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Veranstaltungsfachwirt: Rechnugswesen (Fach) / KLR (Lektion)

Kosten- und Leistungsrechnung von A -Z

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  • Stabliniernorganisation Beim Stabliniensystem ordnet man den einzelnen Stellen der Linie so genannte Stabstellen(Stäbe) zu. Sie haben lediglich beratende Funktion und keineWeisungsbefugnis. Die Stäbe sind für grundlegende Probleme zuständig und sollen die Instanzen entlasten, indem sie die anstehenden Entscheidungen vorbereiten.
  • Break-even-Analyse Gewinnschwelle Methode zur Ermittlung jener Absatzmenge, bei der ein Anbieter seine Kosten gedeckt hat und in die Gewinnzone eintritt An diesem Punkt werden die Fixkosten von den durch den Verkauf erzielten Deckungsbeiträgen vollständig abgedeckt.  
  • Break-even-Point pro Stück = Fixkosten / DB DB = Preis - variable Kosten
  • Erkennnisse des Break-even-Points Umsatzerlöse decken Gesamtkosten vor diesem Punkt in Velustzone nach diesem Punkt inGewinnzone kritischer Absatz = BeP Erkenntnisse über das Verhältnis von Kosten, Erlös, Preis und Gewinn der Mindestumsatz, um Gewinn zu erzielen
  • BeP-Analyse gehört folgendem Kostenrechnungssystem an: Teilkostenrechnung
  • Inhalte einer Stellenbeschreibung Stellenbezeichnung Stelleneinordnung Unterstellung Überstellung aktive Stellenvertretung passive Stellenvertretung Ziel der Stelle Einzelaufgaben Befugnisse
  • Anforderungsprofil einer Stelle Ein Anforderungsprofil bezieht sich nicht auf einen bestimmten Arbeitnehmer, sondern auf eine Stelle im Unternehmen. Im Anforderungsprofil werden die Anforderungen festgehalten, die der Arbeitgeber an den jeweiligen Stellenbesetzer stellt. Fachliche Anforderungen Persönliche Anforderungen  
  • Autoritärer oder autoritär-direktiver Führungsstil ist gekennzeichnet durch einsame Entscheidungen, penible Anweisungen und harte Kontrollen. ausschließlich an Fakten, Leistung, Ergebnissen interessiert, aber nicht am Menschen.
  • Laisser-faire-Führungsstil heißt wörtlich „machen lassen“: Der Chef kümmert sich um nichts; er hält sich raus. Er stellt höchstens die Arbeitsaufgabe oder das zu lösende Problem vor und gibt dazu einige Informationen. Dann sollen die Mitarbeiter sehen, wie sie zurechtkommen. Sie haben volle Freiheit. Sie entscheiden allein.
  • Partnerschaftlich-kooperativer Führungsstil Hierbei kommen der Mensch und das menschliche Miteinander vor der Leistung und vor den Sachergebnissen.
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  • Sach- oder leistungsorientiert-kooperativer Führungsstil Bei dieser Art der Mitarbeiterführung soll ein hohes Maß an Leistungs- und Mitarbeiterorientierung miteinander vereinbart werden.
  • Kooperativer Führungsstil Führungskraft und Mitarbeiter sowohl in der Entwicklung von Ideen, als auch in der Umsetzung von Projekten eng zusammenarbeiten und sich in ihren Kompetenzen ergänzen. 1. ein Klima offener Kommunikation 2. Zulassen von Ideen und Kritik 3. Mitsprachemöglichkeit und Entscheidungsteilhabe der Mitarbeiter 4. Eine Kultur des gegenseitigen Respekts
  • individuelles Führungsverhalten Einstellung Menschenbild Erfahrungen Mentalität und Charakter Temperament Souveränität Selbst- und Fremdbild Werthaltung  
  • Formen der Personalentwicklung lt. Berufsbildungsgesetz Erhaltung der beruflichen Handlungsfähigkeit Anpassung an die berufliche Notwenidigkeit Aufstieg in der beruflichen Laufbahn
  • Kostenarten der betrieblichen Weiterbilung Dozent/Trainer Lehrgangsmaterialien Entwicklung der Schulungsinhalte Kosten der Lernerfolgskontrollen Unterkunft Fahrtkosten Raumkosten Verpflegung Medieneinsatz Arbeitszeitausfall
  • drei Bedingungen für die Zulassung zur Abschlussprüfung Ausbildungszeit erfolgreich abgeschlossen Zwischenprüfung bestanden Ausbildungsnachweise geführt Eintrag im Verzeichnis der Berufsausbildungsverhältnisse
  • Leitungsstellen (Instanzen) Weisungs- und Entscheidungskompetenz Eigen- und Fremdverantwortung Anordnungsfunktion Kontrollfunktion Meister, Abteilungsleiter, Betriebsleiter  
  • funktionale Organisation / Verrichtungsfunktion Gliederung der zweiten Hierarchieebene erfolgt nach Funktionsbereichen (Personal, Einkauf, Fertigung, Verkauf, Controlling). Diese sind der GF unterstellt.
  • Vorteile der funktionalen Organisation: überschaubar Spezialisierungsvorteile klar abgegrenzte und gut kontrollierbare Funktionsbereiche erhöhtes Reaktionsvermögen
  • Nachteile der funktionalen Organisation: geringe Anpassungsfähigkeit an innovative Veränderungen geringes Innovationspotential lange Informations- und Weisungswege erschwerte Personalentwicklung
  • Profit-Center Ein nach dem Verrichtungsprinzip gebildeter Aufgabenbereich im Unternehmen. Ausgehend von Zielaufgaben wird die Veranstwortlichkeit am Erfolg orientiert.

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