Organizational Behavior (Fach) / III Individuelles und kollektives Verhalten (Lektion)

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• Dialogführung Die Dialogführung entspricht immer einer zweiseitigen Kommunikation. Sie setzt die Fähigkeit des gegenseitigen Mitteilens voraus und ist zugleich auf Feedback ausgerichtet - Sprache.
• Monolog Demgegenüber zielt die Information auf Wissensvermittlung ab und verläuft in Form einen Monologes – Schrift (es wird kein Feedback erwartet/keine Beziehungsebene).
• formale Kommunikationsstrukturen Die prototypischen formalen Kommunikationsstrukturen lassen sich hinsichtlich ihres Zentralisierungsgrads voneinander abgrenzen. Der Zentralisierungsgrad nimmt dabei vom (1) Rad über (2) die Gabel, (3) die Kette bis hin zum (4) Kreis ab.
• Effizienz der Kommunikation Die Effizienz der Kommunikation ist nicht nur von der Struktur, sondern auch vom Aufgabentyp abhängig. Bei komplexen Problemen sind dezentralisierte Kommunikationsstrukturen zu bevorzugen und bei einfachen Problemen zentralisierte Strukturen.
• Vier-Seiten-Modell einer Nachricht Botschaften in der Kommutation weisen immer eine Mehrdeutigkeit und Komplexität auf. Im Vier-Seiten-Modell einer Nachricht wird davon ausgegangen, dass eine Botschaft immer auf vier Ebenen zugleich gesendet wird, nämlich auf (1) der Sachebene, (2) der Appellebene, (3) der Selbstoffenbarungsebene und (4) der Beziehungsebene. Die Sachebene beinhaltet zunächst die Sachinformation nach Kenntnis und Wahrnehmung des Senders (worüber wird informiert). Demgegenüber impliziert die Appellebene den Versuch, den Empfänger in einer bestimmten Art und Weise zum Denken, Handeln oder Unterlassen zu beeinflussen (wozu wird veranlasst). Bei der Selbstoffenbarungsebene präsentiert der Sender Informationen über sich selbst, seine Fähigkeiten und Gefühle (was von mir selbst kundgegeben werden soll), wobei ein Sender in den meisten Fällen versuchen wird, möglichst kompetent und integer zu erscheinen. Letztendlich beinhaltet die Beziehungsebene Informationen darüber, was der Sender vom Empfänger hält und wie die Beziehung zwischen Sender und Empfänger zu bewerten ist (was denke ich vom Gegenüber und wie stehen wir zueinander). Zudem entscheidet allein der Empfänger, auf welche Aspekte der angekommenen Nachricht er reagieren will.
• Gesprächsstörer Gesprächsstörer sind (1) das Warnen oder Drohen, (2) das Bagatellisieren, (3) das Anbringen von Lebensweisheiten und (4) die Nutzung von Killerphrasen (Totschlagargumenten).
• Kommunikationsförderer Kommunikationsförderer sind (1) aktiv zuhören (einfühlendes verstehen-wollen), (2) bei Unklarheiten nachfragen, (3) selbst Ich-Botschaften verwenden (besteht aus einem Gefühls- und einem Tatsachenanteil und (4) das Gesagte paraphrasieren.
• Def.: Konflikt Ein Konflikt liegt immer dann vor, wenn eine Partei oder mehrere Parteien zum gleichen Zeitpunkt Handlungen beabsichtigen oder durchführen, die zur Folge haben könnten, dass sich die andere Partei behindert, blockiert, bedroht oder verletzt fühlt.
• Hemmschwellen Zwischen Aufbau und Ausbruch eines Konfliktes liegen dabei Hemmschwellen, die erst überwunden werden müssen, bevor sich der Konflikt entwickelt.
• Konfliktursachen Konfliktursachen sind strukturelle Konfliktquellen (aufgabenspezifische vs. organisatorische) und personenbedingte Konfliktquellen (führungsverhalten bedingte vs. personelle).
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• 9-Stufen-Modell der Konflikteskalation In der ersten Hauptphase des 9-Stufen-Modell der Konflikteskalation kommt es zu ersten Reibungen bei der Zusammenarbeit der Konfliktbeteiligten. In der zweiten Hauptphase geht es bei den Konfliktkontrahenten hauptsächlich nur noch um Sieg oder Niederlage, d.h. dem Wunsch nach einer rigorosen Durchsetzung der eigenen Ideen oder Vorstellungen. In der dritten Hauptphase gerät die Situation in Gänze außer Kontrolle. Der eigentliche Stressauslöser ist längst vergessen. Möglichkeiten zur Bewältigung von Konflikten sind alle Konzeptionen und Methoden, die die Beteiligten selbst oder eine dritte Partei in und mit einem Konflikt unternehmen, um, allein oder gemeinsam, (wieder) situationsgerecht erleben und zielorientiert handeln zu können.  
• Dual Concern-Modell Das Dual Concern-Modell unterscheidet wie stark sich die Konfliktbeteiligten an den eigenen Zielen (self-concern) oder den Zielen der Gegenpartei (other-concern) orientieren. In der Praxis kommt es häufig zum Kompromiss (5/5) zwischen Machteinsatz und Nachgeben. Hintergrund der Strategien Nachgeben, Machtstrategie und Kompromiss ist der Gedanke einer Gewinn-Verlust-Rechnung. Gemeinsames Problemlösen (9/9) entspricht einer Gewinner-Gewinner-Lösung wohingegen man bei Flucht (1/1) von einer Verlierer-Verlierer-Lösung spricht. Es gibt einen Zusammenhang zwischen der Rolle eines Teammitglieds und dessen Persönlichkeitseigenschaften und den angewendeten Konfliktlösungsstrategien.
• Havard-Verhandlungskonzept     Zur Erreichung der optimalen Konfliktlösungsstrategie muss das eigentliche Interesse der Konfliktparteien eruiert werden. Das Havard-Verhandlungskonzept beinhaltet einen Verhandlungsablauf in einem 7-Schritte-Programm. Im ersten Schritt wird den Parteien geraten, sich darüber klar zu werden, was sie in der Verhandlung genau erreichen wollen. Als zweites sollten sich die beiden Parteien ihre „best alternative to a negotiated agreement“ bewußt machen. Folgende Punkte sind herauszustellen: Trennen der beteiligten Personen von den Problemen, Fokussieren auf Interessen statt Ansprüchen, Ausloten von Optionen für gemeinsame Gewinne und Beharren auf objektiven Kriterien.  
• Mediation Bei der Mediation (Vermittlung) agiert der Mediator mit dem Ziel, eine akzeptable Lösung für alle Parteien zu finden. Er verwirft die Vorstellung, dass es in Konflikten zweier Parteien eine Seite gibt, die Recht und eine Seite, die Unrecht hat. Es wird primär auf die Klärung der Ziele und Bedürfnisse der Protagonisten Wert gelegt; die Erfolgsquote liegt bei 70%.
• Einsatz verschiedener Interventionsstrategien in Abhängigkeit der jeweiligen eskalationsstufe Der Einsatz verschiedener Interventionsstrategien ist abhängig von der jeweiligen Eskalationsstufe. Konflikte innerhalb der ersten Hauptphase können innerhalb der Organisation gelöst werden. In der zweiten Hauptphase ist nur noch Mediation mit einem externen Mediator zielführend. Befindet sich der Konflikt bereits in der dritten Hauptphase, ist auch die Mediation nicht mehr einsetzbar. Stattdessen kann der Konflikt nur noch mittels eines Machteingriffs entschärft werden.
• Konfliktprävention Zur Konfliktprävention sind die Prozesse Lokomotion, Kohäsion und Identifikation unverzichtbar. Lokomotion bedeutet das Erreichen der vereinbarten Ziele im Allgemeinen. Unter Kohäsion ist der Zusammenhalt im Team untereinander zu verstehen. Die Verpflichtung aller auf die Ziele der Organisation erklärt in diesem Zusammenhang der Begriff der Identifikation. Konfliktprophylaxe ist eine der wichtigsten Aufgaben von Führung. Selbst drei Jahre nach Auftreten von emotionalen oder aufgabenbezogenen Konflikten lassen sich noch Defizite in der Gruppenleistung feststellen.
• Def.: Macht jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht.
• Einflussnahme und Machtausübung Einflussnahme (promotive control) findet im Einklang mit den Interessen des Interaktionspartners statt und engt dessen Freiheits- und Handlungsspielraum nicht ein bzw. kann diesen sogar noch erweitern; zielt auch auf Überzeugungen, Einstellungen oder Stimmungen. Machtausübung (restrictive control) hingegen richtet sich gegen die Interessen des Unterlegenen. Machtausübung engt somit den Freiheits- und Handlungsspielraum des Betroffenen zwangsläufig ein.
• Def.. Autorität Autorität erhält eine Person durch die Position, die sie innerhalb einer Organisationshierarchie einnimmt. Dominanz hingegen ist ein personengebundenes Merkmal.
• Machtbasentypologie von French und Raven Die Machtbasentypologie von French und Raven (deduktiver Ansatz) besagt, dass Macht sich aus der Kontrolle verschiedener Ressourcen herleitet. Mechanismen zur Willensdurchsetzung sind (1) Belohnungen, (2) Bestrafungen, (3) Macht durch Legitimation, (4) Macht durch Identifikation, (5) Macht durch Sachkenntnis und (6) Macht durch Information. Zu den positionsgebundenen Machtbasen zählen (1), (2), (3) und (6). Zu den persönlichen Machtbasen zählen dagegen (4) und (5). Zu den Stärken der Typologie der Machtbasen gehören die Übersichtlichkeit und Alltagsplausibilität. Zu den Schwächen rechnet man die unklaren Selektionskriterien, die unzureichende Abgrenzung der Machtbasen zueinander und die fehlende interaktionistische Sichtweise.
• Machtstrategien Zu den Machtstrategien (induktiver Ansatz) zählen (1) strategische Stellenbesetzung, (2) Androhung von Sanktionen oder (3) Verschaffung von Vorteilen (Wichtig ist, dass es sich bei den Sanktionsmitteln um für den Adressaten aversive oder positive Sachverhalte handelt sowie dass der Adressat glaubt, der Einflussfaktor verfüge in der Tat über die Sanktionsmittel und dass der Adressat überzeugt ist, der Akteur sei auch bereit, diese Sanktionsmittel wirklich einzusetzen), (4) Selbstvermarktung (Annahme dass das zur Schau gestellte Selbstbewusstsein mit früheren beruflichen Leistungen korrespondiert), (5) individuelle Zweckbündnisse zur Vorteilssicherung, (6) Einschalten höherer Autoritäten/Instanzen. Als softe Taktiken gelten (7) die Entwicklung von Expertisen und (8) das rationale Argumentieren. Als harsh werden dagegen (9)Blockieren des Gegners und (10) Kontrollierend es Zugangs zu Informationen. Organisationen, in denen verstärkt Routineaufgaben erledigt werden, harsh power tactics häufiger eingesetzt werden als in Organisationen, in denen komplexe Arbeitsaufgaben dominieren.
• Persönlichkeit und Macht Auch die Persönlichkeit spielt beim Thema Macht eine Rolle (Machiavellismus). Man unterscheidet das Machtmotiv (wichtig für Wettbewerb) und das Anschlussprinzip (wichtig für Kooperation). Die Persönlichkeitseigenschaft, die am stärksten mit dem Machtverlangen in Verbindung gebracht wurde, ist unter dem Namen Machiavellismus bekannt geworden. Personen mit machiavellistischer Orientierung zeigen (1) eine relativ geringe affektive Beteiligung in zwischenmenschlichen Beziehungen, zudem (2) eine relativ geringe ideologische Bindung an konventionelle Moralvorstellungen und letztlich (3) einen hohen Grad an Realitätsangepasstheit ihres Verhaltens. Machiavellisten zeigen in Machtpositionen deutlich mehr positive Gefühle, als wenn sie sich in weniger machtvollen Positionen befinden. Sie streben dabei weniger nach sozialer Macht, d.h. der legitimierten und gezielten Machtausübung gegenüber anderen Personen, sondern nach persönlicher Macht, d.h. nach einer Vergrößerung ihrer eigenen Unabhängigkeit. 
• Vertrauen im Rational-Choice-Modell Auf der Basis des Rational-Choice-Modells begründet Deutsch seine Definition von Vertrauen im Sinne eines situationsbezogenen Ansatzes. Deutsch unterstellt dabei eine Abwägung von Kosten und Nutzen in einer Situation im Sinne der Gewinnmaximierung. Die entsprechende Person kann sich entweder für Wettbewerb oder für Kooperation entscheiden. Wählt die Person kooperatives Verhalten, so entspricht dies einem vertrauensvollen Verhalten. Vertrauenssituationen lassen sich demnach durch vier Merkmalsbeschreibungen klassifizieren: §  Einer anderen Person zu vertrauen bedeutet Mut zum Risiko §  Vertraut man einer anderen Person, dann liefert man sich dieser Person vollständig aus (Abhängigkeit) §  Fest steht auch, dass die Konsequenzen enttäuschten Vertrauens schwerer wiegen als die Konsequenzen erfüllten Vertrauens §  Trotz aller Risiken entscheidet sich eine Person einer anderen Person zu vertrauen, da sie im Allgemeinen zuversichtlich ist, dass ihr Vertrauen nicht missbraucht wird Vertrauen macht also verletzbar und Misstrauen gleicht einer Art Selbstschutz. Der Zustand des Missvertrauens sollte nicht zwangsläufig mit Misstrauen gleichgesetzt werden.
• Folgen von Vertrauen Vertrauen fördert kooperatives Verhalten innerhalb von Organisationen, unterstützt die Bildung von Netzwerkbeziehungen, reduziert Konflikte und Transaktionskosten, erleichtert die schnelle Bildung von Arbeitsgruppen. Vertrauensvolle Beziehungen wirken als Stresspuffer und fördern die Gesundheit der Mitarbeiter.
• Folgen von Misstrauen Misstrauen fördert unter anderem so sinnvolle Institutionen wie die Staatsanwaltschaft oder die Steuerprüfung. In Organisationen kann es jedoch auch zu einer Misstrauensspirale mit gravierend negativen Folgen kommen. Kontrolle der Mitarbeiter führt beim Mitarbeiter zu einer Reduktion der intrinsischen Motivation und die Anstrengungsbereitschaft sinkt, was wiederum häufig durch noch mehr Kontrolle kompensiert werden soll.
• Komponenten von Vertrauen     Vertrauen ergibt sich aus den Komponenten (1) Integrität, (2) Kompetenz, (3) Konsistenz, (4) Loyalität und (5) Offenheit. Als Vertrauensfaktoren für personenbezogenes Vertrauen gelten (1) Ehrlichkeit, Integrität, Diskretion und Vertrauenswürdigkeit bei persönlichen Problemen, (2) Kompetenz, (3) Verlässlichkeit und (4) wohlwollende Intentionen. Personenbezogenes Vertrauen unterstützt den Umgang mit organisationsbezogenen Veränderungen. Unter systemischen Vertrauen versteht man generalisiertes Vertrauen in Organisationen und Institutionen. Wichtig für Vertrauen in ein System sind die bereits beschriebenen Merkmale zuzüglich Merkmale der Organisationskultur wie Normen, Image und wirtschaftliche Unternehmenslage. Systemisches Vertrauen fördert Commitment und die Zufriedenheit und stärkt das organizational citizenship behavior d.h. Ressourcen der Organisation werden nicht verschwendet.  
• verschiedene Vertrauensstufen Vertrauensbeziehungen lassen sich nicht einfordern, sondern entwickeln sich mit der Zeit (selbst Vertrauen schenken). Es gibt qualitativ verschiedene Vertrauensstufen (1) kalkulationsbezogenes Vertrauen, (2) wissensbasiertes Vertrauen (musste später entfernt werden) und (3) identifikationsbasiertes Vertrauen. Kalkulationsbezogenes Vertrauen entsteht zu Beginn einer jeden Beziehung. Das Vertrauen basiert dabei auf einer reinen Kosten-Nutzen-Abwägung. Erwartet wird, dass dem Interaktionspartner bei Vertrauensbruch Sanktionen drohen (Abschreckungsvertrauen). Das identifikationsbasierte Vertrauen bildet sich erst im Verlauf der Beziehung. Die Gruppenmitglieder kennen sich bereits länger und haben ihre jeweiligen Intentionen, Werte und Normen wechselseitig verinnerlicht. Auf dieser Basis sind die Mitarbeiter bereit, für den anderen einzutreten.
• Def.: Arbeitsgruppe Eine Arbeitsgruppe ist jede Gruppe, deren Mitglieder relativ separate Aufgaben lösen und nur zum Zweck des Informationsaustausches miteinander interagieren.
• Team Ein „echtes“ Team zeichnet sich hingegen durch Personen aus, die sich alle für ein gemeinsames Ziel engagieren und deren Fähigkeiten einander ergänzen. Teams werden als wichtige Lerneinheiten gesehen und zeichnen sich durch positive Qualität aus wie ein höheres Maß an Kooperation und Mannschaftsgeist im Vergleich zu einer gewöhnlichen Gruppe.
• Merkmale eines Teams §  Wenn ihre Mitglieder über längere Zeit hinweg direkt miteinander interagieren, §  Wenn sie klare Zielvereinbarungen getroffen haben, §  Wenn sie sich durch ein ausgeprägtes Wir-Gefühl auszeichnen, §  Wenn sie eine funktionale Rollendifferenzierung vorgenommen haben, §  Wenn sie sich durch gemeinsame Normen identifizieren und §  Wenn sie als Gruppe über eine hohe Leistungsorientierung verfügen
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• Gründe für das Scheitern von Gruppenarbeit §  Die Aufgabe ist für Gruppen ungeeignet §  Die Gruppe wird als Team bezeichnet, aber die Mitglieder als Einzelpersonen gesteuert §  Kein geeignetes Maß an Führung vorhanden ist §  Herausfordernde Ziele gegeben, aber nicht die notwendige Hilfestellung gegeben sind §  Unterstellt wird, dass die Teammitglieder bereits über alle Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, die im Kontext einer Gruppe notwendig sind, um gut zu arbeiten
• Einführung von stark autonomer Gruppenarbeit oder echter Teamarbeit in sechs Phasen ...Grafik
• Phasenmodell von Tuckmann Das Phasenmodell von Tuckmann geht davon aus, dass Gruppen nicht sofort nach ihrer Gründung in vollem Maße leistungsfähig sind, sondern dass sie einen linearen Prozess mit verschiedenen Entwicklungsphasen durchlaufen (1) Forming, (2) Storming, (3) Norming und (4) Performing. Später kam noch eine weitere Phase Adjourning (Zerfallen) hinzu. Kritisiert wurde die unidirektionale statische Struktur des Phasenmodells als realitätsfern. Hieraus folgte die Optimierung des Modells in der Hinsicht, dass es möglich ist, dass Gruppen in vorgelagerte Phasen zurück fallen können.
• Teamentwicklung Teamentwicklung verfolgt das Ziel der Kommunikationsverbesserung, Erlernen von Arbeits- und Problemlösetechniken, Verständnis für Gruppenprozesse oder Konfliktklärung. Als Teamentwicklungsmaßnahem werden survey-feedbacks eingesetzt. Dabei werden zunächst die Teamtmitglieder befragt (survey). Die gewonnenen Daten werden nicht ausschließlich von Experten interpretiert, sondern stattdessen direkt an das Team weitergeleitet (feedback). Die Teammitglieder sollen dann anhand der Befunde ihre Situation selbst optimieren. Letztlich entwickeln die Teammitglieder Spielregeln für ihre zukünftige Zusammenarbeit. Diese Spielregeln betreffen die Sach- und Beziehungsebene der Kommunikation ebenso wie den Umgang mit Konflikten oder Machtgefällen. Darauf können weitere Team-Diagnosen folgen.
• Vorteile der Teamarbeit §  Es stehen verschiedene Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Verfügung, die zur Bearbeitung komplexer Aufgaben notwendig sind §  Eine Gruppe besitzt umfangreicheres Wissen als ein Einzelner §  Positive Gruppenphänomene wie social facilitation (Menschen arbeiten in Anwesenheit anderer effizienter) §  Unterstützend für eine effektive Gruppenarbeit wirken soziale Kompetenzen und eine hohe Teamorientierung
• Virtuelle Teams Virtuelle Teams arbeiten über Raum-, Zeit- und Organisationsgrenzen hinweg. Erleichert wird dies heutzutage über moderne Kommunikationstechnologien. Insbesondere bei Projektaufgaben zu finden. Dass sie ein gemeinsames Ziel verbindet, ist eine wesentlich stärkere Grundvoraussetzung als in konventionellen Teams. Gegenseitiges Vertrauen anstatt typischer Kontrollmechanismen gilt dabei als Basis für die Zusammenarbeit.
• Kritik des Big-Five-Modells     §  Das erfolgreichste Eigenschaftsmodell der Persönlichkeit §  Willkürliche, aber intelligente, Auswahl der Faktoren §  Faktoren sind nicht unabhängig, sondern überlappen sich teilweise §  Vollständigkeit der Faktoren wird angezweifelt §  Alle denkbaren Persönlichkeitseigenschaften lassen sich durch die Big Five beschreiben §  Fehlende Einbindung in den situativen Kontext Die Gegenposition des Eigenschaftsorientierten Ansatzes, der Situationismus, behauptet hingegen, dass menschliches Verhalten in Abhängigkeit von den jeweiligen Situationen variiert und sich an diesen ausrichtet.  
• Big Five Modell der Persönlichkeit   Das Modell ist aus dem lexikalischen Ansatz hervorgegangen und dient der Beschreibung der Persönlichkeit. Der lexikalische Ansatz versucht durch die Analyse alltagssprachlicher Beschreibungsbegriffe zu den wichtigen Grundmerkmalen der Persönlichkeit zu gelangen. Innerhalb des Big Five Modells existiert neben dem lexikalischen Ansatz auch der fragebogenbasierte Forschungszweig. 1992 entwickelten Costa und McCrae einen Fragebogen, das so genannte NEO-Personality Inventoty Revised (NEO-PI-R), um so die Big Five der Persönlichkeit messen zu können.  
• Def.. Persönlichkeit ein bei jedem Menschen einzigartiges, relativ stabiles und den Zeitablauf überdauerndes Verhaltenskorrelat; ein Gefüge von Dispositionen
• Def.: Identifikation Die Identifikation einer Person mit einer Sache oder einem Thema beinhaltet, dass Objekte der Identifikation stark zur Persönlichkeit einer Person gehören. Zudem beruht Identifikation auch auf wahrgenommener Ähnlichkeit und Sympathiebekundungen. Identifikation ist von kurzfristiger Natur, bildet sich schnell durch euphorische Stimmungen heraus, ist jedoch wenig stabil.
• Fünf psychosoziale Funktionen der Erwerbsarbeit Aktivität und Kompetenz, Zeitstrukturierung, Kooperation und Kontakt, soziale Anerkennung und persönliche Identität.
• Instrumente der Selbstkoordination   §  Koordination durch Selbstabstimmung: persönliche und hierarchiefreie Abstimmungsprozesse zwischen betroffenen Instanzen oder Komitees, Ausschüsse, Arbeitskreise §  Koordination durch Märkte: Funktionsbedingungen des Marktes sind (a) eine individuelle Eigennutzorientierung und Entscheidungsautonomie sowie (b) ein funktionsfähiger Konkurrenz- und Preismechanismus. Integrative Wirkung durch die Schaffung innerorganisationaler Lieferanten-Kunden-Beziehungen bzw. durch die Förderung eines „internen Unternehmertums“. §  Koordination durch Unternehmenskultur: Aspekt der Gemeinsames dominieren lässt §  Koordination durch Professionalisierung: der zufolge Profis auch ohne besondere Weisungen oder Programme reibungslos Hand in Hand arbeiten, weil jeder seinen Part im Zusammenspiel kennt und beherrscht  
• Paradigmen der Persönlichkeitspsychologie   Hippokrates (460-377 v.Chr.) unterschied zum Beispiel Sanguiniker, Phlegmatiker, Choleriker und Melancholiker anhand der Körpersäfte Blut, Schleim, gelbe und schwarze Galle. §  Sigmund Freud postulierte in seiner psychoanalytischen Konzeption, dass all unser Handeln durch Energien (Triebe) beeinflusst wird §  Der Behaviorismus vertrat die Auffassung, dass nur direkt beobachtbares Verhalten Gegenstand einer empirischen Wissenschaft sein könne §  Klassische Eigenschaftsansätze führen interindividuelle Unterschiede im Verhalten und Erleben auf stabile Persönlichkeitseigenschaften zurück §  Im Informationsverarbeitungsparadigma werden die Prozesse, welche bei einer bestimmten Situation zu einem bestimmten Verhalten führen, untersucht §  Evolutionspsychologische Ansätze gehen davon aus, dass sich heutiges menschliches Erleben und Verhalten als Resultat der Evolution verstehen lässt  
• Zielgrößen der Personalentwicklung Persönlichkeitsentwicklung, Verhaltensmodifikation und Wissensvermittlung Personalentwicklung im Allgemeinen zielt ab auf den Ausbau sowie die Weiterentwicklung der beruflichen Handlungskompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale, die zur Bewältigung tätigkeitsbezogener Situationen befähigen.   Klassische Kompetenzbereiche sind Fach-, Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz Im speziellen lassen sich die Ziele der Personalentwicklung weiter konkretisieren. Dabei muss berücksichtigt werden, dass die Ziele aus Sicht des Unternehmens und aus Sicht des Mitarbeiters jeweils unterschiedlich interpretiert werden (Abstimmungsbedarf).
• Affective Events Theorie (AET) Die Affective Events Theorie (AET) postuliert dagegen, dass Arbeitszufriedenheit sowohl affektive als auch kognitive Anteile beinhaltet (Arbeitszufriedenheit als affektives und kognitives Konstrukt)
• Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) Arbeitszufriedenheit wurde im Rahmen des Arbeitsbeschreibungsbogens (ABB) als eine kognitiv-evaluative Einstellung zur Arbeitssituation konzeptionalisiert (Arbeitszufriedenheit als kognitives Konstrukt).
• Arbeitszufriedenheit eine der wichtigsten Mediatorvariablen für das organisationale Verhalten
• Arten von Coping Man unterscheidet instrumentelles Coping (problembezogenes Coping zielt auf eine Veränderung der Stress auslösenden Situation/Ist-Zustand) und palliatives Coping (emotionsbezogenes Coping umfasst die Regulierung der eigenen Emotionen/Veränderung des Soll-Zustands des Problems). Das emotionsbezogene Coping kann weiterhin differenziert werden in (a) expressives Coping umfasst den Ausdruck empfundener oder nicht empfundener Gefühle, die Umwandlung oder Übertreibung von Gefühlen und das Verbergen von Gefühlen und (b) intrapsysisches Coping beinhaltet alle Formen der Abwehr, Verleugnung, Wunschdenken, Selbstaufwertung, etc. Problembezogenes Coping zeigt in den meisten Fällen positivere Wirkungen als emotionales Coping. Ergebnisse des Einsatzes von Coping im Arbeitskontext sind die Anpassung der eigenen Person an die organisationalen Anforderungen, die Anpassung der organisationalen Umgebung an die eigene Person, Arbeitsplatzwechsel oder intrapsychische Bewältigung.
• Def.: Coping Prozess mit inneren und äußeren Anforderungen umzugehen, welche als einschränkend erlebt werden oder die Ressourcen der betroffenen Menschen übersteigen.
• Bedürfnispyramide von Maslow Maslow entwickelte ein hierarchisches Modell von Bedürfnisklassen.   Er ging davon aus, dass die Defizitmotive (physiologische Bedürfnisse, Sicherheits-, Zugehörigkeits- und Achtungsbedürfnisse) nacheinander verhaltenswirksam werden würden. Sie müssen also aufsteigend befriedigt werden, um danach das Wachstumsbedürfnis der Selbstverwirklichung befriedigen zu können.

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