Betriebswirtschaft (BWL) (Fach) / Unternehmensführung (Lektion)

Diese Lektion wurde von Kirby1984 erstellt.

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• Unternehmensfürhung - Begriff Unternehmensfürhung ist die soziale (von Mensch zu Mensch) wechselseitige Einflussnahme auf Strukturen und System des Unternehmens in sicht auf verbindliche Unternehmensziele beinhaltet optimale Gestaltung der Kernaufgaben effiziente Gestaltung der Unterstützungsaufgaben zum Nutzen der Kunden, Anteilseigner, Mitarbeiter und Geschäftspartner Unternehmensführung wird meist durch das Management ausgeführt
• Unternehmensfürhung in der sozialen Marktwirtschaft Unternehmen sind eingebunden in... Wahrnehmung des Unternehmens... Unternehmen sind eingebunden in Güter-, Geld- und Informationsströme Absatz- und Beschaffungsmarkt (Güter und Geldstrom) Finanzmarkt  (Geld anlegen und Kredite ) Staat (Steuern, gebühren und Beiträge) Wahrnehmung des Unternehmens nach innen (Identität) und nach außen (Image).   Ebenen der ganzheitlichen Unternemensführung Unternehmenskompetenz: spezifisches know how, die Mitarbeiter, ihr wissen, Erfahrung und Engagement Unternehmensauftrag: neben finanzwirtschaftl. Zielen der Nutzen für den Kunden und für die Gesellschaft Unternehmenskultur:Normen und Werte des Umgangs miteinander, sowie Kategorien und Begriffe mit denen im Unternehmen die Realität begriffen wird (Mitarbeiterorientierung, Hire & Fire Mentalität) Unternehmensligitimität: moralische Maßstäbe im Hinblick auf Unternehmerisches Handeln. (z.B. transport von Atommüll, Entlassungen)Unternehmensführung: Unternehmensführung steht im spannungsfeld unterschiedl. Anspruchsebenen und Interessen von Kunden, Mitarbeiter, Gesellschaftern, Geschäftspartnern und sonst. Umfeld in dem Wertschöpfung erzielt werden soll
• Arten von Aufgaben und Prozessen in einem Unternehmen Kernaufgaben/Kernprozesse dienen direkt dem Kunden zum nutzen erzeugen Nutzen für den externen Kunden und damit Unternehmensgewinn erwirtschaftet werdne kann bsp Forschung/Entwicklung, Produktion Führungsaufgaben/Führungsprozesse Alle Aufgaben welche im Hinblick auf optimale Gesaltung der Kenraufgaben und - Prozesse, Unterstüztungsaufgaben und steuerungsprozessel des Unternehmen Notwendig sind Bsp. Unternehmensziele, Visionen, Leitbilder, Konzeptionen, Strategien, Mitarbeiterfürhung, Unternehmenssteuerung und -Organisation Unterstützungsaufgaben sind notwendig, um Kernaufgaben und -prozesse für optimalen Ablauf zu unterstützen Bsp. Peronal- und Materialbeschaffung/-Verwaltung, EDV, FIbu...  
• Internationalisierung und Globalisierung Formen der Unternehmensführung Europäische Vorteile zu USA und Japan durch Telekommunikation und Internet wird der Wettbewerb nicht nur für die großen, sondern auch für kleine und mittlere Unternehmen Global alle Ebenen der ganzheitlichen Unternehmensführung (Unternehmenskompetenz, -Auftrag, -Kultur und -Führung) müssen zunehmend Global betrachtet werden Weitere Aspekt ist die internationale konkurrenz der Unternehmensführungssysteme. Formen der Unternehmensführung Konvergenzthese: eine einheitliche länderkulturabhängige Managementkultur Divergenzthese: Managementstile ganz deutlich von nationalen besonderheiten (Sozialisation/Ausbildung) geprägt Amerikanische Managementkonzepte setzen eher auf formales, strukturiertes Unternehmensverständnis Japan setzt eher auf Verhaltensorientierte Überlegungen Europäische Vorteile zu USA und Japan Orientierung an vielen Zielen im gegensatz zu kurzfr. Gewinnoptimierung (hohe sozialverpflichtung) Europa hat mit seinen vielen Ländern eine eigene Orientierung auf kulturelle andersartigkeit entwickelt Hamanressourcen Strategien, z.bb. Berufsausbildung und Personalentwicklung Unternehmensfürhung ist langfristiger und strategischer (auch in der Personalplanung) angelegt Unternehmensverständnis nicht so von Misstrauen ggü. Mitarbeitern geprägt
• Unternehmensführung in den unterschiedlichen Phasen der Unternehmensentwicklung Pionierphase stellt die Person des Pioniers in den Vordergrund seine Werte und ziele, sowie Ideen und Denkweisen, Lebenseinstellung und Arbeitsweiseen prägen die Kultur und Führungssituation   Bruch: Das Pionierunternehmen erreich eine größe die nicht mehr allein hanzuhaben ist Differenzierungsphase stellt die wissenschaftliche Betriebsführung in den Vordergrund logische Funktionsteilung, Hierarchie von Delegation und Kontrolle Alles ist plan und Steuerbar mit Apparat von Fürhungsstellen   Bruch:durch Planungs- und Regelbestreben kommt es zu Erstarrung, Kommunikationsproblemen und hochgradiger Bürokratie Integrationsphase stellt die Arbeitenden Menschen mit ihren Ressourcen in den Vordergrund Mitarbeiter können intelligent im Sinne gemeinsamer Zielsetzung handeln erfordert Führungsstil der Selbststeuerung stark betont   Bruch:bei zu starker Orientierung auf das eigene Unternehmen und wirtschaftlichen Erfolg werden die Problem der Unternehmensumwelten nicht genügend berücksichtigt (z.B. Effizienzsteigerung durch Personalabbau) Assoziationsphase es steht die Öffnung für seine vielfältigen Umwelten im Vordergrund Neue Formen der Kooperation, Unterstützung und Allianzbildung Unternehmen wird mit der Umwelt verknüpft Die Unternehmensführung muss sich in jeder Phase anders Organisieren
• Ziele und Prozesse der Unternehmensführung Ziele Selbsterneuerung und Selbstgestaltung: Mitglieder befähligen zukünft. Unternehmensrealität selbst gestelten Förderung der Selbstorganisation: förderung Ordnung u. Strukturen, die durch Mitarbeiter entstehen Authentizität: Menschen helfen, eigene Antworten auf Zielkonflikte zu finden Effektivität: Problemlösungsfähigkeit und Leistungsfähigkeit steigern Humanisierung: Qualität des Arbeitslebens verbessern (w. B. Selbstständigkeit, weiterbildung) für diese Ziele können wir folgende Untergliederungsprozesse ableiten (Führungsprozesse) Analyseprozesse: Situation in Hinblick auf Zukünftige Ziele bewerten Zielfindungsprozesse: finden und klären von Unternehmenszielen (helfen bei erstellung von Zukunftsvisionen) Entscheidungsprozesse: Bewertung von Handlungsalternativen, auswahl der passenden Alternativen Informationsprozesse: jedem Mitarbeiter die notwendigen Infomationen vermitteln Lernprozesse: Aufgaben und Prozesse ständig verbessern Psycho-Soziale Prozesse: interne Beziehungspflege zwischen Mitarbeitern, Funktionen und externe zu Lieferanten/Kunden Umsetzungsprozesse: sorgen dafür, das gute Konzepte auch umgesetzt werden
• Führungsmodelle Elemente eines Führungsmodells Führungsmodell stellt ein ganzheitliches Bild dar wie zu führen ist von welchen gedanklichen Vorraussetzungen dabei auszugehen ist wie dei gegenseitige Einflussnahme zwischen Führenden u. geführten verteilt ist wie man Praktisch zu Handeln hat   Elemente eines Führungsmodells Managementphilosopie Führungsstil (klassische Führungstypologie, Modell der gegenseitigen Einflussnahme, Mitarbeiterorientierung/Aufgabenorientierung) Führungstechniken (Führungsprozesse analyse, Zielfindung, entscheidung, information, lern, psycho-soziale und enscheidung)
• Managementphilosophie spezielle Art, Organisation und Führung zu erfassen, deuten und zu verstehen Faktoren der Managementphilosophie Welt oder Menschbilder  nach Mc Gregor: Theorie X: angeboren Abneigung ggü. Arbeit, dieser Mensch möchte verantwortung und Entscheidung vermeiden, will lieber sicherheit Führungsverhalten: hohe kontrolle, druck, wenig vertrauen Theorie Y: keine angeborene abneigung ggü. Arbeit und Verantwortung Verantwortungsflucht und fehlen von Ehrgeiz sind folgen von Erfahrungen und Erziehung Führungsverhalten: Unterstützung, Anerkennung, fördern, entfaltungsmöglichkeiten Entwicklungsphasen des Unternehmens (Pionier, Differenzierung, Integration, Assoziation) Führungsprinzipien: Erarbeitung eines Unternehmensleitbildes
• Führungsstile Die Klassische Führungstoplogie (nach Kurt Lewin) Modell der gegenseitigen Einflussnahme (nach Tannebaum) unter Führungsstil versteht man ein zeitl. überdauerndes, wiederkehrendes Führungsverhalten in bezug auf bestimmt Situationen Die Klassische Führungstoplogie (nach Kurt Lewin) Autokratischer Führungsstil: Fürhungskraft bestimmt und legkt alle aktivitäten und Ziele Lässt bei der bewertung nicht erkennen nach welchem Maßstab bemessen wurde (bsp. Handwerks- und Industriemeister) Demokratischer Führungsstil Ermitigt Mietglieder der Arbeitsgruppe Aktivitäten und Ziele selbst zu besprechen und zu entscheiden Bei bewertung werden die objektiven Beurteilungsgründe verdeutlicht Laissez-faire-Stil Führungskraft gibt den Gruppenmitgliedern volle freiheit Keine Bewertung des Arbeitserfolges auf ein bestimmtes Ergebnis gesehen, war der Demokratische den anderen 2 überlegen Modell der gegenseitigen Einflussnahme (nach Tannebaum) es gibt 3 Stufen der Problemlösung 1. Problembeschreibung (Problem definieren) 2. Problemanalyse (beurteilen, analysieren, überlegen wie es gelöst werden kann) 3. Entscheidung (sich für einen Lösungsweg entscheiden) Daraus lassen sich 5 Führungsstile ableiten Direktiv/Autoritär: FK kennt das Problem und entscheidet alles alleine Konsultativ: FK und Mitarb erarbeiten Problembeschreibung, Entscheidung -> FK Partizipativ: Mitarb erarbeiten Problembeschreibung, Entscheidung -> FK Kooperativ: Mitarb werden an Entscheidung beteiligt Autonom: (Gruppen) Entscheidung liegt allein bei Arbeitsgruppe (rahmen wird vorher vereinbart) -  in jedem Mitarbeiter stecken alle 3 Typen in unterschiedlicher Ausprägung. Überlegnheit von Führungsstielen mit hohem Mitarbeitereinfluss aufgrund Arbeitsleistung und Effizienz nachgewiesen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung Führungsverhalten bei Aufgabenorientierung Strukturierung, Definition und klärung des Ziels inkl. Wege zum Ziel Aktivierung und Leistungsmotivation Kontrolle und beaufsichtigung Führungsverhalten bei Mitarbeiterorientierung Allgemeine Wertschätzung und Achtung Offenheit und Zugänglichkeit Bereitschaft zur zweiseitigen Kommunikation Einsatz und Sorge für jeden einzelnen - Am besten kooperative Führungsverhalten (hohe Mitarbeiterorientierung mit mittlerer bis hoher Aufgabenorierntierung)
• Ziele der Führungstechniken Ziel der Führungstechniken: für verschieden Pukte des Führungsprozesses Handlungshilfen, zur bewältigung der Probleme des Alltags zu Führungstechniken zählen Antworten auf folgende Fragen wie bring man Managementphilosophien ins Bewußtsein der Mitarbeier wie formuliert und setzt man Ziele, dass sie für weitere Entscheidungen und Handlungen praktisch Wirksam werden wie erteilt man Aufträge und übertrag man Verantwortung Wie leistet man bei der Arbeitsführung Hilfe wie ist die durchführung zu kontrollieren Analyse, zielfindung, entscheidung, Information, Lern, Psyscho-soziale, Umsetzung
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• Führungstechniken Führungstechniken werden nichtnur von RK sondern auch in ähnlichem Maße von Mitarbeitern angewendet (Führung ist als wechselseitige soziale Einflussnahme definiert) Analysetechniken dienen dazu den Ist-Zustand des Unternehmens besser zu verstehen und im Hinblick auf Ziele zu bewerten Fördert dne Austausch von Kommunikation im Unternehmen über seine Situation, Probleme und deren Lösungen klassische Methoden: Befragungen, beobachtungen, Workshops mit Kunden, Lieferanten, Mitarb. und FK W-Fragen (Was,Wo,Warum) bis Ansatzpunkte gefunden wurden ABC Pareto Analyse Plausi-Regel 80/20: 80% aller Fehler sind mit Beseitigung 20% der Ursachen erledigt Message: kein Perfektionismus Ursache Wirkungs-Diagramm: Ishikawa Diagramm Strikte Trennung zwischen Wirkung (Problem) und Ursachen (Menschen, Methoden, Material, Maschinen) Blick nach innen: Datensammlung, Aufteilung in Tabellen, Diagramme, Checklisten um Ansatzpunkte für Veränderungen zu Identifizieren Blick nach außen: Analyse der stärken und schwächen des Unternehmens, seine Marktposition Zielfindungs- und Zielbildungstechniken dienen dazu die Soll-Zustände (Zukünftige) zu entwerfen und daraus Unternehmensziele und strategische Überlegungen abzuleiten mithilfe Quantitativer Prognosemethoden: Quantifizierbare Ergebnisse aus der Vergangenheit werden in die Zukunft hochgerechnet (Zeitreihenanalyse) z.b. zukünftige Gehaltsentwicklung mithilfe Qualitativer Prognosemethoden: leibildorientiertes Führen, häufig entstehen kraftvolle Zukunftsbilder, deren Wirkung auf Mitarbeiter gern genutzt werden um Leitbilder, Unternehmens-Ideen und Ziele abzuleiten Methoden: Entwicklung von Visionen, Delphi-Methode, Szenario Technik Übertragen der Ziele „Führen durch Zielvereinbarungen“ Setzt große Selbstgestaltung und Verantwortungsfähigkeit der Menschen voraus. Vereinbarung von Zielen entspricht eher einem partnerschaftl. Umgang zwischen Mitarb und FK 3 Perioden des Ablauf Ziele werden erstellt und vereinbart Periode in der die Ziele verwirklicht werden Nach Ablauf sprechen Mitarb und FK über die erreichten Ergebnisse und bewerten die erbrachten Leistungen Entscheidungstechniken Dienen der Bewertung von Handlungsalternativer und der Auswahl von Alternativen Tragen somit zur zustimmen bei Problemstellungen und sorgen für Handlungssicherheit bei RK und Mitarb. Zu Entscheidungstechniken gehören auch Plantechniken wie z.b. Zeitplanung Analyse und Prognose der Umwelt des Unternehmens (Ausgangspunkt für Unternehmenspolitik und Planungsüberlegungen) Strategische Plaung (10 Jahre) operative Planung (5 Jahre) Taktische Planung (1 Jahr) Planung von Betrieblichen Abläufen: meist balkendiagrame, ABC-Analyse //// 3 Phasen der Entscheidungsprozesse: Entscheidungsvorbereitung: Mitarbeiter als Experten Alternativauswahl: Aufgabe der Unternehmensführung (expertenwissen) Entscheidungsvollzug: Entscheider kontrolliert in dieser Phase Informationstechniken Sind alle Formen der Informationsübertragen, die dafür sorgen, dass die Mitarbeiter alle Informationen für ihre Arbeit und ihr Wohlbefinden erhalten Die Frage ob Informationen eine Hol oder Bringschuld ist, deutet meist auf gestörte Information und Kommunikationsprozesse hin Offene Informationspolitik, Informationstechniken sind nur so gut, wie die Informationspolitik Techniken zur Umsetzung von Lernprozessen Unterstützen die Lernprozesse jedes Mitarb, Team, Gruppe und Unternehmens insges. Kompetenzbereich der einzelnen Mitarbeiter Fachkompetenz: müssen auf die ständig veränderten Erkenntnisse angepasst und auf zukünftige Unternehmensziele verändert werden Methodenkompetenz: methodische Fähigkeiten der Arbeitsorganisiation (selbststeuernde Arbeitsplanung und kontr.) müssen entwickelt werden, da immer mehr Kompetenzen und Verantwortung von FK auf Mitarb. Übertragen werden Soziale Kompetenz: Teamfähigkeit, Kooperation-, Komminikations- und Konfliktfähigkeit Persönlichkeit: von starken Persönlichkeiten kann auch starke Leistungen erwartet werden Führngskompetenz und strategische Kompetenz bei Führungskräften Zielgruppen des Lernens im Unternehmen Gruppen und Teams: teilautonome Gruppen dürfen im Rahmen alle Dinge bezogen auf ihre Arbeit selbst entscheiden Teamentwicklung und Qualitätszirkel: in Form moderierter Workshops und Arbeitsbesprechungen, Fähigkeit Moderation Gesamtes Unternehmen: Marktsignale schnell erkennen, daraus neue Visionen und Ziele für eine erfolgreiche Zukunft gestalten. Abläufe u. Strukturen ständig anpassen und abstimmen Techniken zur Unterstützung der Psycho-sozialen Prozesse Unterstützen Psycho-soziale Prozesse zwischen den einzelnen Mitarbeitern, Teams und Gruppen sowie zwischen den Unternehmen und seinen Marktpartnern       Beispiel Kundenorientierte Ausrichtung: Jeder Mitarbeiter muss Kunde seiner FK sein Die Erarbeitung der Spielregeln erfolgt in moderierten Arbeitsbesprechungen, Workshops Methoden: Persönlichkeit, Team und Organisationsentwicklung Zur Vorbeugung: Konfliktmanagement Umsetzungstechniken Sorgen dafür, das alle Maßnahmen aus den besprochen Prozessen der Unternehmensführung auch in die Realität umgesetzt werden Typische Führungstechniken Führen durch Zielvereinbarung Führen durch Kennzahlen: Kennzahlen werden gemeinsam erarbeitet und als Zielzahl für das nächste Jahr vereinbart Führen durch Delegierung: permanente Delegierung -> Aufgaben dauerhaft an Mitarb übertragen ad-hoc Delegierung -> Einzelaufträge an Mitarb übertragen wichtig: Mitarb muss notw. Kompetenzen zur Ausführung haben
• Aufgaben und Funktionen der Manager Leistungsaufgaben - die Sachbezogenen Aufgaben sachbezogene, ständig wiederkehrende Anforderungen an jede Führungskraft, die unabhängig vom Führungsstil bewältigt werden müssen Planen Ziele erarbeiten, festlegen, Verfahrensweisen zur Bestimmung festlegen Die Pläne sollen realisierbar, nicht starr sein und müssen an veränderte Gegebenheiten anpassbar sein Kooperative Führung: Mitarb die Möglichkeit geben mitzuwirken, Wo diese nicht in der Lage sind, helfen wir durch einleiten von Lernprozessen diese Fähigkeiten zu erwerben Entscheiden ·         Bewusstes auswählen zwischen verschiedenen Möglichkeiten, welche zunächst erarbeitet werden müssen ·         Entscheidungen müssen Vorbereitet werden, dabei werden die Mitarbeiter eingebunden, damit diese sich auch dazu bekennen ·         Entscheidungen selbst werden dort getroffen die die Zuständigkeit der Verantwortung liegt o    Kooperative Führung: Entscheidungsbefugnisse soweit wie möglich an Mitarbeiter delegieren o    Adsens-Methode; eine Entscheidung gilt als getroffen, wenn es keine Gegenargument mehr gibt ·         Die Beteiligung an Entscheidungen führt insgesamt zu erhöhter Arbeitszufriedenheit und Leistung Delegieren ·         Übertragung von Aufgaben an deren Mitarbeiter, die dieser selbstständig und in eigener Verantwortung übernimmt. ·         Regeln für Kooperatives Führungsverhalten o    Mitarbeiter werden die nötigen Befugnisse übertragen und Mitarb übernimmt Verantwortung für Gesamtergebnis o    Die Aufgabe muss den Fähigkeiten und Interessen des Mitarbeiters entsprechen o    Vollständige Aufgabenbereiche statt Teilaufgaben delegieren. Fördert das Mitdenken in Gesamtzusammenhängen Organisieren ·         Aufstellen von Regeln, treffen von Maßnahmen zur Erleichterung der Zusammenarbeit und Verbesserung des Ergebnisses ·         Die Organisation muss aufgaben- und Menschengerecht sein und sich veränderten Situation anpassen können ·         Aus den Erfahrungen ergeben sich Regeln für zukünftiges Handeln Koordinieren ·         Ist für die Durchführung der Spezialaufgabe notwendig ·         Sachliche (Mengen,Kosten,Qualitative) sowie personale (Mitarbeiter,Freistellung…) Abstimmung ·         FK helfen den Mitarb, wenn sich Hemmnisse zeigen, welche sie nicht allein beseitigen können. Daraus lernen FK und organisieren neue Regeln Bewerten ·         Messen von Leistungen, Verhalten und Ergebnissen an vorgegeben Maßstäben ·         Kooperatives Führungsverhalten: o    Mitarbeiter kontrollieren ihre Arbeit selbst. Arbeitsergebnisse werden gemeinsam mit der FK besprochen §  Aufteilung innerhalb der Gruppe bleibt deren Entscheidung §  Leistungssteigerungen für möglich wenn Arbeitsergebnisse eindeutig zugeordnet werden können ·         Die wichtigsten Aufgaben der FK: o    Mitarbeiter durch aushandeln nachvollziehbarer Maßstabe zur Selbstkontrolle befähigen o    Für eine eindeutige Zuordnung von Leistung zu sorgen, damit Anerkennung und Kritik den richtigen erreichen
• Aufgaben und FUnktionen der Manager Führungsaufgaben - die personenbezogen Führungsfunktionen Führungsaufgaben sind personenbezogene Anforderungen an jede FK, die besonders durch den Führungsstil ausgeprägt werden Informieren wechselseitige Beschaffung und Weitergabe von Kenntnissen, die zur Erreichung der gestellten Ziele dienen Informationen im Unternehmen sollen grundsätzlich offen und für jeden Mitarbeiter verfügbar sein Information ist eine Hol und Bringschuld für jeden Mitarbeiter. FK sorgen dafür die Die Kommunikation möglichst direkt, ohne Umwege durch Dienstwege, Bürokratie geschehen kann direkte Kommunikation erhöht die Arbeitszufriedenheit, Missverständnisse und Konflikte werden verringert Moderieren Leitung und Unterst. von Arbeitsgruppen in der direkten Kommunikation durch FK FK übernimmt die Verantwortungen, das die regelmäßigen Arbeitsgespräche sich an Arbeitsziele und Bedürfnissen Mitarbeiter orientieren Für die Gesprächsergebnisse trägt die Arbeitsgruppe selbst Verantwortung. FK berät nur aufgrund seiner Erfahrung Motivieren Alle Einflüsse, Anregungen und Maßnahmen, die den Bedürfnissen und Wünschen der Mitarbeiter entgegen kommen mehr Bereitschaft, Zusammenarbeit und Leistungswillen aufzubringen FK muss zusammen mit dem Mitarbeiter Fördernde Rahmenbedingungen herstellen und ausgestalten FK muss zusammen mit dem Mitarbeiter hemmende Rahmenbedingungen reduzieren Beurteilen Rückmeldung an den Mitarbeiter über seine Leistung und sein Verhalten (z.b. Zusammenarbeit) In Regelmäßigen Beurteilungsgesprächen tauschen Mitarbeiter und FK die Wahrnehmung über das Erreichen der vereinbarten Leistungszielen und Verhaltensziele aus Beurteilung haben neben Rückmeldung auch das Ziel Förderung und Entwicklung Bei kooperativer Führung beurteilen auch Mitarbeiter ihre Führungskraft Fördern und entwickeln Alle Maßnahmen und Verhaltensweisen zur Entfaltung und Bereicherung der Fähigkeiten des Mitarbeiters und u seiner Persönlichkeitsentwicklung beitragen Welche Maßnahmen das sind erhält die FK über Beobachtung und Gesprächskontakte, regelmäßige Arbeitsbesprechungen, Informations- und Beurteilungsgespräche Menschliche Arbeitskraft wird aufgrund des Nachwuchsmangels an Fachkräften ein Engpassfaktor in der Zukunft. Hager ist es existentiell, die Fähigkeiten des Mitarbeiters auszuschöpfen und weiterzuentwickeln
• Manager und ihre Schlüsselqualifikationen Manager sind Mengschen mit Problemen, Grenzen, Emotionen. Veränderte Rahmenbedingungen wie knapper werdenen Ressourcen (Geld, Zeit,...) oder zunehmende Komplexität stellen Anfornderungen an die Mangager gemeinsam mit den Mitarbeitern an der Unternehmenskultur arbeiten Schlüüsenpositionen mit den reichtigen Personen besetzen (Auch prüfung für sich selbst) Schlüsselqualifikationen (nach Vogelauer und Glasl) hohe strukturauflösungstoleranz: Fähigkeit, alte Denk- und Handlungsmuster infrage zu stellen und neue Muster wahrzunehmen und entwickeln (bsp. Abteilungen durch Teams ersetzen) weiter Komplexitätshorizont: unserem Handeln andere Wirklichkeitsauffassungen zugrunde legen. Akzeptanz von Wechselwirtkungen und Rückbezüglichkeit Druchlässigkeit und Offenheit: Information und Kommunikation sind Grundvorraussetzung für die Kommunikationskultur. Informationen müssen verfügbar sein und gut fliessen, damit jede Marb sie nach ermessen nutzen kann hohe Konfliktstabilität: Urteilsfähigkeit und Fertigkeiten, einen Konflixt unter kontrolle zu bekommen und erste schritte zur Lösung einleiten großer Zeithorizont: langfristige Taktische Entscheidungen, um Unsericherheiten zu beseitigen und Ziele zu erreichen starke Ambiquitätstoleranz: Idden und Interressen wahrnehmen, versthen und zulassen, ihren Wert erkennen und sie positiv zu würdigen räumlichen Horizont durch Einbindung des Umfeldes zu erweitern: Pertner über Grenzen hinweg einbeziehen. Wege finden effektiver und angenehmer zu arbeiten.
• Kundenorientiertes Führen als modernes Führungskonzept Kundenorientiertes Führen heißt unterstützenden Service für die Mitarbeiter bieten. Mitarbeiter sind die Kunden der Führungskraft Traditionelle Aufforderung Mitarbeiter sind für Chef da Mitarbeiter sollen für Bedürfnisse des Chefs arbeiten Chef macht Zielvorgaben Chef beurteilt leistungen Mitarbeiter sind vom Chef abhängig Kundenorientierte Führungsauffassung Chef ist für Mitarbeiter da Führen heißt ünterstützung zu leisten Mitarbeiter sind die Kunden der Führungskraft Mitarbeiter müssen nutzen von der Führung haben Chev vereinbart von ihm zu erfüllende Ziele für seine Mitarbeiter Mitarbeiter beurteilen Führungskräfte Mitarbeiterfürhung steht im Mittelpunkt der Führungsaufgaben und -Prozesse Elemtente für eine Realisierung des Kundenorientierten Führens Qualitätscheck der Führungssituation: analysieren der Führungssituation z.B. durch Mitarbeiterbefragungen oder Workshops Dienstleistungsangebot der Führung: mit erkenntnissen des checks formulieren die FK ein Angebot an ihre Mitarbeiter Feedback der Mitarbeiter zum Angebot: Angebot auf Nutzen bewerten im hinblick auf derzeitige Fürhung u. deren Nutzen sowie im Hinblick auf die Wichtigkeit der einzelnen Elemente des Angebots (z.B. Beurteilen u. Kontrolle mehr oder weniger wichtig) Zielvereinbarung: durch Rückmeldungen werden nach gemeinsamer Auswertund Zielvereinbarung für FK ggü. den Mitarbeitern definiert
• Verwaltenden Funktionen des Personalwesens Personalverwaltung Führen der Personalakten für alle Mitarbeiter (meist elektronisch) Persönliche Daten (Name...), erhaltene Leistungen (Kredite,Zulagen...) und erbrachte Leistungen (Verbesserungsvorschläge) Personalabrechnung Erfassung, Abrechnung u. Dokumentation aller vom Mitarbeiter erbrachten Leistungen Zeiterfassungssystem verknüpft mit Abrechnungssystem. Es werden Lohn und Gehaltskosten geführt und mit Kostenwirksamen Belangen verknüpft (z.B. Reisekostenabrechnung) die verknüpfung von Arbeitsleistung und -Kosten bringen Auswertungen wie Fehlzeit, Mehrarbeit, Personalkosten und -Anzahl. Das alle sind Planungsgrundlagen für die Zukunft (Personalkostenplan, Personalzu- und abgänge) soziale Fragen Berateung von Problemgruppen (z.b. Behinderte) Vorsorgemaßnahmen (z.b. Betriebssport) Hilfe in Notfällen (Lebenskrisen, finanzielle Notfälle) Frauenfragen (Mutterschutz) Probleme der Zusammenarbeit Vertretung nach Außen zu Ämtern, Kassen und Kammern Personalbetreuung Quantitative (Entwicklung Mitarbieterzahlen und dahinter stehende stellen) Personalplanung Qualitative (Menge der Notwendigen Fähigkeiten) Personalplanung Personalbeschaffung mit Stellenauschreibung und Berbungsbearbeitung Versetzung, Pensionierungen, Abmahnungen, Kündigungen, Teilzeit... Ständiger Kontakt mit Betriebsrat
• Die entwickelnden Funktionen des Personalwesens Personalentwicklung Mitarbeiter einserseits anforderungsgerecht bei Einstellung auswählen Mitarb immer wieder auf veränderte Anforderungen (Fachliche, Arbeitsmethodische, Führung u. Zusammenarbeit, eigene Persönlichkeit) weiterzuentwickeln Aus- und Weiterbildung Ausbildung: Planung, Begleitung, Betreuung und Koordination von Azubis, Praktikanten und Trainees zur sicherung des eigenen Nachwuchses Weiterbildung: weitere Qualifizierung der bereits im unternehmen tägtigen Mitarbeiter in formale Lernprozesse (Lehrgänge, Seminar, Workshops). Dazu gehören Bildungsbedarfsplanung, Organisation u. Abwicklung von bildungsveranstaltungen, Bildungskostencontrolling) Arbeitsplatzbezogene Lernprozesse: Arbeitserweiterung, Job-Rotation, Teamentwicklung steigen an wobei formale Lernprozesse Rückläufig sind
• Vergütungssysteme, Anreizfunktionen, Rolle des Personalwesens dabei Über Vergütung wird die Wertschätzung der Arbeit ausgedruckt. Unter Vergütungssystem verstehen wir die spezifisch geregelte Gewährung der materiellen (Gehalt, Zulagen, Dienstwagen) und immateriellen (Dienstgrad, Rang) gegenleistung für die geleistete Arbeit Mithilfe des Vergütungssystems wird die Stelle mit ihren Anforderungen geldlich Bewertet und die Leistung horiert Mehtoden der Arbeitsbewertung anhand vorgegeben Kriterien alle Funktionen und Stellen in eine Rangfolge Bringen. Diese in so viele Gruppen wie Tarifgruppen zusammenfassen und zuordnen. Durch die Transparenz wir ein optimales Gerechtigkeitsempfinden geschaffen Analytische und summarische Arbeitsplatzbewertung: bei Analyytischer Bewertung wird der Schwerpunkt auf die Einzelkriterien, bei den Summarischen auf die Gesamtanforderung der Stelle gelegt Verfahrenseise zur Ermittlung des Leistunsanzeitls an der Vergütung Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter messen ob die Zielvereinbarungen erreicht wurden (z.B. für Leistungszulagen)
• Personalwesen von der Steuerungs zur Dienstleistungsfunktion Mitarbeiterfürhung ist eine unteilbare Führungsaufgabe der unmittelbaren FK, welche idR dafür unterstützungs benötigt. Diese erfolgt in großem Maße durch das Personalwesen, das seine Rolle damit zum Dienstleister wandelt. Dienstleistungen des Personalwesens müssen an die Bedürfnisse des internen Kunden (FK) ausgereichtet sein und einen Nutzen für sie bieten. Grundauffassung für Service Center Control Selbstverständnis als betriebl. Dienstleistungsunternehmen hohe Professionalität u. Fachkompetenz für die durchzuführenden Unterstützungsaufgaben Positiv gestaltete Kundenbeziehung für effiziente Hand in Hand arbeit Schritte zur Kundenorientierung: Sutiationserklärung und Qualitätscheck zum kunden (FK) Angebot der Dienstleistung Bewertung/Rückmeldung der Kunden (FK) zum Angebot (Verhandlung) Veinbarung mit dem Kunden (FK) (Auftrag/Vertrag)  

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