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Grundlagen Controlling (Fach) / Controlling (Lektion)

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• Kapitel 1 - Controlling Definition Controlling ist die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist mithin eine Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmenung.
• Kapitel 1 - Controller Aufgaben - Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, und Prozesstransparenz. Sie koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen. - Controller moderieren und gestalten den Managementprozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. - Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung. Sie gestalten und pflegen die Controllingsystenme. ---> Controller gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung.
• Kapitel 1 - Controlling als Unterstützungsfunktion für das Management Management definiert Unternehmensziele formuliert Wettbewerbsstrategien setzt Rahmenbedingungen für operatives Handeln   Controlling (liefert an das Management) Analyse Info-Bedarf Erarbeitung BW-Konzepte Methoden-Know-how Problembezogene Auswertungen Bereitstellung DV-Lösungen
• Kapitel 1 - Gründe für die Entstehung von Controllerstellen Controllerstellen sind die Antwort auf einen höheren Wettbewerbsdruck und Größenwachstum der Unternehmen.
• Kapitel 1 - Führung: Bewusste Aktion - abhängig von Fähigkeit und Wollen Die Willensbildung von Führungskräften erfolgt auf der Basis von: 1. kognitiven Fähigkeiten Perzeptions- bzw. Prognosefähigkeit Bewertungsfähigkeit 2. individuellem Wollen (Nutzenfunktion) ---> Willensbildung auf Basis von Antizipationskönnen und Wollen ---> Handlung ---> Handlungsergebnis ---> Kontrolle als Vergleich des Gewollten mit dem Erreichten
• Kapitel 1 - Die zentrale Bedeutung von Ziele für die Koordination 1. Ziele als Ausdruck des Willens der Eigner (bzw. der Erwartungen des Kapitalmarkts) 2. Ziele als Mittel zur Durchsetzung dieses Willens auf den unterschiedlichen Ebenen der Unternehmenshierarchie 3. Ziele als Instrument zur Koordination der großen Zahl dezentral agierender Führungskräfte 4. Ziele als Basis für organisationale Lernprozesse via Zielerreichungsmessung und -kontrolle ----> Ziele sind der zertrale Stellhebel für die Effizienz und Effektivität der Führung und müssen damit im Zentrum der Aufmerksamkeit der Controller stehen.
• Kapitel 1 - Eigenschaften guter Zielvereinbarungen Gute Zielvereinbarungen sind an der Unternehmensstrategie ausgerichtet realistisch verständlich (nach Möglichkeitn einfach) formuliert im Ergebnis messbar bis zu einem festgesetzten Zeitpunkt zu erreichen wettbewerblich definiert, attraktiv für den Zielverantwortlichen in der Erreichbarkeit nicht von unsicheren Dritten abhängig ---> Controlling - Ziel - System: Ausrichtung aller Ziele auf das Unternehmensziel
• Kapitel 1 - Messung der Erfolge - lästig bis bedrohlich für Manager? > Anhäufungen von Zahlen und Vergleichen ohne wirklichen Einblick in die Leistungsfähigkeit, die u.U. sogar zu falschen Entscheidungen führen ---> Qualitative und quantitative Messgrößen erforderlich, die mehr als Budget und Vorjahr berücksichtigen Aufmerksamkeit und Einsatz der Mitarbeiter einfordern und nicht um Geschäftsmodelle von gestern gehen
• Kapitel 1 - Der Tätigkeitskern des Controlling > Planen > Informieren/Berichten > Analysieren/Kontrollieren ---> Fixierung von Zielen; Einhaltung signalisieren; Abweichungen aufzeigen > Steuern ---> Zukunftsgerichtete, regulierende Funktion Zur Erfüllung dieser Aufgaben sind Soft-Skills entscheidend: Präsentation, Moderation, ausgewogene Kommunikation Themenfokussierung, Abstimmung Verantwortlichkeit und Termin
• Kapitel 1 - Abgrenzung Operatives und Strategisches Controlling Strategisches Controlling ist die Koordination von strategischer Planung und Kontrolle mit der strategischen Informationsversorgung Strategisches Controlling ist der Umsetzer, der Steigbügel von strategischer Planung zu strategischem Management.   Strategisches Controlling: neue Erfolgspotenziale ---> bestehende Erfolgspotenziale Operatives Controlling: Erfolg ---> Liquidität
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• Kapitel 1 - Zur Abgrenzung der Begriffe "strategisch" und "operativ" - Operatives Controlling Operatives Controlling: Orientierung: Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse Plan.stufe: Taktische und operative Planung, Budgetierung Dimensionen: Aufwand - Ertrag / Leistungen - Kosten Zielgrößen: Gewinn, Rentabilität PK: erfolgswirksam Zentrale Führungsgrößen: Erfolg Hauptinformation: Ertrag / Aufwand     Vermögen / Kapial Informationsinstrumente: Bilanz / GuV / KLAR   Sonderauswertungen PK: finanzwirksam Zentrale Führungsgrößen: Liquidität Hauptinformationen: Einnahmen / Ausgaben    Vermögen / Kapital Informationsinstrumente: Fibu / Cash-Flow   kurzfr. Erf. Rechng.
• Kapitel 1 - Zur Abgrenzung der Begriffe "strategisch" und "operativ" - Strategisches Controlling Strategisches Controlling: Orientierung: Adaption: Umwelt / Unternehmung Plan.stufe: Strategische Planung Dimensionen: Chancen / Risiken / Stärken / Schwächen Zielgrößen: Ex. Sicherung / Erfolgspotenzial Strategische Planung / Kontrolle Zentrale Führungsgrößen: Erfolgspotenziale Hauptinformation: Umweltinformationen / Unternehmensinterne Daten Informationsinstrumente: Umwelt- u. Untern.-Analyse / Portfolio-Analyse / Erfahr. Kurve  
• Kapitel 1 - Fähigkeiten von Controllern Fachliche Fähigkeiten: Kenntnisse intern. Rechnungslegung, Investitionsverfahren etc. Geschäftskenntnisse: Geschäftsprozesse, Kernkompetenzen Managementfähigkeiten: Standfestigkeit, kritisches Hinterfragen, Unabhängigkeit Persönl. Eigenschaften: Glaubwürdigkeit, Kommunikationsfähigkeit
• Kapitel 1 - Reportig - Berichtswesen ... Reporting befasst sich vorrangig mit der Koordination und Auswahl der zur Verfügung stehenden Informationen Problemfelder sind Menge und Qualität der zur Verfügung stehenden Daten sowie die knappe Zeit, die zur verlässlichen und sachgerechten Information zur Verfügung steht ... befasst sich mit der Frage "Berichterstattung an und für wen" ... bedeutet Aufbereitung von Geschäftszahlen und Umfeldinformationen mit Einsatz von Standard-SW und Weitergabe in (möglichst) standardisierter Form ... fand seinen Weg von der Straffung der Buchhaltung und der in ihr enthaltenen Informationen über die Systeme der Kostenrechnung über die immer stärkere Einbeziehung der Umwelt hin zur Erkenntnis, dass letztlich Markt und Kunde die Quellen aller Erkenntnisse sind  
• Kapitel 1 - Die Bedeutung der Kommunikation Kommunikationsaspekte im Controlling Feedback Empfängerorientierte Kommunikation Vertrauensbildung Offenheit für Wandel Durchsetzung mit Konsensbildung Motivation
• Kapitel 1 - Die häufigsten Fallen der Erfolgsmessung > Vergleiche mit sich selbst Die wichtigsten Vergleichsgrößen sind solche von außerhalb der eigenen Organisation > Rückwärts gewandte Daten Indikatoren, die Gewinne vorhersagen und nicht nachträglich erklären > Zu große Zahlengläubigkeit ROI muss nicht für jeden Zusammenhang sinnvoll sein > Manipulierte Kennziffern Mehr als nur eine Kennzahl ist schwieriger zu manipulieren Lockerung der Kopplung an die Budgeteinhaltung > Irreführenden Informationen Was soll eine Kennzahl wirklich aussagen? "Prompte Reaktion" bzw. Ratings
• Kapitel 1 - Gefahrenquellen im Controlling-Regelkreis Fehlende oder nicht ausreichende Planung Ist-Daten kommen mit zu hoher Zeitverzögerung Plan-Ist-Vergleiche werden nicht (systematisch) erstellt "Wenn es anders kommt, dann war der Plan wohl falsch" Abweichungen feststellen - die Analyse unterbleibt Controlling und/oder Management: Giganten in der Analyse, aber Zwerge in der Umsetzung von Maßnahmen
• Kapitel 1 - Zentrale Probleme und Tendenzen der Informationsversorgung Zuwachsraten des jährlichen Wissensstandes Steigender Verwaltungsaufwand - nicht zuletzt ausgelöst durch staatliche Vorgaben (Gesetze und Verwaltungsvorschriften) Anteil der Zeit für Informationsübermittlung an der Gesamtarbeitszeit des Management ist tendenziell immer noch sehr hoch Unterstützung durch Daten-, Modell- und Methodendatenbanken Beachtung der Wechselwirkungen zwischen Info-System und anderen Systemen des Unternehmens (Integration) Benutzer- und Empfängerorientierung immer stärker im Vordergrund ("dass es einer weiß reicht nicht, die richtigen müssen es wissen und aufnehmen") Controlling-Informationen auf dem Weg durch die Hierarchien ("top-down")
• Kapitel 1 - Anforderungen des Management an das Reporting Erhalten eines Überblicks und dessen Bewahrung Erkennen von Ursache-Wirkungszusammenhängen Unterstützung bei der Setzung von Prioritäten Unterstützung von Entscheidungen und dem Einleiten von Maßnahmen Ermöglichung von "Self-Control"  
• Kapitel 1 - Grenzen der Kundenorientierung Über die Maßen hoher Detaillierungsgrad der Information Starke Vergangenheitsorientierung Berichtsintervalle zu lang Vorlage von Berichten "JA" - (anschließende) Diskussion "NEIN"
• Kapitel 1 - Anforderung des Controlling im Reporting Integration der Vorsysteme Datensicherheit ist gegeben und nicht zu kontrollieren Automatisierung in der Standard-Berichterstellung Erhöhung des Anteils der wert schöpfenden Tätigkeiten Höhere Aufmerksamkeit des Management und Kundenzufriedenheit Gerade die Erfüllung der letzten Anforderung setzt voraus, dass das Controlling neue Herausforderungen meistert Begleitung der Strategie-Umsetzung Begleitung des unternehmerischen Wandels (Sparringspartner sein KÖNNEN und nicht nur sein wollen) Konzeption nicht-monetäre Steuerungssysteme Aktive(re) Wahrnehmung des Beratungs- und Service-Funktion Fokussierung der Arbeit auf Kern-Schwerpunkte Verbesserung Kommunikation(sverhalten)
• Kapitel 1 - Gestaltung von Berichten Zur Vermeidung von Zahlenfriedhöfen: > Informationsmenge auf Empfänger zuschneiden (nicht jede Führungskraft benötigt den gleichen Informationsbedarf) > Einheitlicher formaler Aufbau > Informationen NIE isoliert geben, sondern eine Vergleichsgröße relativieren / in Bezug zu anderen Werten setzen Plandaten (aktueller Plan, Planwerte lt. vorletzter Trendplanung, ..) Vergangenheitsdaten Abweichungsdaten Trenddaten Prognosedaten Kennzahlen/Vergleichswerte > Trennung von Überblicksdaten und Detailinformationen / -analysen > Außergewöhnliche Sachverhalte hervorheben

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