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Unternehmensführung Internationales Management (Fach) / Kapitel 6 (Lektion)
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- BERI Indizes für Ländermarktrisiken POR INDEX POR-Index (operative risk index + political risk index + rückzahlungsfaktor) Methode : arithemtisches Mittel aus Punktebewertungssystem in Delphi Verfahren durch Experten Klassifizierung in 4 Risikoklassen Kritik : nicht branchenspezifisch, subjektive Urteile, nur bedingte Prognose Kraft
- Form des Markteintritts ( Varianten ) Lizensierung, Franchising, Vertragsfertigung, Joint Venture, Strategische Allianz, Minderheitsbeteiligung, Tochtergesellschaft, Fusion, Export, Direkt/Indirekt
- Motive für Direktinvestition Marktpräsenz und Kundennhähe Absicherung von Risiken Lokale Kosten- & Ertragsvorteile
- Ekletische Theorie von Dunning Welche Form des Markteintritts bzw. Marktbearbeitung ist zu wählen ? (Marktliche Lösung, Export, Direktinvestition) Eigentumsvorteil : Eigentum an werthaltigen Ressourcen&Fähigkeiten als Voraussetzung für Wettbewerbsvorteil -> Marktlösung (Nachteil, Kontrollverlust, schwer Partner zu finden, etc.) Internalisierungsvorteile : wenn eine bestimmte Transaktion intern günstiger abgewickelt werden als über Markt -> Export Standortvorteile : wenn vorteilhaft Präsent zu sein
- Wasserfallstrategie Vorteil : eintritt in einfachere/vertraute Ländermärkte als Einstieg möglich; Abwarten d. günstigsten Markteintrittspunktes, sukzessive Produkttests über Referenzmärkte möglich, zeitlich versetzter Bedarf an Ressourcen Schwächen : Konsumentenrente kann ggf. nicht in allen Ländern abgeschöpft werden, Etablierung von Standards wird erschwert, Dauer Amortisation von Fixkosten, ggf. Schwierigkeit Image aufzubauen
- Sprinklerstrategie Stärken : potential Abschöpfung aller Konsumentenrenten aller Märkte, Aufbau Image als Innovator, Möglichkeit der Etablierung von internationalen Standards. Schwächen : Risiko des Scheiterns höher, Hoher gleichzeitger Bedarf an Managementkapazitäten, Verzicht auf Möglichkeit Finanzausgleichs,
- Produkt- / Marktstrategie Globale Produkt/Marktstrategie :Global einheitl. Produkte, Globale Wettbewerbsstrategie, global einheitliche Gestaltung Aktivitäten Multinationale Produkt/Marktstrategie : Nationale Produktdifferenzierung, unabhängige Wettbewerbposition, Nationale unabhängige d. Aktivitäten Determinanten : Unterschiedl. Kundenpräferenzen, Unterschiedl. gesetzl. Regelung im internationalen Vergleich
- Wertschöpfungsstrategien international lokal konzentrierte Wertschöpfung : ermöglicht Größenvorteile (Skaleneffekte Synergien), Vermeidung von länderübergreifenden Konzentration; Schwierige Anpassung an Besonderheiten internationaler Märkte, keine Risikostreuung Autarke Wertschöpfung : Anpassung an Besonderheiten internationaler Märte leicht möglich, Streuung von Risiken, ggf. Kostenvorteile durch Ausnutzung nationaler Refelungsunterschiede; kaum Skaleneffekter / Syneregien, hoher Koordinationsaufwand transnationale Wertschöpfung : ermöglicht Größenvorteile (Skaleneffekte Syneergien) gezielte Ausnutzung von Standortvorteilen für versch. Wertschöpfungsaktivitäten, sehr hoher Koordinationsaufwand, Anpassung Wertschöpfungsaktivitäten an Besonderheit internationaler Märkte schwierig Determinanten : unterschiedl. Kundenpräferenzen, Unterschiedl. Regelung, Möglichkeit Realisation von Größenvorteilen
- Globales Exportunternehmen (Kombination globaler Produkt Strategien & lokal konzentrierten Wertschöpfungsstrategien ) Tochterfirmen werden als Auslandsfilialen zur Belieferung eins großen einheitlichen Markts betrachtet, Zentralisierung der Wertschöpfungsaktivitäten, in horizontaler und vertikaler Hinsicht, globale Vereinheitlichung d. Prodkute Aktivitäten Vorteil : ermöglicht Skaleneffekte, Möglichkeit zur Standardsetzung, geringer Komplexitätsgrad, Nachteil : keine Anpassung möglich, nationale/regionale Besonderheiten, keine Risikostreuung,
- Internationales Unternehmen (mittleren Grad von dezentraler Wertschöpfung und multinationaler Produktstrategie) Internationale Tochterfirmen sind wichtige Ergänzungen zum Headquarter, wichtige Wertschöpfungsbereiche im HQ angesiedelt andere in Tochterunternehmen, Entscheidungsautonomie d. Tochterfirmen in dezentralen Wertschöpfungsbereichen Vorteil : Größenvorteile, geringer Komplexität in zentralen Wertschöpfungsbereichen, weltweite Produktstandardsetzung möglich, Anpassung an unteschiedl. Kunden. Nachteil : keine Anpassung an möglich nationale/regionaler Anfordern in zentraler Wertschöpfung, geringe Risikostreuung
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- Multinationale Strategie (Kombination multinationaler Produkte dezentraler Wertschöpfungsstrategie) Unternehmen als Portfolio v. Auslandseinheiten, Dezentralisierung Großteils. d. Wertschöpfungsaktivitäten, zentrale Finanzkontrolle ggf. Servicecenter, Entscheidungsbefugnis weitgehend bei Auslandseinheiten Vorteil : Anpassung an regionale und nationale Besonderheiten in allen Wertschöpfungsbereichen, Streuung v. Risiken Nachteil : keine Größenvorteile, keine Setzung weltweiter Standards, hoher Aufwand Koordination
- global transnationales Unternehmen ( Kombination globaler Produkt- und transnational konzentrierter Wertschöpfungsstrategien ) Arbeitssteilung zwischen spezialisierten nationalen Einheiten dadurch grenzübergreifende Wertschöpfungskette, Unabhängigkeit aber starke Vernetzung nationaler Einheiten, koordinierte Entscheidungsfindung Vorteil : Größenvorteil in jeweligen Wertschöpfungsbereichen realisierbar, Ausnutzung Standortvorteile für Wertschöpfungsaktivitäten Nachteil : hohe Koordinations anforderung, Logistik , geringe Streuung Standortrisiken, keine ANpassung an mögliche, nationale/regionale Besonderheiten
- Internationalisierungsstrategien Internationales Unternehmen ( mittlere Kombination aus.. multinationaler Produktstrategie und dezentraler Wertschöpfung) Globales Export Unternehmen ( Kombination aus lokal Konzentrierter Wertschöpfung und global einheitlicher Produktstrategie) global transnationales Unternehmen ( Kombination globaler Produktstrategie und transnationaler Wertschöpfung) Multinationale Strategie ( multinationale Produkt strategie und dezentrale Wertschöpfung )