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Vertiefung Finanzmanagement (Fach) / Asset Management Teil 2 (Lektion)
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- Aktie = Wertpapier das ein Anteilrecht an einer AG verbrieft Rendite - Kursentwicklung (börsennotiert) - Wertentwicklung (nicht börsennotiert) - Dividendenausschüttung Risiko - Insolvenz - Dividendenausfall/-kürzung - Kursverfall Unterscheidungsmerkmale - Umfang der Rechte (Stamm-/Vorzugsaktie) - Anlass der Ausgabe (junge Aktie / Belegschaftsaktie) - Handelbarkeit (börsenfähig / nicht börsenfähig) - Ländern, Sektoren, Branche
- Aktientypen Stammaktie - Dividende / Hauptversammlung / Stimmrecht Vorzugsaktie - Höhere Dividende / Vorabdividende / Kein Stimmrecht Inhaberaktie - Namenslos: Inhaber = Eigentümer - Übertragung durch Einigung und Übergabe Namensaktie - Lauten auf Namen des Aktionärs - Übertragung durch Einigung, Übergabe und Indossament
- Auswahlkriterien Fundamentalanalyse - Kauf von „unterbewerteten Aktien“ und Verkauf bei Erreichen des fairen Preises - Kurs der Aktie schwankt um inneren Wert - Ermittlung Innerer Wert mit Barwertmethode - Daten: ges. Wirtschaftliche Entwicklung / Länder-, Brancheneinfluss / Unternehmensgegebenheiten / Finanzmarktumfeld - Top-Down: erst Makroumfeld analysieren, dann das einzelne Unternehmen (kurz-,mittelfristige Anlage) - Bottom-Up: erst einzelnes Unternehmens analysieren, dann Makroumfeld (langfristige Anlage / Kostenintensiv) - Innerer Wert = Barwert der zukünftigen Jahresüberschüsse / Dividenden - Multiplikator-Verfahren: KGV * bereinigter Gewinn = Wert des EK - Weit verbreitet unter Analysten und Asset-Managern Technische Analyse - Frühzeitiges Erkennen von Verlaufsmustern/Trends - Basisprämisse: bestimmte Kursverläufe wiederholen sich - Kursverlauf steht im Vordergrund – nicht das Unternehmen - Keine Analyse von Ursache-Wirkung - Besonders geeignet sind Volatile Werte - Bewertung von Formationen - Korrelation zwischen Formation und zukünftiger Kursentwicklung - Timing hat große Bedeutung - Kurzfristige Ausrichtung
- Portfoliobildung Ziel - Reduktion des Risikos bei gegebener Rendite - Vermeidung des unsystematischen Risikos Aktives Management - Überrendite zum Vergleichsmaßstab - Risikoadjustierte Rendite bei Portfolio > als bei Benchmark - Überdurchschnittliche Prognosefähigkeit des Asset-Managers nötig Managementtechniken 1. Aktienselektion - Stock Screening (Punktevergabe nach gewichteten Kriterien, zB KGV u. Dividendenrendite) - Titled Funds (Übergewichtung von einzelnen Aktien gegenüber Benchmark) 2. Timing 3. Branchenrotation Passives Management - Ziel: Performance von adäquaten Vergleichsmaßstab - Annahme: Effiziente Märkte, nachhaltiges erzielen von Überschussrenditen nicht möglich - Einsparung von Transaktions- und Informationskosten - Nachbildung von Aktienindex - Minimierung des Tracking Errors durch Nachbildung - „Census Approach“ = Aufnahme der Aktien im Index mit Index-Gewichtung - „Sampling Approach“ = Teilweise Index Aktien + eigenen Aktien-Mix (mit ähnlicher Performance wie Index)
- Hybride Anlageformen Wandelanleihe - Anleihe mit Kaufoption - Zins + Rückzahlung + Option in einer bestimmten Frist beides in Aktien des Emittenten zu tauschen - Nach Tausch erlischt Recht auf Zins- und Rückzahlung - Bei Umtausch meist Zuzahlung - Frist und Verhältnis werden bei Emission festgelegt - Zins niedriger als bei vergleichbaren, normalen Anleihen - Wertuntergrenze: wenn direkt Erwerb günstiger = PV / sonst Abitragegleichgewicht - Partizipation: 2/3 Kurssteigerungen, 1/3 Kursrückgänge Optionsanleihe - Zins + Rückzahlung + Optionschein - Ähnlich Wandelanleihe, nur nicht Rückzahlung und Zins in Aktien sondern Option gesondert von beidem
- Ziel von Hybridanleihen 1. Eigenkapital im Ratingprozess - Dauerhaftigkeit des Kapitals - Vergütung im Ermessen des Emittenten 2. EK in der Bilanz 3. FK im Steuerrecht 4. Keine Verwässerung des Gesellschafterkreises
- Asset Allocation - - Kombination und Strukturierung von Anlagemöglichkeiten und Rendite und Risiko-Gesichtspunkten unter Beachtung der Korrelation Dimensionen der Asset Allocation - Assetklassen (Renten, Aktien, Immobilien, Fonds, Rohstoffe, Derivate) - Strukturelle Aufteilung (Länder, Regionen, Sektoren, Branchen, Währungen) - Spezifikum (Zeit-/Anlagehorizont) Strukturierungsprozess - Portfoliostrukturanalyse (Analyse bestehender Kapitalanlagen) - Ziel-/Potentialanalyse (Ertragsziele / Risikorestriktion) - Adjustierung/Optimierung (Ermittlung notwendiger Änderungsmaßnahmen) - Implementierung (Umsetzung) Bsp. Top-Down Entscheidungsprozess - Strategie für Aufteilung der Assetklassen - Gewichtung Branchen / Länder - Auswahl Aktien - Überwachung der Strategieumsetzung Benchmarking - Investor wählt, beraten von Asset Manager, die Benchmark - Festlegung von Anlagezielen und Erwartungen bzgl. Rendite und Risiko - Benchmark=Spiegelbild der Zielvorstellungen des Anlegers - Benchmark=Messlatte für Performanceabweichungen des Portfoliomanagers - Anleger für Performance Benchmark verantwortlich / Manager für Abweichung von Benchmark Strategische Asset Allocation - Langfristige Verteilung auf Assetklassen in Berücksichtigung von Rendite, Volatilität, Korrelation - Basisstrategie zur Erreichung langfristiger Ziele Taktische Asset Allocation - Kurzfristige Feinsteuerung - Bewusst kurze Abweichung von Gewichtung der SAA
- Performance - =Erfolgsbeurteilung einer Anlage bzw. Anlagespektrums - Damals Rendite / heute Rendite im Verhältnis zum Risiko Probleme bei Vergleich von Performance - Unterschiedliche Def. Von Rendite - Unterschiedliche Benchmarks (standardisiert / individuell) - Unterschiedliche Anlagestrategien (aktiv/passiv) - Unterschiedliche Datenqualität Probleme bei Präsentation von Performanceergebnissen - Rendite in ausgewählten Zeitraum - Benchmarkvergleich in ausgewählten Zeitraum - Performancevergleich mit untersch. Benchmarks - Performancevergleich mit untersch. Portfolios Bewertung von Performance „How well did we do?“ 1. Sharp Ration - Überschussrendite pro Einheit übernommener Volatilität - (Portfoliorendite – risikoloser Zins) / Portfoliovolatilität - Je höher das Sharp Ratio des besser das Verhältnis von Rendite zu Risiko - Problem wenn: Portfoliorendite < risikoloser Zins (falsche Bewertung) 2. Treynor Ration - Überschussrendite in Relation zum systematischen Risiko - (Portfoliorendite – risikoloser Zins) / Beta des Portfolios - Vergleich von Portfolios relativ zur gemeinsamen Benchmark - Nur geeignet für Portfolios mit hohem Diversifikationsgrad 3. Jensen Alpha - Differenz zwischen Portfoliorendite und erwarteter Rendite laut CAPM - Portfoliorendite - (risikoloser Zins + (Marktrendite - risikoloser Zins) * Portfolio-Beta) - Positives Jensen Alpha = bessere Performance als betrachtete Benchmark - Nur Vergleich mit Portfolios mit gleicher Benchmark und gleichen Beta möglich - Beschreibt Selektionsfähigkeit des Portfoliomanagers 4. Information Ratio - (Portfoliorendite – Benchmarkrendite) / Tracking Error - Rel. Bewertung der Rendite bezogen auf Tracking Error - Rendite aus den Abweichungen der Portfoliostruktur zur Benchmark, bezogen auf das eingegangen Risiko - 0,5 = gut / 1 = hervorragend Tracking Error - Abweichungsrisiko zwischen Portfolio und Benchmark - Standartabweichung der aktiven Rendite Performance Attribution „How did we do well?“ - Glück oder Können? - Rendite Dekomposition o Allokationsbeitrag (Gewichtung Assetkategorien) o Selektionsbeitrag (Gewichtung einzelner Titel) o Währungsbeitrag (Gewichtung einzelner Währungen) o Kreuzprodukt (Kombination aus Assetkategorie und Titel) - Rendite kontinuierlich oberhalb Benchmark / geringe Renditeschwankungen / Unabhängigkeit von Einstiegszeitpunkt
- Fusionsmanagement Ziele Finanzielle Ziele - Ertragssteigerung und Kostensenkung (Synergie-, Skaleneffekte) - Begrenzung von Risiken (Diversifikation) Marktziele - Produkt- und Leistungsportfolio ergänzen (Verringerung von Abhängigkeit) - Erschließung neuer Märkte (regionale Diversifikation) - Marktanteilserhöhung (Buy and Build) Sonstige Ziele - Gewinnung von Know How
- Gründe für das Scheitern - Unzureichende strategische Logik - Schlecht strukturierter Transaktionsprozess - Keine ausreichende Due Diligence - Unprofessionelle Post Merger Integration
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- Gründe für zu hohen Preis - Zu optimistische Einschätzung - Überschätzung von Synergiepotenzial - Strategische Prämie im Bietprozess
- Kritische Erfolgsfaktoren - Nachhaltigkeit der Ertragskraft (Auftragsbestand, Geschäftsentwicklung, langfr. Planung mit bereinigten Daten) - Angemessener Unternehmenspreis (Risikoeinschätzung, vernünftige Finanzierungsstruktur) - Management (Bindung Management, Incentivierung, Verfügung des Verkäufers) - Stringente Integration beider Unternehmen (Integrationsmanagement, Commitment der Managementebenen, akzeptierte Fusionsziele) - Strategischer Fit - Konservative Planung - Integrationskonzept - Feedback-Prozesse - Eindeutige Besetzung von Führungspositionen
- Phasen im Fusionsmanagement 1. Pre-Merger - Situationsanalyse und strat. Ausrichtung (Ist-Ananlyse) - Geschäftsmodell (Grundsatzüberlegungen und ableiten künftiges Geschäftsmodell) - Unternehmensbewertung (Due Dilligence, Bewertung von Rechts- u. Steuergutachten - Detailprogramm (Planung themenbezogener Programme) 2. Merger 3. Post-Merger - Integration/Change Management (Funktionsfähigkeit des neuen Unternehmens sicherstellen, Ausbau von Fusionsvorteilen) - Fusionscontrolling (Soll-Ist Abgleich mit Balance Scorecard)
- Strategische Planung im Fusionsmanagement - Analyse der Situation/Trends - Entscheidung über strat. Ausrichtung - Entwicklung der Strategie - Umsetzungsplanung u. –monitoring - Setzung und Überprüfung der strat. Ziele Bsp.: Strategische Zielsetzung - Rentabilität / Investitionsrendite - Marktanteile - Internes/externes Wachstum Strategische Geschäftsfeldanalyse (BCG-Matrix) - Question Marks (Analyse zur Bestimmung der weiteren Entwicklung zu Poor Dog oder Star) - Stars (Wachstumsinvestitionen) - Poor Dogs (Desinvestition) - Cash Cow (Melken / Abschöpfen)
- Verhandlungen im Fusionsmanagement Vorbereitung auf die Verhandlung 1. Erarbeitung Verhandlungsstrategie - Szenarien möglicher Kooperationsformen - Antizipation Verkäuferstrategie 2. Festlegung Verhandlungsrahmen und zentraler Eckpunkte - Preis / Zahlungsmodalität - Kaufpreiseinbehalt - Berücksichtigung Due Diligence - Earn Out - Gewährleistung Verhandlung und Abschluss 1. Organisation und Durchführung der Verhandlungen - Angebot - Festlegung der Teilnehmer und deren Rolle - Ausarbeitung der Verträge 2. Abschluss der Transaktion - Einigung über Kaufpreis, Gewährleistung u.a. Bestandteile des Vertrages
- M&A Prozess 1. Strategie - Ziele - Akquisationsstrategie - Kontaktaufnahme 2. Analyse - Vertraulichkeitserklärung - Analyse des Unternehmens - Unternehmensbewertung - Indikatives Angebot 3. Due Diligence - Einladung zum Datenraum - Due Diligence (Commercial/Tax/Financial/Legal/Environmental) - Einarbeitung der Egebnisse in Bewertunsgmodell - Abgabe bindendes Angebot 4. Abschluss - Transaktionsstrukturierung - Verhandlungsstrategie - Verhandlung - Abschluss
- Kaufpreisbestimmung Ziele - Ermittlung Preisuntergrenze des Verkäufers - Ermittlung Preisobergrenze Käufer - Abbildung von Wertbandbreiten - Bewertung von Synergieeffekten - Unterstützung des Verhandlungsprozesses Schwerpunkte - Ermittlung der Werttreiber des Unternehmenswert - Finanzierungsstruktur - Unternehmenswert nach Ertragswert- oder DCF-Verfahren - Plausibilisieren durch marktorientiertes Multiplikatorverfahren Gesonderte Bewertung von nicht betriebsnotwendigen Immobilien
- Due Diligence Ziele - Besseres Verständnis des Geschäfts - Aufdeckung von Chancen und Risiken - Grundlage für Entscheidungsfindung - Hinweis für Bewertung und Finanzierung des Transaktion - Aufdeckung von potenziellen Synergien Schwerpunkte - Normalisierung EBIT / Cashflows / Working Capital - Net Debt Betrachtung - Nicht bilanzierte Verpflichtungen / Haftung Analyse Bereiche - Financial (Bilanz/Cashflows/Planungsrechnung/Normalisierung) - Tax (Steuerliche Risiken und Effekte / Betriebsprüfungsbericht) - Legal (Gesellschafterverträge/wesentliche Verträge/rechtl. Strukturierungskonzept) - Human Resources (Personal-/Qualifikationsstruktur/Ausfallzeiten/Vergütungssystem) - Commercial (Marktwachstum/Wettbewerb/Kunden/Synergien) - Operational (Fertigungsabläufe/Produktivität/techn. Risiken) - IT (IT Soft-/Hardware / Investitionsbedarf) - Sonstige (Versicherungen/Environmental/Umweltrisiken)
- Deal Issues - Strategischer Fit nicht gegeben (Verifizierung des eigenen Strategie) - Timing passt nicht (Verzögerung) - Schadensersatzklagen (Gewährleistungsklauseln) - Hoher Restrukturierungsbedarf (Kaufpreisanpassung) - Komplexe Eigentümerstruktur (Gesellschaftsrechtliche Reorganisation) - Kaufpreis zu hoch für Profitabilität (Kaufpreisanpassung) - Erhebliche abgrenzbare Risiken (Kaufpreisanpassung) - Veränderung der gesetzlichen Rahmenbedingungen (Verschiebung der Transaktion) - Geringe Synergieeffekte (Kaufpreisanpassung) - Hohe Investition erforderlich (Kaufpreisanpassung) - Auslaufen von Patenten (Verlängerung der vertragl. Regelung / Kaufpreisanpassung) - Kartellprobleme (Veränderung des Erwerbsobjekt/Austiegsklausel)
- 5 Felder des Fusionsmanagements - Ziele (klare Festlegung von quantitativen und qualitativen Zielen) - Führung (Führungsspitze muss sich einig sein/Doppelbesetzungen nur kurz) - Projektmanagement (detailliert planen, steuern und kontrollieren) - Umsetzung (Synergien schnell realisieren/Change Management) - Kommunikation (umfangreiche und zeitnahe Information an Mitarbeiter / schnelle Einbeziehung der Führungskräfte)
- Häufige Fehler der Manager im Fusionsmanagement - Unterschätzung und Simplifizierung - Traditionen respektlos über Bord werfen - Veränderungen als Bombenwurf - Nicht das Know How für ganzheitliche Veränderungsstrategien - Zu späte Lern- und Veränderungsvorbereitung - Zu schnelles Vorgehen (kurzfristige Erfolge) - Einwände von Mitarbeitern werden ignoriert - Fehlende Vision über den Zustand danach