ihrer Lieferanten). 4. Prüfen Sie, welche Aufgaben Sie durch Outsourcing kostengünstiger erledigen lassen können (z.B. Schreibarbeiten, Buchführung usw.). 5. Setzen Sie nicht ausgelastete Mitarbeiter als „Springer“ für andere Arbeiten ein. 6. Überlegen Sie, ob Sie für die Einstellung oder Umschulung von Mitarbeitern Fördermittel in Anspruch nehmen können. Lieferanten/Versicherungen 1. Prüfen und vergleichen Sie potenzielle Lieferanten. 2. Berücksichtigen bei Ihren Lieferanten 3. Qualität der Ware (Ausschussquote) 4. Zusatzleistungen 5. Service 6. Liefergeschwindigkeit 7. Gesamtpreis 8. Schreiben Sie den Bezug wichtiger Materialien oder Investitionsgüter aus. 9. Berechnen Sie vor jeder Bestellung die günstigste Bestellmenge. Berücksichtigen Sie dabei mögliche Rabatte und Kosten für Lagerzeiten (bei größeren Bestellmengen). 10. Vergleichen Sie immer wieder die Angebote der Versicherungsanbieter. Raumkosten 1. Vermieten Sie ggf. nicht benötigte Räumlichkeiten an Untermieter. 2. Vergleichen Sie Ihre Miete mit anderen denkbaren Räumlichkeiten. 3. Ziehen Sie ggf. in neue und günstigere Räumlichkeiten um. 4. Überlegen Sie vor der Anschaffung einer teuren und "repräsentativen" Innenausstattung, ob Sie diese benötigen. 5. Sparen Sie Energie (Stromsparlampen, Heizung nach Arbeitsschluss drosseln oder ausstellen, Vergleich von Energieanbietern). Bürokosten 1. Nutzen Sie bei Werbebriefen günstige Portoangebote (Infopost-Sendungen). 2. Nutzen Sie günstige Telefontarife. 3. Legen Sie Listen für (bald) benötigtes neues Büromaterial an. Kaufen Sie Büromaterial für alle Mitarbeiter gemeinsam ein und nutzen Sie dadurch Rabatte. Organisation 1. Vermeiden Sie zeitintensive Medienbrüche bei der schriftlichen Kommunikation. 2. Verwenden Sie Standardformulare für typische Schreibarbeiten (Briefe usw.). 3. Legen Sie Daten und Arbeits-Informationen in einem für alle verständlichen und nutzbaren System ab. Finanzen 1. Nutzen Sie alle Skonto-Möglichkeiten. 2. Lassen Sie sich bei erhöhtem Kapitalbedarf den Kontokorrentkreditrahmen erweitern (um nicht zu hohe Zinsen bezahlen zu müssen). 3. Gleichen Sie überzogene Girokonten aus. 4. Sorgen Sie für ein leistungsfähiges Mahnwesen, um den Kapitalbedarf für (Vor-)Finanzierungen durch Kredite möglichst gering zu halten. 5. Prüfen Sie vor größeren Investitionen, ob Sie dafür Fördermittel in Anspruch nehmen können. 6. Legen Sie Liquiditätsüberschüsse zinsbringend kurzfristig an. 7. Führen Sie regelmäßig Nachkalkulationen für Aufträge durch und prüfen Sie dabei, ob Ihre geplanten Kosten den tatsächlichen Kosten entsprechen.
• Vorteile des elektronischen Vertriebs Vorteile des elektronischen Vertriebs Globale Präsenz Unternehmen sind beim elektronischen Handel global präsent. Ob sie auch weltweit handeln werden, hängt allerdings maßgeblich von den Unternehmenszielen sowie den Logistikkosten ab. Einfacher Direktvertrieb Per Internet lässt sich ein einfacher und leistungsstarker Direktvertrieb aufbauen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Waren und Dienstleistungen zu vertreiben: mittels Online-Shop, Anzeigen oder auf Internet-Marktplätzen. Im Regelfall sollte sich ein Unternehmen nicht auf einen Vertriebskanal beschränken, sondern gleichzeitig mehrere einsetzen. Weniger Kosten Ein wesentlicher Vorteil des elektronischen Handels ist, Geschäftsprozesse rund um den Vertrieb effizienter und kostensparender zu gestalten. Sämtliche unternehmensinternen Informationen können dem Vertrieb elektronisch schnell und jederzeit bereit gestellt werden. Dadurch werden die Arbeitsabläufe im Unternehmen (Workflow) zeit- und kostensparender. Ein professioneller Verkäufer kann z.B. vor Vertragsabschluss unkompliziert eine Genehmigung von verschiedenen Entscheidungsträgern einholen. Voraussetzung ist hier allerdings, dass der elektronische Vertrieb an die innerbetrieblichen Informationssysteme angeschlossen ist. Neue Kunden Sobald ein Unternehmen Waren und Dienstleistungen online offeriert, ist das Angebot lokal, regional, weltweit auf dem Markt, z.B. in einem Online-Shop. Das schlagende Argument für viele Kunden, Unternehmen oder Endkunden: Sie können per "Mausklick" einfach und kostensparend Produkte oder Dienstleistungen suchen, finden und bestellen. Zusätzlicher Service Unternehmen können weitere Dienste für ihre Kunden anbieten: z.B. Angaben zu Lieferzeiten oder einen produktbegleitenden Dokumentenaustausch. In der Metallindustrie werden beispielsweise zusätzlich zum Produkt häufig so genannte Prüfbescheinigungen weitergeleitet, die die Qualität des Materials dokumentieren. Im Rahmen des vom BMWi geförderten Projektes "Z-Online - elektronischer Austausch von Materialzeugnissen in der Metallbranche" wurde ein elektronischer Dienst für den Austausch standardisierter Prüfbescheinigungen entwickelt.
• Vorteile von Marktplätzen Vorteile von Marktplätzen Einfacher Zugang Einfacher Zugang: zugang. So werden Produkte bzw. Dienstleistungen mit minimalem Aufwand global angeboten. Leichter Kundenkontakt Für Käufer wird die Zeit für die Suche nach geeigneten Angeboten sowie für Preisvergleiche auf ein Minimum reduziert. Geringer Vertriebsaufwand Wenn Kunden sich online informieren und auch bestellen, so ist der Vertriebsaufwand deutlich geringer als bei persönlichen Verkaufsgesprächen. Zusätzliche Vertriebschance Über- oder Restbestände, die häufig nur mit wenig rentablen zusätzlichen Marketingaufwendungen "an den Mann" gebracht werden können, lassen sich z.B. einfach und effizient versteigern. Neue Geschäftsmodelle Mitunter können auch neue Geschäftsmodelle praktiziert werden. Beispielsweise können sich Lieferanten, anstatt jeweils Einzelteile eines komplexen Produktes zu liefern, zu virtuellen Systemanbietern für das komplette Angebot zusammenschließen. Kundenbindung durch Service Insbesondere auf vertikalen Marktplätzen werden Dienste angeboten, die über die reine Geschäftsabwicklung hinausgehen. Beispiel: Der Marktplatz "www.bau-portal.com" für das Baugewerbe bietet zusätzlich die Vermittlung von Schwertransporten mit an.
• Informationsquellen Informationsquellen Wie kann man zusätzliches Wissen erwerben? Nicht nur firmenintern, sondern auch in ihrer "Außenwelt" stehen Unternehmen vielfältige Wissensquellen zur Verfügung. Experten Zusätzlich eingestellte spezialisierte Mitarbeiter können kurzfristig auftretende Wissensdefizite ausgleichen. Gruppenarbeit Das Wissen, das in Gruppen erarbeitet wird, ist von vornherein auf mehrere Köpfe verteilt und hat insofern eher Aussichten, in den Wissensfundus des Unternehmens einzugehen: Wenn ein Gruppenmitglied das Unternehmen verlässt, bleibt das Gruppenwissen dem Unternehmen dennoch erhalten. Qualifizierung Ein Großteil des Wissenskapitals in Unternehmen besteht in der Erfahrung, die ihre Mitarbeiter mit den spezifischen Produkten, Märkten und Kunden des Unternehmens gesammelt haben. Dieses Kapital sollte kontinuierlich weitergebildet werden. Alle Weiterbildungsaktivitäten müssen langfristig geplant und strategisch auf die Unternehmensziele und den künftigen Bedarf hin ausgerichtet sein. Außenkontakte Neben Kontakten zu Kunden und Lieferanten, die ebenfalls wichtige Wissensquellen darstellen, sind die Unternehmen in der Regel Mitglied in Verbänden und Kammern. Sie unterhalten Beziehungen zu Banken, Forschungsinstituten u.ä. Der gezielte Aufbau von Netzwerken mit derartigen Institutionen, aber auch mit anderen Unternehmen - unter Umständen sogar mit Wettbewerbern - vergrößert die eigene Wissensbasis und lässt im Austausch der Partner wichtiges Wissen neu entstehen. Kooperationen Eine besondere Chance, zusätzliche Kompetenzen ins Unternehmen zu bringen, sind Kooperationen mit anderen Betrieben. Dabei kann das zusätzliche Wissen alle denkbaren betrieblichen Bereiche betreffen: Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb etc. Wissensprodukte Wissen kann beschafft werden: z.B. in Form von Software, CD-ROMs, aus dem Internet, über Bibliotheken oder auch über Patente oder Lizenzen. Dieses Wissen muss noch in die eigenen Wissensspeicher und schließlich in die Köpfe der Mitarbeiter gelangen. Wichtig ist also eine nutzenorientierte Auswahl aller Wissensangebote. Wissensentwicklung Neues Wissen entsteht auch durch die Kreativität und systematische Problemlösungsfähigkeit der eigenen Mitarbeiter. Ein klassisches Instrument hierfür ist z. B. das Betriebliche Vorschlagswesen. Wissensbroker Wissensbroker gibt es sowohl als natürliche Personen als auch als Software-Tools. Es handelt sich um Recherche-Helfer, die verstreutes Wissen aus unterschiedlichen Quellen aufspüren, sammeln, auswählen und in Wissenspaketen "abliefern".
• Kommunikation in Krisenzeiten: Warum? Wann? Mit wem? Was? Kommunikation in Krisenzeiten: Warum? Wann? Mit wem? Was? Wer weder Mitarbeiter noch Auftraggeber, Lieferanten und Banken über die Schieflage im Unternehmen rechtzeitig aufklärt, läuft Gefahr, die Krise dadurch noch weiter zu verstärken: Spekulationen und Gerüchte erhalten enormen Auftrieb. Die Wahrscheinlichkeit, dass sich eine Unternehmenskrise zur Existenzkrise entwickelt, steigt um ein Vielfaches. Und: Die Chance für einen vielleicht notwendigen Neustart wird damit vertan. Kommunikation mit Mitarbeitern und Führungskräften Warum? Motivation und Leistungsbereitschaft stabilisieren vorhandene Potenziale ausschöpfen von Beginn an Mitarbeitern Orientierung bieten durch realistische Information Was und Wie? Zeitnahe Mitarbeiterbesprechung Betriebsversammlung einberufen Worauf ist zu achten? Sofort, wenn "Bedrohung" für das Unternehmen bevorsteht, Kontakt mit den betrieblichen Gremien (z.B. Betriebsrat, Sprecherausschuss) aufnehmen Situation offen und realistisch schildern Ursachen und Rahmenbedingungen benennen um Vertrauen werben und an Konsensfähigkeit appellieren (z.B. freiwilliger Verzicht auf Gehaltsbestandteile) Sofortmaßnahmen initiieren (z.B. Projektgruppe, Task Force, Sanierungsberatung) mögliche Konsequenzen aufzeigen (z.B. Zahlungsunfähigkeit, Überschuldung, betriebsbedingte Kündigungen, Änderungskündigungen, Einleitung eines Insolvenzverfahrens) Abteilungsbesprechungen durchführen Einzelgespräche anbieten Kommunikation mit Geschäftspartnern (Kunden und Lieferanten) Warum? Ausloten, wie die Interessen der Geschäftspartner in Übereinstimmung zu bringen sind vorhandene Potenziale ausschöpfen Was und Wie? Abgestufte Kommunikation, je nach Wichtigkeit des Kunden bzw. Lieferanten, in mündlicher oder schriftlicher Form (z.B. Lieferanten-/Kundengespräche bzw. -besprechungen) Worauf ist zu achten? Situation realistisch darstellen, ggf. mit Unterstützung von Steuer- oder Unternehmensberatern um Mithilfe bei der Krisenbewältigung bitten (z.B. Zahlungsaufschub, Lieferantenkredit, Stundung, Fristverlängerung, Skonto- oder Rabattgewährung) Appell an Vergangenheit und gemeinsame Zukunft kontinuierliche Kommunikation vereinbaren Kommunikation mit Banken Warum? Liquidität sicherstellen Existenzsicherung gewährleisten Was und Wie? Gespräch mit Kundenberater der Hausbank und evtl. weiterer Geschäftsbanken Kontaktaufnahme mit Förderbank (z.B. KfW, Bürgschaftsbank) Worauf ist zu achten? Informationen (Unternehmenslage, Engpass) realistisch darstellen Konzept zur Krisenbewältigung skizzieren (mündlich/schriftlich) aussagefähiges Zahlenmaterial vorlegen, ggf. Termin mit Steuer- oder Unternehmensberater gemeinsam wahrnehmen zur Verfügung stehendes Instrumentarium ausloten (z.B. Erhöhung Kreditlinie, Umschichten von Krediten, Darlehensaufnahme) gemeinsames Gespräch mit allen beteiligten Banken zur Lösungsfindung vereinbaren Kommunikation mit externen Institutionen (z.B. Agentur für Arbeit, Sozialversicherungsträger, Kammern) Warum? alle verfügbaren Möglichkeiten zur Existenzsicherung ausschöpfen externen Sachverstand nutzen Was und Wie? rechtzeitig Kontakt aufnehmen, um gesetzliche Handlungsspielräume zu klären/td> Existenzsicherungsmaßnahmen vereinbaren Worauf ist zu achten? Lückenlose Information der jeweiligen Ansprechpartner Lösungsmaßnahmen eruieren (z.B. Stundung von Sozialversicherungsbeiträgen) Förderungsmöglichkeiten durch das Arbeitsamt abstimmen und Einführung von Kurzarbeit festlegen vorhandenen Beraterpool nutzen "Runden Tisch" der KfW Mittelstandsbank in Anspruch nehmen
• Liquidität verbessern bei Zahlungsschwierigkeiten   Liquidität verbessern bei Zahlungsschwierigkeiten Erste Sofortmaßnahmen gegen Zahlungsunfähigkeit führen häufig zu einer Entspannung der Lage. Achten Sie aber auch darauf, Ihr Unternehmen langfristig zu sichern. Wenn Liquiditätsschwierigkeiten anhalten, befinden Sie sich wahrscheinlich in einer Unternehmenskrise. Sie müssen über Maßnahmen zur Sanierung nachdenken. Bedenken Sie: Sanierung ist Chefsache. Bilden Sie ein "Sanierungsteam" mit Ihren fähigsten Mitarbeitern! Nehmen Sie Kontakt zu einem Unternehmensberater und Sanierungs-Experten auf! Außenstehende können Ihre Probleme meist besser analysieren als Sie selbst. Sofortmaßnahmen gegen Zahlungsunfähigkeit 1. Bringen Sie eine Bareinlage ins Unternehmen ein! 2. Verkaufen Sie Betriebsvermögen, das Sie nicht unbedingt benötigen! 3. Verkaufen Sie Betriebsvermögen, und mieten oder leasen Sie es zurück! 4. Vereinbaren Sie möglichst lange Zahlungsziele! 5. Treten Sie Ihre Forderungen ggf. an ein Factoring-Unternehmen ab! 6. Suchen Sie "frisches" Beteiligungskapital! 7. Treiben Sie Ihre ausstehenden Forderungen ein! Nutzen Sie dafür ggf. Inkasso-Firmen! 8. Bitten Sie Ihr Kreditinstitut und vor allem große Lieferanten um Geduld! Sprechen Sie offen mit ihnen über Ihre Situation! Schaffen Sie dabei Vertrauen! 9. Verhandeln Sie mit Ihrem Kreditinstitut über günstigere Konditionen: Erhöhen Sie Ihren Kreditrahmen! 10. Beantragen Sie ggf. ein Liquiditätssicherungsdarlehen bei der KfW Mittelstandsbank, z. B. den KfW-Unternehmerkredit oder nutzen Sie ein entsprechendes Programm Ihres Bundeslandes.
• Kosten (für Herstellung und Leistungen) können zum Beispiel gesenkt werden durch Kosten (für Herstellung und Leistungen) können zum Beispiel gesenkt werden durch bessere Kapazitätsausnutzung Standardprodukte statt Sonderanfertigungen Fertigung in der Arbeitskette statt Einzelfertigung Gruppenfertigung geeignetes Werkzeug Einsatz billigerer Materialien (Kunststoff statt Metall) andere Herstellungstechnik (Gießen statt Drehen) Automatisierung weniger Abfall, Ausschuss, Nacharbeiten, Wartezeiten geringeren Energieverbrauch kürzere Transportwege weniger Personal niedrigere Einkaufspreise Fremdbezug statt Eigenanfertigung (oder ggf. umgekehrt) geringere Lagerhaltung ("Just-in-time") Recycling
• Controlling für die wichtigsten Unternehmensbereiche Controlling für die wichtigsten Unternehmensbereiche Um Ihr Unternehmen kurz-, mittel- und langfristig auf Kurs zu halten, sollten Sie sich regelmäßig die folgenden Fragen beantworten. Sie betreffen die wichtigsten Unternehmensbereiche. Gehen Sie so vor: Legen Sie zuerst Ziele (= Soll-Werte) fest. Überprüfen Sie dann möglichst zeitnah (am besten monatlich), ob und wie die Soll-Werte von den Ist-Werten abweichen (Soll-Ist-Vergleich). Wenn es in Ihrem Unternehmen viele verschiedene Geschäftsprozesse gibt, ist eine wöchentliche oder tägliche Kontrolle sinnvoll. Zukunft des Unternehmens Fragen: Haben Sie genügend neue Geschäftsideen? Haben Sie genügend neue Produkte/Dienstleistungen? Ist Ihr Betriebsvermögen zufriedenstellend? Wächst Ihr Unternehmen ausreichend? Neue Produkte Soll-Ist-Vergleich: Anzahl neuer Produkte/Dienstleistungen pro Jahr Quelle: Ihr Marketingplan zu Ihren Produkten/Dienstleistungen Vermögensaufbau Soll-Ist-Vergleich: Höhe des Anlagevermögens Soll-Ist-Vergleich: Höhe der Investitionen Quelle: Ihre Jahresabschlussrechnungen Leistung des Unternehmens Fragen: Haben Sie die Kosten im Griff? Arbeitet Ihr Unternehmen wirklich gut? Angebotserfolgsquote Soll-Ist-Vergleich: Relation der abgegebenen Angebote zu gewonnenen Aufträgen Quelle: Ihre Buchhaltung (Ordner für Angebote, Aufträge) Kostensenkungspotenzial Soll-Ist-Vergleich: Kosten pro Auftrag Soll-Ist-Vergleich: Anteil Vertriebskosten am Umsatz (für Handel) Quelle: Ihre Deckungsbeitragsrechnungen, Buchführung Durchlaufzeiten Soll-Ist-Vergleich: Zeitraum von Kundenanfrage bis Auslieferung Soll-Ist-Vergleich: Zeitraum von Auftragsauslieferung bis Rechnungsschreibung (inkl. Versendung) Soll-Ist-Vergleich: Debitorenlaufzeiten (Rechnungsschreibung bis Zahlungseingang) Quelle: Ihre Buchhaltung; eigene Statistik, die Sie führen sollten Materialeinsatz Soll-Ist-Vergleich: Anteil Material- an Gesamtkosten Soll-Ist-Vergleich: Materialkostenentwicklung Quelle: Kostenartenrechnung, Kostenstellenrechnung Produktionsmenge Soll-Ist-Vergleich: bei der die Kosten den zu erzielenden Erlösen entsprechen Break-Even-Analyse/td> Kunden des Unternehmens Fragen: Könnten Sie mit Ihren Kunden mehr Umatz machen? Haben Sie genügend neue Kunden gewonnen? Sind Ihre Kunden mit Ihnen zufrieden? Neue Kunden Soll-Ist-Vergleich: Anzahl Neukunden pro Monat (besonders wichtig für junge Unternehmen) Quelle: Ihre Kundendatenbank, die Sie anlegen sollten Kundenpotenzialausschöpfung Soll-Ist-Vergleich: Umsatz pro Kunde Soll-Ist-Vergleich: Anteil eigener Produkte/Dienstleistungen am Gesamtkonsum des Kunden Quelle: Buchhaltung; Ihre Kundendatenbank, die Sie anlegen sollten Reklamationsquote Soll-Ist-Vergleich: Anzahl der Reklamationen Soll-Ist-Vergleich: Reklamationskosten (= nicht bezahlte Leistungen plus Rückabwicklungskosten) Quelle: Buchhaltung; Ihre Kundendatenbank, die Sie anlegen sollten Wettbewerber des Unternehmens Fragen: Können Sie gegen die Konkurrenz bestehen? Was müssen Sie von der Konkurrenz lernen? Innovation Welche Wettbewerber bringen welche neuen Produkte auf den Markt? Kundenverluste Welche Kunden wurden an welche Wettbewerber verloren? Warum? Konkrete Begründung Neue Wettbewerber Welche neuen Wettbewerber treten in den Markt neu ein? Quelle: Wettbewerberdatenbank, die Sie anlegen sollten Finanzen des Unternehmens Fragen: Reichen Ihre finanziellen Mittel aus? Erhalten Sie von Ihrer Bank noch genügend Geld? Liquiditätsstatus Liquiditätsplan: Bankguthaben plus Forderungen gegenüber Verbindlichkeiten Quelle: Liquiditätsplan Investitionsquote Soll-Ist-Vergleich: Verhältnis der Investitionen zum Umsatz Quelle: Buchhaltung, Jahreserfolgsrechnungen Zinsbelastung Soll-Ist-Vergleich: Zinsen für langfristige Kredite Soll-Ist-Vergleich: Zinsen für Kontokorrent-Kredit Quelle: Buchhaltung, Jahreserfolgsrechnungen
• Fachbegriffe "Insolvenz" Fachbegriffe "Insolvenz" Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO) Allgemeiner Grund für die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens. Unternehmer (Schuldner) ist nicht mehr in der Lage, seine fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen. Er ist auch nicht mehr in der Lage, kurzfristig Geldmittel (z. B. Bankkredit) zu beschaffen, um seine Zahlungsfähigkeit wiederherzustellen. Drohende Zahlungsunfähigkeit (§ 18 InsO) Unternehmer ist voraussichtlich nicht mehr in der Lage, seine fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen. Auf Grundlage der zu erwartenden Einnahmen und Ausgaben deutet alles darauf hin, dass er mit großer Wahrscheinlichkeit zahlungsunfähig wird. Mit diesem Eröffnungsgrund soll im Interesse der Sanierung erhaltenswerter Unternehmen die Verfahrenseröffnung vorverlagert werden. Anders als bei "Zahlungsunfähigkeit" und "Überschuldung" kann der Insolvenzantrag nur vom Unternehmer (Schuldner) selbst gestellt werden. Überschuldung (§ 19 InsO) Eröffnungsgrund für juristische Personen (z.B. GmbH) und ihnen gleichgestellte Vermögensträger, d.h. Gesellschaften, bei denen kein Gesellschafter eine natürliche Person ist (z.B. GmbH & Co KG). In diesem Fall deckt das Vermögen des Unternehmens die Verbindlichkeiten nicht mehr. Grundlage bildet eine Gegenüberstellung von Aktiva und Passiva sowie eine Fortführungsprognose. Ist die Fortführung überwiegend wahrscheinlich, so sind bei der Vermögensbewertung keine Liquidationswerte, sondern Fortführungswerte zugrunde zu legen. Insolvenzantragspflicht (z.B. § 64 GmbH-Gesetz) Grundsätzlich besteht keine allgemeine Verpflichtung der Antragsberechtigten, einen Insolvenzantrag zu stellen. Etwas anderes gilt bei juristischen Personen (z.B. AG, GmbH) und Gesellschaften, bei denen kein Gesellschafter eine natürliche Person ist (z.B. GmbH & Co KG). Hier enthalten die jeweiligen Spezialgesetze Antragspflichten. So ist etwa nach § 64 GmbH-Gesetz der Geschäftsführer verpflichtet, spätestens drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit den Antrag zu stellen. Insolvenzmasse (§ 35 InsO) Hierunter versteht man das gesamte Vermögen, welches dem Unternehmer (Schuldner) zur Zeit der Eröffnung des Verfahrens gehört bzw. das er während des Verfahrens erlangt. Die Insolvenzmasse dient der gemeinschaftlichen Befriedigung aller Gläubiger, die im Zeitpunkt der Eröffnung des Insolvenzverfahrens einen Vermögensanspruch gegen den Schuldner haben. Insolvenzplan (§ 217 InsO) Ziel des Insolvenzplans ist, wie auch sonst im Insolvenzverfahren, die Insolvenzgläubiger bestmöglichst zu befriedigen und ggf. das Unternehmen zu sanieren. Zur Vorlage eines Insolvenzplans sind der Schuldner und der Insolvenzverwalter berechtigt, wobei Letzterer auch von der Gläubigerversammlung mit der Planaufstellung beauftragt werden kann. Von der Zielrichtung lassen sich etwa folgende Insolvenzpläne unterscheiden: 1. Sanierungsplan: Wiederherstellung der Ertragskraft des schuldnerischen Unternehmens 2. Übertragungsplan: Verkauf des Unternehmens 3. Liquidationsplan: Verwertung einzelner Vermögensgegenstände des Unternehmens
• Wichtige Adressen Wichtige Adressen   Allgemeine Informationen und Beratung (eine Auswahl) Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) Scharnhorststr. 34-37 10115 Berlin Tel. 03018 615-0 Fax 03018 615-7010 Internet: www.bmwi.de Infotelefon Förderberatung: Tel. 03018 615 800 Mittelstandsoffensive: Tel.: 0180 5 615 001 (0,14 Euro/Min. aus den Festnetzenund max. 0,42 Euro/Min. aus den Mobilfunknetzen) Wirtschaftsjunioren Deutschland e.V. (WJD) Breite Straße 29 10178 Berlin Tel. 030 203 08 15 15 Fax 030 203 08 15 22 Internet: www.wjd.de Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU) Zitelmannstr. 22 53113 Bonn Tel. 0228 916 10 Fax 0228 916 126 Internet: www.bdu.de und Kronprinzendamm 1 10711 Berlin Tel. 030 893 10 70 Fax 030 893 47 46 Bundesverband der Wirtschaftsberater BVW e.V. Lerchenweg 14 53909 Zülpich Tel. 02252 81361 Fax 02252 2910 Internet: www.bvw-ev.de Business Angels Netzwerk Deutschland e.V. Semperstraße 51 45138 Essen Tel. 0201 89 415 0 Fax 0201 89 415 10 Internet: www.business-angels.de Unternehmensnachfolge "nexxt-Initiative Unternehmensnachfolge" Internet: www.nexxt.org Informationen zu Finanzierung und Förderhilfen (eine Auswahl) Förderdatenbank des BMWi Internet: www.foerderdatenbank.de KfW Bankengruppe Palmengartenstr. 5-9 60325 Frankfurt / Main Tel. 069 7431 0 Fax 069 7431 2944 Internet: www.kfw.de KfW Bankengruppe Niederlassung Bonn 53179 Bonn Ludwig-Erhard-Platz 1-3 53179 Bonn Tel. 0228 8 31-0 Fax 0228 8 31-95 00 KfW Bankengruppe Niederlassung Berlin Charlottenstraße 33/33a 10117 Berlin Tel. 030 20 2 64-0 Fax 030 20 2 64-51 88 Infocenter der KfW Bankengruppe Tel. 01801 24 11 24 Fax: 069 74 31-95 00 E-Mail: info@kfw.de Ein Verzeichnis aller deutschen Industrie- und Handelskammern (IHK'n) erhalten Sie beim: Deutscher Industrie- und Handelskammertag (DIHK) Breite Straße 29 10178 Berlin Hotline: 030 20 30 8 0 Fax: 030 20 30 8 10 00 Internet: www.dihk.de Ein Verzeichnis aller deutschen Handwerkskammern (HWK'n) erhalten Sie beim: Zentralverband des Deutschen Handwerks (ZDH) Haus des Deutschen Handwerks Mohrenstr. 20-21 10117 Berlin Tel. 030 20619 0 Fax 030 20619 460 Internet: www.zdh.de Ein Verzeichnis der Landesgruppen und der Geschäftsstellen des Rationalisierungs- und Innovationszentrums der Deutschen Wirtschaft e.V. (RKW) erhalten Sie beim: Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. (RKW) Düsseldorfer Str. 40 65760 Eschborn Tel. 06196 495 1 Fax 06196 495 303 Internet: www.rkw.de Nähere Informationen zu Bürgschaften, Kreditgarantien und Wagnis- und Risikokapital erhalten Sie beim: Verband Deutscher Bürgschaftsbanken Dottendorfer Straße 86 53129 Bonn Tel. 0228 976 8886 Fax 0228 976 8882 Internet: www.vdb-info.de Beratung von gestandenen Senioren aus der deutschen Wirtschaft erhalten Sie u. a. beim: Senioren Experten-Service (SES) Buschstraße 2 53113 Bonn Tel. 0228 26090 0 Fax 0228 26090 77 Internet: www.ses-bonn.de und Alt hilft Jung e.V. Bundesarbeitsgemeinschaft der Senior-Experten Kennedyallee 62–70 53175 Bonn Tel. 0228 377 1257 Fax 0228 377 1258 Internet: www.althilftjung.de Adressen von Schuldnerberatungsstellen erhalten Sie in der Adress-Datenbank des: Forum Schuldnerberatung Internet: www.forum-schuldnerberatung.de
• Risiko: Fehler in der Unternehmensführung Risiko: Fehler in der Unternehmensführung Krisen in kleinen und mittleren Unternehmen werden zu einem nicht unerheblichen Anteil durch Fehler in der Unternehmensführung ausgelöst. Die Indikatoren für Managementfehler werden häufig nicht wahrgenommen. Sie erfordert eine kritische Selbstreflexion der Unternehmensführung. Die nachfolgenden Beispiele zeigen einige Aspekte auf, die Krisensituationen durch Management "handeln" befördern können: Die Unternehmensführung kann ihre Vorstellungen, z. B. über die Produktpolitik, Einsparungen nicht durchsetzen. Die Nachfolge ist nicht geregelt. Gesellschafter und Geschäftsführer sind in zentralen Feldern der Geschäftspolitik unterschiedlicher Meinung und blockieren sich. Für die Geschäftsführung gibt es bei Abwesenheit keinen Stellvertreter. Bei den leitenden Angestellten herrscht eine hohe Fluktuation. Die Gesellschafter wechseln häufig. Fehlentscheidungen bei der technologischen Ausstattung und Rohstoffsicherung.
• Risiko: Kein Überblick über finanzielle Situation Risiko: Kein Überblick über finanzielle Situation Spätestens wenn aus einer Ertragskrise (z. B. Rückgang des Umsatzes) eine Liquiditätskrise geworden ist, wird die Unternehmenskrise bedrohlich und kaum mehr beherrschbar. Die nachfolgend genannten Aspekte zeigen Risikofaktoren auf, die Finanzkrisen befördern und zeitnahe Analysen und Sanierungsmaßnahmen erschweren. Das Unternehmen ist mit zu wenig Eigenkapital ausgestattet. Die Finanzierung mit Fremdkapital ist unzureichend. Die Finanzierung ist nicht geeignet. (z.B. Kontokorrent für Investitionen) Die Liquidität wird z.B. durch hohe Ratenzahlungen belastet. Die Unternehmensführung hat keinen Überblick über Kosten, Einnahmen sowie Forderungen und Verbindlichkeiten. Das Unternehmen betreibt keine Liquiditätsplanung. Es existiert kein Controlling. Bei sinkendem Umsatz wurden die Kosten nicht angepasst. Wer seine Finanzen nicht im Griff hat, erleidet schnell Schiffbruch. Es ist daher außerordentlich wichtig, dass Sie Ihre Finanzen beherrschen.
• Risiko: privater Lebensbereich Risiko: privater Lebensbereich Bei der Analyse der Risiken sind auch Bedingungen, aus dem persönlichen Lebensbereich die auf die Unternehmensführung Einfluss nehmen können, mit einzubeziehen. Die nachfolgenden Beispiele zeigen potenzielle Risiken auf, die ein Unternehmen in die Krise führen können: Die Unternehmensführung erhält keine Unterstützung aus dem familiären Umfeld. Der Unternehmer ist privat verschuldet. Der Unternehmer ist nur eingeschränkt belastbar auf Grund von Krankheit, Unfall, Suchtproblemen u.a. Die Privatentnahmen der Unternehmensführung sind unangemessen hoch.

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