Controlling (Fach) / Konzern (Lektion)

Diese Lektion wurde von gerri erstellt.

Lektion lernen

Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.

zurück  |  weiter 2 / 3

• Konzerncontrolling als Informationsquelle für Interne Revision Durchsprache von prüfungsrelevanten Sachverhalten Ad Hoc Hinweise Gemeinsame Nutzung von IT-Programmen
• Organisatorische Eingliederung von Konzerncotrolling und Revision Konzerncontrolling: Zuordnung zur ersten oder zweiten Führungsebene Wird auf allen Führungsebenen wahrgenommen   Revision: Aus Grunden der Unabhängigkeit immer und ausschließlich der Unternehmensleitung zugeordnet
• Besonderheiten der Konzernweiten Beschaffung Pro Zentralisation Pro Dezentralisation Ausnutzung der sich weltweit ergebenden Erfolgspotentiale Pro Zentralisation: Nutzung von Synergien Vermeidung von Doppelarbeit Economies of Scale   Pro Dezentralisation: Hohere Entscheidungsflexibilität und Motivation   Ausnutzung der sich weltweit ergebenden Erfolgspotentiale: Koordination der Beschaffungsaktivität aller weltweiter Standorte Strategische Ausrichtung der Beschaffung auf die globalen Märkte
• Begriff Global Sourcing =Nutzung von Lieferantenquellen unabhängig ihrer geographischen Position sondern bewusste Wahrnehmung der Möglichkeiten die sich auf den internationalen Beschaffungsmärkten bieten.
• Gründe für die Etablierung eines Key Supplier Managements in internationalen Konzernen Strategische Bedeutung der Beschaffung: -Verschärfter Wettbewerb -Fortschritte IuK-Technologien -Neue logistische Möglichkeiten   Globalisierung: -Geographische Verteilung -Geschäftsdynamik -Kulturelle Aspekte   führen zu einer erhöhten BESCHAFFUNGSKMPLEXITÄT => Fkous auf Lieferantenbeziehungen -> Key Supplier Management = Konzentration der Beschaffung auf strategisch wichtige Schlüssellieferanten
• Vor- und Nachteile des Key Supplier Managements Vorteile durch Konzentration des Einkaufsvolumens: -Preis und Kostenvorteile -Beeinflussung der Marktverhältnisse -Senkung der administrativen Kosten -Senkung der Kostenstruktur des Lieferanten   Vorteile durch die intensive Zusammenarbeit mit dem Lieferanten: - Nutzung des Potentials des Lieferanten -Gemeinsame Produktentwicklung -Reduzierung von Entwicklungszeiten -Optimierung der Wertschöpfungskette -Vorteile in Krisensituationen = Loyalität   Nachteile: -Zielkonflikte zwischen den einzelnen Tochterunternehmen/ Technologischen Anferderungen im Konzern -Abhägigkeit durch fehlende Einkaufsalternativen -Know-how Verlust durch Offenlegung von Technologien
• Vor- und Nachteile einer Dezentralen/Zentralen Ausprägung des Key Supplier Managements Zentrale Ausprägung: Vorteile: -Bündelung von Beschaffungsvolumina -Größere Verhandlungsmacht -Effizienter Einsatz verfügbarer Fähigkeiten -Kostenreduzierung -Einheitliche Lieferantenstrategie   Dezentrale Ausprägung: -geographische Nähe (Logistik) -Face to face Kommunikation mit dem Lieferanten -Reduzierung interkulutreller Probleme -Flexibilität aufgrund regionaler Nähe   Lead-Buyer Konzept: Vorteile: -gleichzeitige Nutzung der Vorteile der zentralen und dezentralen Form -Komplexe Koordination der verschiedenen Sparten durch den Lead Buyer
• Kaskadierung des F&E Controllings in Konzernstrukturen Konzernleitung: Ableitung der F&E Strategie Konzernbereiche: Umsetzung der Strategie in ein konkretes Programm Projekte: Erarbeitung technisch realisierbarer Lösungen
• Zentrale Organisation der F&E: Sternmodell Vorteile: -Klare Kompetenzuweisungen -Skalen und Synergieeffekte -Einheitliche F&E Strategie durchsetzbar -Einfache Kommunikationsstruktur -Wissenssicherheit   Nachteile: -Vernachlässigung lokaler Marktbedürfnisse -Langwierige Entscheidungen -Mangelnde Motivation -Komplexität der Koordination -Mangelnde Kommunikation zwischen einzelnen Abteilungen
• Dezentrale Organisation der F&E: Das Netzwerkmodell Verbund gleichberechtigter F&E EInheiten ohne besonderes Gewicht der Zentrale einzelne Einheiten für bestimmte Kompetenzen verantwortlich   Vorteile: -Flexibilität -Kurze Entscheidungswege -Entlastung der Konzernspitze -Motivation durch Verantwortung   Nachteile: -Koordination -Konkurrenz und Parallelforschung -Sprachliche und kulturelle Barrieren
• Anzeige
• Phasen des Beteiligungslebenszyklus 1. Akquisitionsphase: -Festlegung der Akquisitionsstrategie -Suchphase -Due Dilligence -Kaufphase   2. Beteiligungsphase: -Integration der Akquisition -Realisation von Synergien -Reife der Beteiligung   3. Desinvesitionsphase: -Strategieformulierung für die Desinvestition -Such Auswahl und Beurteilungsphase (Alternativenauswahl) -Verkaufs- und Stillegunsprozess
• Typische Aufgaben des Konzerncontrollings in der Akquisitionsphase Due Dilligence /Unternehmensbewertung: - Informationen über Chancen und Risiken einer Akquisition -Korrekte finanzielle Bewertung -Aufzeigung von potentiellen Verbundeffekten   Durchfühung und Organisation des Akquisitionsprozesses: - Administration des Projektes -Abstimmung der Aktivitäten -Priorisierung der Handlungen -Unterstützung des Finanzvorstandes
• Diversifikationsstrategien nach Porter Restrukturierung Know-How Transfer Aufgabenzentralisierung Portfolio Management => Zur Identifikation und Ausschöpfung vorhandener Wertsteigerungspotentiale bedarf es einer umfassenden Analyse der Kapital und Produktmärkte
• Ziele von Akquisitionen und Fusionen (wichtig-unwichtig) 1. Wachstum des Stammgeschäfts 2. Realisierung von Kostensynergien 3. Zukauf neuer Technologien 4. Attackieren des Wettbewerbs 5. Erzielen von Steuervorteilen
• Synergiedefinition und Abgrenzung Synergien sind kosten und leistungsbedingte Wertschöpfungspotentiale die durch einen Unternehmenszusammenschluss generiert werden können.
• Bedeutsame Aufgaben des Konzerncontrolling in der PMI 1. PMI-Cost Controlling: -Aufwendungen dürfen Synerigen nicht übersteigen -Identifikation und Überwachung der PMI Costs -Auswahl und Durchsetzung von Kostensenkungsmaßnahmen   2. Integration der Aufbau- und Ablauforga: - Überwachung und Realisation der geplanten Aufbau Orga -Kontrolle und Integration der Arbeitsprozesse   3. Kulturelle Integration: -Definition und Kommunikation der Sollkultur -Überwachung und Kontrolle der Akkulturation   4. Personelle Integration: -Verhaltensbedingte Kosten durch: Leistungsabfall Krankheitsfälle etc.
• typische Aufgaben des Konzerncontrollings in der Beteiligungsphase 1. Koordination der strategischen Planung: - Übertragung wertorientierter Ziele des Konzerns auf Töchter -Verneinheitlichung der Planungssysteme der Töchter -Gestaltung eines konzerneinheitlichen Informationssystems -Abstimmung von Planungsinhalten   2. Überwachung der Strategieimplementierung: - Kontrolle durch Abweichungsanalysen -Überwachung der Planungsprämissen
• Allgemeine Klassifizierung von Synergiearten - Synergiepotentiale 1. Leistungswirtschaftliche Synergiepotentiale: -Funktionale Integration -Transfer von Management Know-how -Verbesserung der Strategischen Position   2. Finanzwirtschaftliche Synergiepotentiale: - Steuerliche Synergien -Reduktion der Kapitalbeschaffungskosten -Veränderung der Anreizstruktur -Risikoreduktion -Effizientes Management des Umlaufvermögens
• Synergiecontrolling - Instrumente und Aufgabenträger 1. Identifizierung relevanter Synergiepotentiale --> Unternehmensführung 2. Quantifizierung Bruttosynergien und Migrationskosten --> Geschäftsbereiche 3. Business Case und Monitoring --> Funktionsbereich
• Problemfelder des Synergiecontrollings bei der Quantifizierung von Synergiepotentialen 1. Zeitlicher Abstand von Synergiewirkung und Transaktion   2. Unvollkommene Informationen über das Zielunternehmen   3. Monetarisierbarkeit von Synergien
• Übersicht: Internationale Problembereiche des Konzerncontrollings -Divergenzen Nationaler und Internationaler Praktiken -unterschiedliche internationale Steuerbelastungen -divergierende Wechelskurs- Zins- und Inflationsraten --> unterschiedliche Interpretation der Unternehmensdaten -regionale Besonderheiten der Kapitalkostenermittlung -sprachliche Unterschiede
• Ausgewählte Einflüsse auf finanziellel Leistungsgrößen in internationalen Konzernen Geldmarkteinflüsse: 1. Währungsumrechnung 2. Inflationsbereinigung Konzerneinflüsse: 3. Bereinigung Transferpreise
• länderspezifische Risiken als Störgrößen für das internationale Konzerncontrolling 1. Inflation --> Nutzung von Hartwährung in der Berichterstattung zur Vermeidung von Umrechnungs- und Bewertungsproblemen 2. Wechselkursrisiken --> Nutzung von konzerneinheitlichen Wechselkursumrechnungsverfahren und Verrechnung innerbetrieblicher Leistungen mit einer Konzernwährung
• Länderrisiken: Ökonomische Umwelt: -Inflation -Wechselkurse Technische und infrastrukturelle Umwelt: -Innovation -Verkehrswege Ökologische Umwelt: -Klima -Rohstoffe Sozio-kulturelle Umwelt: -Kultur -Sprache -Religion Politisch-rechtliche Umwelt: -Vorschriften -Steuergesetzgebung
• Potentielle Auswirkungen der Kulturdimensionen auf das Konzerncontrolling Power Distance --> Dezentralisation vs. zentralisation Uncertainty Avoidance --> Flexibilität vs. Standardisierung Individualism --> Gruppenloyalität vs. Eigenverantwortung Maskulinity --> Social Networking vs. Wettbewerb Long term orientation --> kurzfristige vs. langfrisitge Erfolge
• Währungsumrechnung im Konzern Grundidee Funktionale Währung Perspektive der Leistungsbeurteilung Grundidee: Im Rahmen einer einheitlichen Leistungsmessung ist die Umrechnung in eine einheitliche Konzernwährung unerlässlich. Funktionale Währung: ist die Währung in dem das Tochterunternehmen seine betriebliche Leisung tätigt und Zahlungen empfängt Funktionale Währung ist ungleich Konzernwährung   Perspektiven der Leistungsbeurteilung: Lokalorientierte Perspektive: Controlling erfolgt auf Basis der funktionalen Währung Konzernorientierte Perspektive: Zum Leistungsverlgeich ist Umrechnung in Konzernwährung unerlässlich
• Währungsumrechnung im Konzern: Umrechnungsfaktoren Umrechnungsmethode Umrechnungsfaktoren = unterschiedliche Wechselkurse im Laufe der Betrachtungsperiode: Stichtagskurs Historischer Wechselkur Durchschnittskurs   Umrechnungsmethode = Funktion die jeder Position einen Wechselkurs zuordnet
• Methoden der Währungsumrechnung Stichtagskursmethode Fristigkeitsmethode Nominal- und Sachwertmethode Zeitbezugsmethode   In der Praxis: Foreign Entities: Stichtagskursmethode Foreign Operations: Zeitbezugmethode   Umrechnung von Planungsrechnung: transfer von Planbilanzen in die Planungsrechnung --> Zukunftsorientierung daher basieren zukünftige Wechselkurse auf den Analysen von Banken
• Betriebswirtschaftliche Funktionen von Verrechnungspreisen 1. Abrechnungsfunktion 2. Lenkungsfunktion 3. Plaungsfunktion 4. Erfolgszuweisungsfunktion
• Methoden zur Bestimmung angemessener Verrechnungspreise 1. Preisvergleichsmethode --> Marktpreis --> Standardisierte Produkte   2. Wiederverkaufspreismethode --> Absatzpreis minus Handelsspanne --> Vertriebsgesellschaften   3. Kostenaufschlagsmethode --> Herstellungskosten plus Gewinnaufschlag --> Lieferungen und Leistungen für die keine Marktpreise existieren
• Anzeige
• Einflüsse auf das Rechnungswesen 1. Verschärfung des Wettbewerbs 2. Globalisierung der Wirtschaftsbeziehungen 3. Wertorientierung der Unternehmensführung 4. Internationalisierung der Rechnungslegung
• Kritik an der klassischen Trennung der Rechnungslegung -Zu hohe Komplexität -Zeitlicher Mehraufwand -Intransparenz der Zielgrößen -Kommunikationsprobleme nach außen -Akzeptanzprobleme nach Innen
• Beurteilung und Wirkung des Management Approach Unmittelbar = Übernahme von Daten des Controllings ins externe ReWe mittelbar= Herleitung von Rechnungslegungsgrößen auf Basis interner Controlling Informationen   Wirkung: Vorteile: -Kostenersprarnis in der laufenden Anwendung: Optimierung bestehernder Controlling Systeme   Nachteile: -keine kalkulatorischen Wertansätze im externen ReWe -nicht jede kostenrechnerische  Methode ist im externen ReWe zulässig -stetige Anpassung der Controlling Instrumente an die Änderungen des externen ReWe erforderlich
• Organisationsformen und Instrumente der Erfolgsbeurteilung 1. Cost Center --> reine Produktionsgesellschaften--> Kosten --> Kostenrechnung mit Abweichungsanalyse 2. Expense Center --> Reine verwaltungsgesellschaften --> Ausgaben --> Budgetkontrolle 3. Revenue Center --> reine Vertriebsgesellschaften --> Erlöse--> Erlösrechnung mit Abweichungsanalyse 4. Profit Center --> eigenständige Gesellschaften mit sämtlichen Funktionen --> Gewinn --> Kosten und Erlösrechnung mit Abweichungsanalyse 5. Investment Center --> eigenständige Gesellschaften mit sämtlichen Funktionen --> Rendite--> Return on Investment
• Ansätze der Segmentbewertung Segment= jede isolierbare Wirtschaftseinheit innerhalb einer Wirtschaftseinheit   Management Approach = Prinzip der Segmentwesentlichkeit --> Orientierung and tatsächlichen operativen Führungsstrukturen, Produkte, Dienstleistungen, Absatzmärkte   Risk and Reward Approach = Prinzip der Segmenthomogenität --> Klassenbildung nach segmentbezogenen Chancen und Risiken
• Ermittlung von Segmentwerten Autonomous Entity Approach= Ermittlung der Werte in der Fitkion unabhängiger Segmente) -Vergleich mit pure playern -fehlende Vergleichbarkeit zum Jahresabschluss -Schätzverfahren   Disaggregation Approach= Aufteilung der Gesamtwerte -Vergleich mit Jahresabschluss möglich -Kein Vergleich mit Pure Player -Problem: Verteilung der Kosten und Leistungen der Konzernzentrale   In der Praxis wird der Disaggregation Approach bevorzugt, da die Konzernsegmente wirtschaftlich und juristisch abhängig sind.
• Problematik der Ermittlung segmentbezogener Kapitalkosten -Kapitalmarktorientierte Ansätze= Vergleich des Segments mit einem vergleichbaren Unternehmen an der Börse -Pragmatischer Hilfsansatz: Subjekitve Einschätzung des segmentspezifischen Risikoprofils durch ein Scoring Model
• Grundlegende Faktoren des Ratings Rating= Aggregierte Informationen zur Einschätzung der Risikoposition des Unternehmens Aufbau des Ratings / Relevante Faktoren der Notenbestimmung: 1. Quantitative Faktoren: -Bilanzkennzahlen -Kapitlakennzahlen -Produktivitätskennzahlen -Liquiditätskennzahlen   2. Qualitative Faktoren: -Rechtsform -Kunden und Mitarbeiterführung -Qualität des Managements -Marktorientierung   Kritik: Agenturen werden für Rating bezahlt --> Abhängigkeit
• Ratingbezogene Herausforderungen des Konzerncontrollings Bedeutung für den Gesamtkonzern: -Ausfallrisiko determiniert Kreditwürdigkeit und Bonität --> bestimmt Festlegungen für Kreditkonditionen für das Unternehmen   Herausforderung and das Konzerncontrolling: -Bereitstellung von Informationen an Banken und Agenturen -Positionierung des Unternehmens -Offenlegung geplanter Maßnahmen -Aufzeigen von Chancen und Risiken -Darstellung der Berichtswesenprozesse= Glaubwürdigkeit der Zahlen darstellen
• Financial Covenants als Frühindikatoren von Unternehmensrisiken Financial Covenants beinhalten alle zusätzlichen Sicherheitsvereinbarungen bei Darlehensverträgen Strategische Krise Produkt-Absatzkrise Erfolgskrise Verstoß gegen Financial Covenants Liquiditätskrise Drohende Zahlungsunfähigkeit Insolvenz
• Typischerweise genutzte Covenant Kennzahlen Ziel der Financial Covenants: -Erfassung der Vermögens- Finanz- und Ertragslage EBITDA/Interes Cover = Zinsaufwand Leverage Ratio = Nettoverschuldungsgrad Capex Limit= Investitionslimit Debit/Equity Ratio= Fremdkapitalquote
• Relevanz von Financial Covenants für das Konzerncontrolling - Sanktionen und Anforderungen Sanktionen: -Erhöhung des Zinssatzes -Einfrieren von Krediten -Berechnung einer Waiver Fee -Bestellung zusätzlicher Sicherheiten -Eingriff in die Geschäftsführung   Anforderungen an das Konzerncontrolling: -Beachtung und Prognose der Financial Covenants -Prognose der Auswirkung von Geschäftsentscheidungen auf die Ertrags- und Cashflowgrößen - Aufbereiten von Zahlen für Banken und Beratungen
• Planung in Projektstrukturen 1. Stab-Modelle: -Unterschiedliche Linienverantwortliche sind nur für ihren jeweiligen Fachaspekt in die Projektstruktur eingebungen 2. Projektkollegien: - Die Instanzen von Spitzen- und Basiseinheiten sind während des gesamten Zeitraum mit der Planung befasst. Allerdings nur an einem Projekttag. 3. Projektteams: -Eine kleine Anzahl von Mitarbeitern der Spitzen und Basiseinheit wird für die Dauer der Planung von ihren Führungsaufgaben befreit.
• Instrumente der Formalisierung des Planungsprozesses in Konzernen Planungskalender Planungshandbücher Planungsrahmen Formulare
• Zielsetzungen eines Fast Close Projektes -Frühere Bereitstellung von Informationen für Investoren -Eliminierung nicht wertschöpfender Aktivitäten im Prozess der Jahresabschlusserstellung -Nutzung von Umstrukturierungsmaßnahmen um Auslastungsschwankungen im Jahresverlauf zu reduzieren -Zeitnahe Bereitstellung von Daten für die interne Steuerung -Sicherung der Datenqualität
• Typische Maßnahmen zur Erreichung kürzerer Abschlusszeiten im Rahmen eines Fast-Close Projektes -Beseitigung von Bearbeitungsschleifen durch Automatisierung -Verbesserung der unterjährigen Berichterstattung -Nutzung von Jahreshochrechnungen -Aufbau von einheitlichem und standardisiertem Buchungssystem -Erhöhung der Mitarbeitermotivation durch Schaffen von Anreizen
• Kontinentaleuropäisches Modell der Unternehmensverfassung -Hauptversammlung wählt den Aufsichtsrat - Betriebsrat entsendet Mitglieder in den Aufsichtsrat Aufsichtsrat = Kontrollorgan, bestell und überwacht den Vorstand Vorstand= Leitungsorgan   -Strikte Aufgabentrennung von Vorstand und Aufsichtsrat -Vorteil: Unabhängigkeit der Organe -Nachteil: Fehlende Transparenz und Informationsasymmetrie
• Controlling und andere Organe als Informationsquellen des Aufsichtsrats Informationsquellen: unternehmensintern:   -Controlling -Vorstand -Risikomanagement -Interne Revision -Weitere Unternehmensangehörige   Unternehmensextern: -Abschlussprüfer -externe Sachverständige =Berater
• Elemente des Value Reporting Value Reporting = Vorstandsberichtssystem 1. Shareholder Return Reporting: -Entwicklung Aktienkurs -Dividendenentwicklung -EPS= Earnings Per Share -CFPS= Cash Flow Per Share etc.   2. Value Added Reporting: - Spitzenkennzahlen -Kapitalkostensätze -Betafaktor   3. Strategic Advantage Reporting: -Zielsetzungen -Chancen/Risiken -Kernkompetenzen -Strategische Erfolgsmaßnahmen
• Aufgaben und Bedeutung im IR-Prozess eines konzernweiten IR-Bereichs IR-Marktforschung IR-Planung IR-Durchführung IR-Erfolgskontrolle

zurück  |  weiter 2 / 3