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Str. Management (Fach) / Konzeption Straegie (Lektion)

Konzeption einer Unternehmensstrategie

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  • Aufgabe Str. vs. operativer Führung Die Aufgabe der operativen Führung ist es, die heutigen Erfolgspotentiale und die heutige Marktposition zu nutzen, um aktuell aus Aufwand und Ertrag Erfolge zu erwirtschaften und dabei aus Einnahmen und Ausgaben die erforderliche Liquidität sicherzustellen. Die Aufgabe der strategischen Führung ist es, zukünftige (mittel- und langfristig) Erfolgspotentiale zu entwickeln. Dies erfordert ein gutes Verständnis • des aktuellen Kundenproblems und möglicher künftiger Kundenprobleme, • neuer technischer Entwicklungen /alternativer Lösungen des Kundenproblems und • der eigenen Kostenposition und deren Entwicklungsmöglichkeiten. Der Zweck einer Strategie ist es daher, künftige Erfolgspotentiale sicherzustellen. (Siehe Darstelllung Gälweiler S. 9)
  • SWOT (Aufteilung Analysen) und Definition / Zweck Die Ergebnisse dieser Analysen können in einer „SWOT“-Matrix zusammengefasst werden und bilden die Grundlage für die Definition strategischer Ziele und Maßnahmen. Interne (Strengths/Stärken, Weaknesses/Schwächen) •         Wertkettenanalyse (Einzelne Schritte) •         Benchmarking  (eigene Kostenstruktur mit Marktteilnehmern •         Lebenszyklusanalyse (Lebensdauer u. Bestandsberechtigungen die Produkte haben •         Erfahrungskurvenanalyse Marktwachstumsanalyse/anateilanalyse (learnings?) •         Kundenzufriedenheitsanalyse •         Kernkompetenzanalyse (spezielle Fähigkeiten ggü. Wettbewerbern hat man?) •         Mitarbeiter und Führungs Assesment Externe: (Opportunities/Chancen, Gelegenheiten und Threats/Gefahren, Risiken.) •         Umfeldanalyse (Politische, okonömische, soziale und technische Umfeld) •         Branchenstrukturanalyse (Wettbewerbsintensität) •         Stakeholderanalyse (Wer nimmt in welchem Maße von außen Einfluss) •         Zielgruppenanalyse •         Substiutionsanalyse (ob Leistungen und Produkte durch neue techn. Lösungen gefädert werden könnte) •         Konkurrenzanalyse •         Szenarioanalyse (wie Unternehmen in 10 Jahren in Strategie bestehen kann) •         Marktattraktivitätsanalyse/Wettbewerbsstäkenportfolioanalyse Stärken und Schwächen sind Resultat der internen Analysen  es gilt, sich auf Stärken zu konzentrieren und für Schwächen, soweit sie nicht existenzbedrohend sind, wenige Ressourcen zu verwenden. Chancen und Gefahren sind Resultate der externen Analysen  sind sowohl hinsichtlich ihrer Bedeutung für das Unternehmen als auch hinsichtlich der eingeschätzten Wahrscheinlichkeit ihres Eintretens zu bewerten. Gefahren sind soweit wie möglich zu verringern Zweck der Strategie ist es, Ziele und Maßnahmen und den Ressourceneinsatz zur Entwicklung künftiger Erfolgspotentiale zu definieren. Dazu sind externe Analysen zur Ermittlung der Chancen und Risiken des Unternehmensumfeldes und interne Analysen zur Ermittlung der Stärken und Schwächen des Unternehmens durchzuführen
  • Umfeldanalyse Das globale Umfeld umfasst sämtliche Einflussfaktoren, die nicht nur für das Unternehmen selbst oder dessen spezifische Branche relevant sind, sondern vielmehr einen weit größeren Kreis ziehen. In diesem, in der Literatur auch häufig als Makroumfeld bezeichneten Einflussbereich, werden die generellen Rahmenbedingungen für das wirtschaftliche Handeln festgelegt. Schritte: 1. Globales Umfeld 2.Steakholder 3.Branchenanlyse 4.Unternehmensanalyse Ziele: 1. die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen abgeleitet werden 2. mögliche Veränderungen und zukünftige Entwicklungen im Umfeld zu antizipieren. Viele Faktoren / Daten, die wichtigsten müssen für die Umfeldanalyse selektiert und nach Wahrscheinlichkeit herangezogen werden. Grobgliederung gibt es unter:  •         Technologische Faktoren –> Für das Unternehmen können technologische Innovationen in zweifacher Art und Weise von Bedeutung sein: Einerseits kann eine Entwicklung direkt auf das Produkt wirken (Produktinnovation), andererseits aber auch den Fertigungsprozess beeinflussen (Verfahrensinnovation). à WICHTIG Lebenszyklen analysieren (Zeit ggü. technol. Leistungsniveau à S Kurve à wenn steigend bereits mit nächster Technologie beginnen) Zentralen Aufgaben in der technologischen Analyse: Die Erkundung, inwieweit bestehende Technologien ausgeschöpft werden und welche weiteren Entwicklungen einen Technologiesprung begründen könnten. Unterscheidungen in Faktoren wie: 1.Weiterentwicklungspotenzial 2. Anwendungsbreite relevanter Technologien 3. Entwicklungsfortschritt konkurrierender Technologien 4. Auswirkungen der konkurrierenden •         politische Faktoren à bevorstehende Veränderungen und deren Auswirkungen auf das Unternehmen bzw. auf die Branche abschätzen zu können. So können Änderungen in der Förderpolitik, im Arbeitsrecht, in der Zulassung neuer Technologien, im Umweltschutzrecht, in der Steuer- und Abgabenordnung oder einfach generell Eingriffe in bestehende Gesetze und Verordnungen verschiedene Unternehmen auch unterschiedlich stark betreffen. Wie Wirtschafts-, Steuergesetzgebungen, Rechts – oder Regierungsnormen etc. •         gesellschaftliche/ ökologische Faktoren à gesellschaftlichen, kulturellen und religiösen Werte und Normen wider. Besonders bedeutsam in der Analyse und Entwicklung der gesellschaftlichen Umwelt sind demographische Entwicklungen& vorherrschende Wertmuster Rücksichtnahme auf ökologische Entwicklungen und eine umweltorientierte Produktpolitik werden immer stärker zur Voraussetzung für die Sicherung des strategischen Erfolgspotenzial. Beispiele: Wertehaltungen, Mobilität, Sparneigung, Verfügbarkeit von ökologi. Ressourcen. •         wirtschaftliche Faktoren à innerhalb der jeweiligen Branche, sondern auch nationale wie internationale ökonomische Entwicklungen und Tendenzen. Ziel der Analyse ist die Exploration der möglichen Zusammenhänge zwischen den identifizierten Einflussfaktoren und dem eigenen Unternehmen. (Beispiele sind Inflationen, Zinsniveaus, Ölpreisentwicklungen, Arbeitslosenraten, Entwicklung BIP, Konsum und Sparquoten) Bewertung der Faktoren:  am besten in Prioritätenreihung vorzunehmen und schauen ob es sich um Chancen oder Risiken handelt. Folgende Vorgehensweise wird für die praktische Umsetzung empfohlen: • Identifikation v. Trends/Entwicklungen in den jeweiligen Kategorien, • anschließende Diskussion • Klassifikation als Chance/Risiko, • Prioritätenreihung /Punkten vergabe • Ranking der wichtigsten Entwicklungen. Grenzen der Umfeldanalyse:  Informationsflut birgt Gefahr der Falschbewertung, sehr aufwändig, muss durch weitere Analysen erweitert werden Nutzen der Umfeldanalyse: Systematische Reduktion der Komplexität, behandelt Faktoren die sonst häufig vernachlässigt werden (gesellschaftliche), Durch Priorisierung wird Fokussiert. Im Rahmen der Umfeldanalyse sind nachfolgende Aufgaben zu lösen: • Sensibilisierung für das Umfeld, • Identifikation des relevanten Umfelds und • Identifikation von Chancen und Risiken.
  • Branchen-/Wettbewerbsanalyse (Marktabgrenzung und Begriffsdefinition analyse) Porters determinanten Branchen-/Wettbewerbsanalyse besteht die Herausforderung auch hier darin, aus der schier unendlichen Fülle an Einflussfaktoren jene herauszufiltern, zu analysieren und zu strukturieren, die für die unternehmensspezifische Strategieentwicklung von Bedeutung sind. Branchenstruktur und -entwicklung beeinflussen den Wettbewerb und somit auch die Strategieentwicklung des Unternehmens. Bevor dies aber geschehen kann, ist es notwendig, das eigene Geschäftsfeld abzugrenzen und den relevanten Markt zu definieren. Porter liefert diesbezüglich folgende Begriffsabgrenzung: Eine Branche ist eine Gruppe Unternehmen, deren Produkte sich weitgehend ersetzen können. Dabei soll die Definition nachfrageseitig erfolgen. Bei der Marktabgrenzung gilt es einen praktikablen Mittelweg zu finden, der zu einer überschaubaren Menge an Geschäftsfeldern führt, diese jedoch noch scharf genug voneinander abgegrenzt sind, um die Entwicklung wirksamer spezifischer Strategien zu ermöglichen. Als strategische Abgrenzungskriterien für den relevanten Markt haben sich folgende Merkmale bewährt: • Region • Vertriebskanal (z. B. Direktvertrieb) und • Abnehmergruppe (z. B. B2B / B2C) Nach Porters Untersuchungen determinieren fünf Wettbewerbskräfte die Attraktivität und damit auch das Gewinnpotenzial innerhalb einzelner Branchen. • Bedrohung durch neue Konkurrenten, • Verhandlungsstärke der Abnehmer, • Verhandlungsstärke der Lieferanten, • Bedrohung durch Ersatzprodukte, • Rivalität unter den bestehenden Unternehmen. Five Forces – Umwelt betrachtet um Branchenstrukturanalyse siehe oben Porter. Aufgabe der strategischen Führung ist es nun, einerseits zu versuchen, in einer Branche mit attraktiver Wettbewerbsstruktur tätig zu werden, und andererseits, innerhalb dieser spezifischen Branche eine Positionierung zu erreichen, von der aus die fünf Wettbewerbskräfte ein möglichst geringes Bedrohungspotenzial in Richtung des eigenen Unternehmens aufweisen
  • Wettbewerb (Porters Five Forces) Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern 1.Als zentrale Triebkraft stellt er die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern dar. Je größer der brancheninterne Wettbewerb ist, umso schwerer ist es, sich in dieser Sparte zu behaupten. Was spricht für hohe Konkurrenzintensität: • hohe Anzahl an Mitbewerbern, • ein hoher Anteil an Fixkosten und somit Anreiz zu hoher Auslastung, • geringe Möglichkeit zur Differenzierung, • geringes Branchenwachstum, • hohe Austrittsbarrieren.  Was wird analysiert: anteil Fix- und Gesamtkosten, Anzahl Wettbewerber, Unterschied der Angebote und Wachstum der Branche Die Konkurrenten also wechselseitig voneinander abhängig sind. Der Grad dieser internen Rivalität ist von Branche zu Branche unterschiedlich. Als diesbezügliche Gradmesser können folgende Kriterien herangezogen werden: •         Branchenwachstum: schrumpfender Markt = Wachstum über Gewinnanteile der Konkurrenz nur zu erzielen ; wachsender Markt = Branchenwachstum Schritt halten um mit zu wachsen. •         Hohe Fix- und Lagerkosten: Preiskämpfe durch Reduzierung von hoher Lagerkapazitäten •         Zahlreiche und/oder gleich ausgestattete Wettbewerber: Rivalität um die vorherrschende Position dementsprechend hoch. (Falls kein Führer da ist) Sind die Unternehmen mit ähnlichen (finanziellen) Ressourcen ausgestattet, ist auch die Wahrscheinlichkeit von Vergeltungsmaßnahmen höher einzuschätzen. •         Homogene Produkte: sind die Produkte direkte Substitute zueinander bzw. sind sie mit keinen hohen Wechselkosten verbunden? In diesem Falle ist eine Differenzierung kaum möglich und der Wettbewerb wird über den Preis geführt werden. •         Heterogene Wettbewerber: Verfolgen die Unternehmen in einer Branche dieselben Strategien oder nicht? Falls nicht, so unterscheiden sich die Strategien, Ziele und Einstellungen der Mitbewerber klar voneinander. •         Austrittsbarrieren: gibt auch unrentable Produkte die aufgrund von Image Projekten beibehalten werden wir bspw. der Volkswagengruppe den Bugatti Veyron
  • Wettbewerb (Porters Five Forces) Bedrohung durch neue Konkurrenz 2. Ein weiterer Faktor ist die Bedrohung durch neue Konkurrenz. Je höher Markteintrittsbarrieren sind, umso gesicherter ist die Position bestehender Marktteilnehmer und umso höher ist die Marktattraktivität. In der Praxis werden u. a. folgende Barrieren beobachtet: • hoher Kapitalbedarf am Beginn der unternehmerischen Tätigkeit, • schwieriger Zugang zu Vertriebskanälen durch vertragliche Bindung• hohe signalisierte Bereitschaft bestehender Wettbewerber zur Reaktion Druck auf die bestehenden Unternehmen führt zu einem Ansteigen der Ausgaben (für mehr Forschung & Entwicklung, Marketing etc.) und damit zu geringeren Gewinnspannen (höhere Kosten dürfen aufgrund der gestiegenen Konkurrenz nicht vollständig an die Kunden weitergegeben). Die Bedrohung in Form von neuen Konkurrenten wird maßgeblich durch zwei Faktoren bestimmt: Eintrittsbarrieren für neue Unternehmen & Vergeltungsmaßnahmen bestehender Unternehmen. Eintrittsbarrieren sind unter anderem: •         Betriebsgrößenersparnisse („economies of scale“): Skaleneffekten, um mit dem Kostenniveau der Konkurrenz Schritt halten zu können? Ist z. B. eine Massenproduktion •         Kapitalbedarf: Größere Eintrittsbarriere: Je höher die finanziellen Aufwendungen und je höher das Risiko, die getätigten Aufwendungen im Falle eines Marktversagens zu verlieren •         Produktdifferenzierung: Positionierung u.a. durch Marketing: je besser die bisherigen Anbieter dieser Aufgabe nachgekommen sind, desto höher sind die Kosten der neuen Marktteilnehmer bzgl. des Aufbaus einer Marke bzw. der Schaffung von Kundenloyalität. •         Wechselkosten: Je höher diese Wechselkosten ausfallen, desto geringer ist für den Kunden der Nutzen aus einem Wechsel und desto eher bleibt er seinen bisherigen Lieferanten treu. •         Zugang zu Distributionswegen: Besteht ein kostengünstiger Distributionsweg zu den Kunden oder muss dieser erst kostspielig aufgebaut werden. (Druck auf Vertriebspartner) Absolute Kostenvorteile: •         Unternehmensinterne Lernkurve: Lerneffekte in Herstellung gilt als Nachteil für Neueinsteiger der Branche. •         Zugang zu erforderlichen Inputs: Zukaufen von etablierten Unternehmen, wenn Zugang nur zu begrenzten Ressourcen unter untereinander schon aufgeteilt wurde (UMTS Lizenz Bsp.) •         Unternehmenseigene kostengünstige Produktgestaltung: kostengünstigsten Zugänge zu Rohmaterialen, Lieferanten, Abnehmer etc. gesichert •         Staatliche Politik: Großbetriebe erfahren oftmals Unterstützung durch Subventionen, da sie Arbeitsplätze in einer spezifischen Region halten. Für neue Marktteilnehmer könnten sich jedoch Chancen ergeben, sollte eine politische Motivation bzgl. der Entwicklung neuer Industriezweige vorherrschen. Beachten: Kartellrecht, Umweltrecht, Arbeitsrecht etc. •         Patente: Nicht Geschütze Produkte können schnell nachgeahmt werden.   Erwartete Vergeltung der etablierten Wettbewerber: Gab es bereits Vergeltungsmaßnahmen in der Vergangenheit bzw. sind diese innerhalb der Branche sogar die Regel? Mit welcher Intensität– basierend auf der Finanzkraft der Unternehmen – können diese ausfallen? Wie hoch sind die Austrittsbarrieren für bestehende Anbieter? Dies beeinflusst maßgeblich den Intensitätsgrad, mit welchem sie ihr bestehendes „Revier“ verteidigen würde. Es hat sich gezeigt, dass in Wachstumsphasen Markteintritte weniger sanktioniert werden als in Phasen von Überkapazitäten. Je höher die Eintrittsbarrieren für potenzielle Mitbewerber sind und je stärker mit Gegenmaßnahmen Bestehen der Konkurrenten zu rechnen ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit einzustufen, mit der neue Anbieter in die Branche vorstoßen, und desto geringer ist konsequenterweise das von dieser Wettbewerbskraft (Bedrohungspotenzial).
  • Wettbewerb (Porters Five Forces) Verhandlungsmacht der Lieferanten 3. Je geringer die Verhandlungsmacht der Lieferanten ist, desto höher ist die Attraktivität der Branche. Verhandlungsstarke Lieferanten führen dazu, dass höhere Preise oder schlechtere Qualität geliefert werden kann. Marktform auch hier wichtig.  Faktoren, um Macht einzuschätzen: • wenige Lieferanten, • geringe Bedeutung des Einkaufs für den Lieferanten, • hohe Bedeutung des Einkaufs • hohe Umstellungskosten bei Wechsel • geringe Gefahr der vertikalen Integration. Das Ergebnis der Analyse der Lieferantenmacht stellt die Basis einer strategiegerechten Beschaffungspolitik dar. Das Ziel besteht darin, die eigene Position gegenüber den wichtigsten Lieferanten zu stärken und damit die Verhandlungsstärke der Lieferanten zu reduzieren. Mögliche Maßnahmen können vom Aufbau langfristiger Lieferkooperationen, über einen Aufbau und Unterstützung kleinerer Lieferanten, bis hin zur Realisierung einer Rückwärtsintegration gehen. Grundsätzlich gelten ebenso bei der Lieferantenanalyse jene Beeinflussungsfaktoren, die auch im Zuge der Analyse der Abnehmerstärke genannt wurden – hier jedoch mit umgekehrten Vorzeichen. Zusätzlich: •         Markenstärke: Liefert z. B. Audi seine RS-Reihe serienmäßig mit Recaro-Sportsitzen aus, so honoriert die RS-Zielgruppe sofort die herausragende Qualität dieses Zulieferprodukts •         Bedrohung durch Vorwärtsintegration der Lieferanten Besteht eine glaubhafte Bedrohung, dass die Lieferanten beginnen, ihre eigenen Abnehmer zu überspringen, um direkt an deren Abnehmer zu verkaufen? •         Qualitäts- und Serviceniveau der Lieferanten:  Imageschaden bspw. durch Rückrufaktionen
  • Wettbewerb (Porters Five Forces) Verhandlungsmacht der Kunden 4. Dem entgegengestellt ist die Verhandlungsmacht der Kunden mit den gleichen Indikatoren lediglich mit umgekehrter Auswirkung. Hier muss unter anderem die Marktform betrachtet werden und die Abhängigkeit der Kunden. Je höher die Verhandlungsmacht der Kunden ist, umso niedriger ist in der Regel der zu erzielende Preis bzw. umso höher muss die gelieferte Qualität sein. Abnehmer können industrielle Abnehmer, Handelsunternehmen oder auch Endverbraucher sein. Kunden können die Rentabilität der Branche durch Forderung nach niedrigeren Preisen, nach einer Erhöhung der Qualität, flexibleren Lieferbereitschaften etc. beeinflussen. Die Stärke der Abnehmer hängt von folgenden Faktoren ab: •         Marktverhältnisse: Herrscht ein Anbietermonopol , -oligopol oder ein klassisches Polypol? •         Anteil an den Gesamtkosten In der Regel werden Abnehmer umso preissensibler, je höher der jeweilige Stellenwert des Auftragsvolumens eingestuft werden kann. •         Standardisierungs- und/oder Differenzierungsgrad Ein hoher Standardisierungsgrad (wie z. B. Treibstoffen) verringert die Wechselkosten, erhöht damit automatisch den Wettbewerb zwischen den Lieferanten •         Wechselkosten sind in der Regel auch stark vom Standardisierungsgrad der Produkte abhängig. (Bsp Mac und Windows) •         Bedrohung durch Rückwärtsintegration der Kunden: heißt Bedrohung vor beginnen, bei dessen Lieferanten einzukaufen bzw. die zugekauften Produkte selbst zu produzieren? •         Profitabilität der Abnehmer: Wirtschaftliche Situation = bspw. anders bei Engpässen. •         Markttransparenz Solange die Kundenseite nur mangelhaft über Konkurrenzangebote informiert ist, solange eröffnen sich größere Verhandlungsspielräume für die Lieferanten. •         Produktbedeutung Wie hoch Bedeutung des Produkts für Qualität des Abnehmerprodukts
  • Wettbewerb (Poeters Five Forces) (Substitiutionsprodukte) Ersatzprodukte 5. (Substitiutionsprodukte) Ersatzprodukte stellen ein Drohpotential für bestehende Wettbewerbsstrukturen dar. Unter Ersatz- bzw. Substitutionsprodukten werden jene Produkte oder Dienstleistungen verstanden, die den zu befriedigenden Kundennutzen gleich oder besser erfüllen können: Wahrnehmbarkeit? Preis /Leistung? Die Rentabilität einer Branche wird durch Substitutionsprodukte begrenzt, indem durch sie eine Preisobergrenze gesetzt wird. Über die Berechnung der entsprechenden Kreuzpreiselastizitäten lässt sich die Preisobergrenze für das eigene Produkt ermitteln. Anstieg A führt zu Anstieg Preis B. Entscheidend ist stets die Kunden- und nicht die Herstellerperspektive. Als Faktoren zur Bewertung des Bedrohungspotenzials durch Substitutionsprodukte: •         Produktloyalität: Bsp. MAC aufgrund ihres geschickten Marketings – über einen ausgesprochen treuen und nur wenig preissensiblen Kundenstamm verfügen •         Wechselkosten: •         Auslaufende Lizenzen/Patente: Bietet der Markt durch auslaufende Lizenzen/Patente noch genug wirtschaftliches Potenzial für neue Mitbewerber •         Qualitäts- und Preisunterschiede: Sind die Qualitäts- und Preisunterschiede zwischen den Originalprodukten und dessen Substituten eher hoch oder niedrig ausgeprägt? (Bsp. Sony und Microsoft für Xbox – Xbox immer geringer angesiedelt)
  • Porters Five Foces Zusammenfassung Die Analyse von Porters fünf Wettbewerbskräften darf sich folglich nicht auf die Ist-Situation reduzieren, sondern muss auch Prognosen über zukünftige Entwicklungen im Geschäftsfeld beinhalten. (Tabellarisich bspw in (zukünftige)-Ausprägung, Gewichtung, Risiko/Chance) Eine ausführliche Konkurrenzanalyse bildet dabei die Basis für die Strategieentwicklung. Die Strategie muss dabei so gewählt werden, dass das Unternehmen seine Stärken und Wettbewerbsvorteile optimal nutzen. Dazu ist es jedenfalls notwendig, Kenntnisse über zukünftige Strategien, Ziele und Ressourcenausstattungen der Wettbewerber zu besitzen. Nach einer Prognose über die Branchenentwicklungen werden die kritischen Erfolgsfaktoren bestimmt. Diese sind dabei jene Faktoren, die in der gegenständlichen Branche tatsächlich zum Erfolg führen. Die kritischen Erfolgsfaktoren dienen letztlich dazu, zwei entscheidende Fragen zu beantworten • Was will der Kunde? • Wie kann sich das Unternehmen vom Wettbewerb abheben? Die Analyse von Porters fünf Wettbewerbskräften darf sich folglich nicht auf die Ist-Situation reduzieren, sondern muss auch Prognosen über zukünftige Entwicklungen im Geschäftsfeld beinhalten.
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  • Steakholder / Steakholder Analyse und Kategorien Die Stakeholder-Analyse dient dazu, ein vollständiges Bild von den unterschiedlichen Interessensgruppen des gegenständlichen Unternehmens zu zeichnen. Der „Stakeholder-Ansatz“ rückt dabei eine Vielzahl an Interessenten ins Blickfeld und zieht damit einen wesentlich weiteren Interessentenkreis am Unternehmen, als dies beim „Shareholder-Prinzip“ der Fall ist. Als „Stakeholder" werden jene Gruppen oder Individuen bezeichnet, die Interesse an einem Unternehmen haben, weil diese Einfluss auf Entscheidungen des Unternehmens nehmen können.  •         Interne (Interesse und Einfluss am Unternehmen) (Eigentümer, Mitarbeiter und Manager) o   Interessen können sein: Eigentümer =Bewahrung Vermögenswerte und Gewinnmaximierung, Manager/ Mitarbeiter = Gesicherte Arbeit, Lohn etc.  •         Externe  (Lieferanten, Kunden, Gläubiger, Staat, Gemeinde, Förderstellen) à Erwartungen Anforderungen und Wünsche diese an Unternehmen haben und wie befriedigen. o   Interessen: Lieferanten = lange und faire Geschäftsbeziehung und fristgerechte Zahlung, Staat = saubere Umwelt, sichere Arbeitsplätze etc., Gläubiger = Fristgerechte Zahlungen, Kunden = Einhaltung von Qualität / Preis etc. vom Kauf Für eine strukturierte Vorgehensweise der Stakeholder-Analyse wird nach der Aufzählung sämtlicher Interessensgruppen die Richtung(analyse) der Beziehung ermittelt. = erfolgt für jeden Steakholder. Potenzielle Fragestellungen für eine entsprechende Analyse könnten sein: • Welche Gruppen haben einen wesentlichen Einfluss auf das Geschäft? • Wie bedeutend ist der Einfluss der einzelnen Stakeholder? • Welche Erwartungen stellen diese Gruppen an das Unternehmen • Welche Konsequenzen ergeben sich für die Strategie? • Welche Kommunikationsstrategie? Steakholderanalysen können kategorisiert werden in: Erwartung, Stärke des Interesses, Einfluss und Konsequenzen bzw. Maßnahmen. Auf Basis der Steakholder-Analyse gilt es abschließend, die einzelnen Stakeholder innerhalb einer Steakholder- Matrix zu positionieren. Je nach Klassifizierung ergeben sich für das Unternehmen unterschiedliche Umgangs- und Kommunikationsstrategien für die einzelnen Interessensgruppen. Auf der Abszisse (X-Achse) wird die Einflussstärke der Stakeholder und auf der Ordinate (Y-Achse) die jeweilige Interessenstärke aufgetragen •         A-Stakeholder haben sowohl ein starkes Interesse am Unternehmen als auch großen Einfluss auf das Unternehmen. Diese Gruppe sollte stark in den Informationsfluss einbezogen und über Entscheidungen frühzeitig informiert werde •         B-Stakeholder einen hohen Einfluss auf das Unternehmen, jedoch ein schwaches Interesse, diesen auch auszunutzen. Durch einen selektiven Informationsfluss kann das Unternehmen versuchen, positives Interesse zu wecken. •         C-Stakeholder hohes Interesse, aber geringen Einfluss aus. Unterstützt diese Gruppe die strategische Ausrichtung des Unternehmens, sollten man Einfluss dieser Gruppe vergrößern. •         D-Stakeholder haben weder großen Einfluss noch großes Interesse am Unternehmen (folglich passive Einbindung = trotzdem im Hinblick auf etwaige Veränderungen zu überwachen.)
  • Zielgruppenanalyse / Kundennutzen B2B und B2C im Zentrum Kundenutzen Welchen Nutzen wollen/können sie mit dem Produkt erzielen?  à erst danach können ZG, Substitutionsgefahren, Wettbewerber etc. analysiert werden. Erst  kundennutzen, darauf aufbauend die Zielgruppenanalyse (Welche sind Kunden? welche Gruppen mit Gemeinsamkeiten kann man noch erreichen?) danach erst Konkurrenzanalyse (Wer gleichartige Leistungen / Produkte? Kundennutzen? Zielgebiet?)  und Substitutonsanalyse (womit kann der Kundennutzen außerdem befriedigt werden: aktuell und zukünftig) Substitutionsanalyse, Zielgruppenanalyse und Konkurrenzanalyse sind eng verbundene (externe) Analysen, die alle auf einem guten und tiefen Verständnis des Kundennutzens aufbauen. Um den Kundennutzen zu ermitteln, muss man sich als eine Organisation verstehen, die Lösungen für Kundenprobleme und Kundenbedürfnisse bereitstellt. Das gleiche Produkt kann für verschiedene Kunden eine völlig unterschiedliche Bedeutung haben oder seine Bedeutung im Laufe der Zeit verändern. (Bsp.  Moped für Transport / Espresso Vgl von Kundenutzen dahinter Genuss / Wach) Der tatsächliche Kundennutzen im B2C (Business to Customer) Bereich kann oftmals vom vermeintlichen Kundennutzen abweichen. Es ist daher sehr wichtig, Kunden zu kennen und sich systematisch mit ihren Bedürfnissen auseinanderzusetzen. Wobei auch Selbstauskünfte der Konsumenten (in Fragebögen oder aus Tiefeninterviews) kritisch zu hinterfragen sind, da häufig rationale Gründe vorgegeben werden und emotionale Motive verschwiegen. (z. B. Kauf Mercedes) Um vieles sachlicher ist der Kundennutzen im B2B (Business to Business) Bereich. Hier sind die Kunden nicht Endkonsumenten, sondern Unternehmen, welche die gelieferten Produkte und Leistungen emotionsloser, nach technischer Eignung, Qualität und Preis beurteilen sowie Rahmenbedingungen wie Lieferverlässlichkeit, Zahlungskonditionen oder Serviceleistungen ZG Analyse Gruppierungen, um festzustellen wer erreichbar ist: klassischen Gruppierungsmerkmale im B2C Bereich sind: • Demografische Merkmale (Alter oder Geschlecht), • Sozioökonomische Merkmale (Bildung, Beruf, Gehalt), • Psychografische Merkmale (Motivation, Meinung, Wünsche) und • Kaufverhalten (Preissensibilität). Im B2B Bereich sind andere Gruppierungsmerkmale erforderlich, wie z. B.: • Organisatorische Merkmale (Unternehmensgröße, Marktanteil etc.), • ökonomische Merkmale (Finanzen etc.), • Kaufverhalten des Unternehmens (Kaufzeitpunkt, Logistik, Beständigkeit etc.) und • personenbezogene Merkmale der Entscheidung Danach die wichtigsten Gruppen finden, die nach Umsatz oder Ertragskraft relevant sind (2-3).
  • Schritte ZG Analyse Ein übliches Vorgehen zur Zielgruppenanalyse erfolgt in fünf Schritten: •         Schritt 1: Entwickeln Sie ein Verständnis des Kundennutzens (siehe oben). •         Schritt 2: Identifikation von gruppenspezifischen Merkmalen. Nach welchen Eigenschaften lassen sich die bestehenden Kunden gruppieren? •         Schritt 3: Ermitteln Sie die wichtigste Zielgruppe (Welche Bedürfnisse und Ansprüche hat diese Kundengruppe? • Welche Werbe- und Marketingstrategien werden von dieser Zielgruppe bevorzugt? • Wie wurde diese Zielgruppe bisher erreicht und angesprochen?) •         Schritt 4: Fokussieren Sie Maßnahmen auf die wichtigste(n) Zielgruppe(n). (Verfügbarkeit, Lieferfristen etc.)? Sind die genutzten Medien (z. B. für Werbung) geeignet für die Zielgruppe? •         Schritt 5: Überprüfen sie die Entwicklung der Zielgruppen regelmäßig. Das Kundenverhalten ändert sich laufend. (1-3 Jahren geprüft ob noch richtig) Die erforderlichen Daten werden durch Marktforschung ermittelt. Befragungen (Fragebögen oder Tiefeninterviews), Konsumentenpanels oder moderierte Gespräche in Diskussion, PLZ Abfragen etc.   
  • Bedeutung sinus Milieus Sinus-Milieus® sind ein Modell (entwickelt in den 70er Jahren des vorigen Jahrhunderts), das Menschen nach ihrer Grundhaltung und Lebensweise gruppiert. (Werte, Lebenshaltungen, Freizeit, Familie, Konsum, Politik etc.) diese in einen Kontext mit demografischen Eigenschaften wie Bildung, Beruf oder Einkommen. Dadurch wird der Mensch ganzheitlich wahrgenommen. Auch für den Einzelhandel ist die Berücksichtigung der Milieu-Charakteristika eine Möglichkeit zur Marktchancenverbesserung. Ist die Zugehörigkeit der eigenen Zielgruppe zu den einzelnen Milieus identifiziert, können analog der Sinus-Ausarbeitungen fundierte Strategien entwickelt werden. Modelle, wie die Sinus Milieus, helfen, ein konkreteres Bild der Wertehaltung und vom Verhalten zu bekommen. & ermöglichen, gezielt orientierte Produkte und Argumente für Werbebotschaften
  • Diverse Sinus Milieus •         Traditionellen: Die Sicherheit und Ordnung liebende ältere Generation. Sparsamkeit und Anpassung an die Notwendigkeiten; zunehmende Resignation und Gefühl des Abgehängt seins •         Konservativ-Etablierten: Verantwortungs- und Erfolgsethik; Exklusivitäts- und Führungsansprüche; Standesbewusstsein; zunehmender Wunsch nach Ordnung und Balance •         Liberal-Intellektuellen: aufgeklärte Bildungselite. Kritische Weltsicht, liberale Grundhaltung und postmaterielle Wurzeln; Wunsch nach Selbstbestimmung und Selbstentfaltung •         Performer: Die multi-optionale, effizienz-orientierte Leistungselite. Global-ökonomisches Denken; Selbstbild als Konsum- und Stil-Avantgarde; hohe Technik und ITAffinität; Etabilierungstendenz, Erosion des visionären Elans •         Expeditive : Die ambitionierte kreative Avantgarde. Trendsetter – mental, kulturell und geografisch mobil; online und offline vernetzt; auf der Suche nach neuen Grenzen/Lösungen •         Hedonisten: Die spaß- und erlebnisorientierte moderne Unterschicht/untere Mitte. Leben im Hier und Jetzt, unbekümmert und spontan; häufig angepasst im Beruf •         Adaptiv-Pragmatischen: moderne junge Mitte mit ausgeprägtem pragmatismus und Nützlichkeitsdenken; Leistungs- und anpassungsbereit, Wunsch nach Spaß; zielstrebig, flexibel, weltoffen – gleichzeitig starkes Bedürfnis nach Verankerung und Zugehörigkeit •         Sozialökologen: Engagiert Milieu mit normativen Vorstellungen vom „richtigen“ Leben. Ausgeprägtes ökologisches und soziales Gewissen; Globalisierungs-Skeptiker, Bannerträger von Political Correctness und Diversity (Multikulti) •         bürgerlichen Mitte: Der leistungs- und anpassungsbereite bürgerliche Mainstream. Generelle Bejahung der gesellschaftlichen Ordnung; Wunsch nah beruflicher und sozialer Etablierung, •         Prekären. Die um Orientierung und Teilhabe („dazu gehören“) bemühte Unterschicht. Wunsche an die Konsumstandards der breiten Mitte, sozialer Benachteiligungen; Ausgrenzung
  • Substitutionsanalyse bzw. Konkurrenzanalyse Von Substitution wird gesprochen, wenn das gleiche Kundenbedürfnis durch eine andersartige Lösung befriedigt werden kann. (Espresso / Energy). Um sich dieser Gefahren bewusst zu werden, bedarf es eines genauen Verständnisses des Kundenbedürfnisses, dann schauen wie diese befriedigt werden am Markt und dann sind alternativen Lösungen definiert, ist das Gefahrenpotential dieser Lösungen zu bewerten und strategische Maßnahmen zu entwerfen. Konkurrenzanalyse - Ziel dieser Analyse ist, sich einen Überblick über die Mitbewerber zu verschaffen und die Position des eigenen Unternehmens im Verhältnis gleichartiger Lösungen aufzuzeigen. Aufstellung zum Vergleich, Transparenz des Formats, um zu Diskutieren und zum Ergebnis zu kommen. •         Unternehmen mit vielen Produkten haben mehr finanzielle Möglichkeiten, um Lockangebote zu schalten und Unternehmen mit nur einem Produkt auszuschalten. (Flexibler) •         Verfügbarkeiten müssen überprüft werden (welcher Orga Aufwand, wer nur ein Typus des Aufwands hat, hat mehr Aufwand) •         Image Transfer vom Produkt Mit der Ermittlung des Kundennutzens, Beschreibung der Zielgruppen, möglichen Substitutionsgefahr und der Charakteristika der Konkurrenten ist ein guter Überblick über aktuelle äußere Faktoren der Unternehmenssituation erstellt.  (ALLE ANALYSEN HIER – ermitteln aktuelle SITUATION!)
  • Szenario Analyse Die letzte externe Analyse – die Szenario Analyse – geht von dieser aktuellen Situation aus und versucht zu ermitteln, welche langfristigen Zukunftsperspektiven für das Unternehmen und die angebotenen Lösungen von Kundenproblemen. (langen Zeitraum von mindestens 10-15 Jahren) Ein Szenario ist keine Vorhersage, sondern die Beschreibung einer möglichen künftigen Welt. Zur Analyse gibt es einen Szenario Trichter, und wird am Ende von Extremszenarien (positiv und negativ) eingegrenzt – Durch Maßnahmen und Szenarien Strategien ergänzt.  Können aber auch Abweichungen vorkommen, dann müssen Gegenmaßnahmen entwickelt werden (schnelle Reaktionszeit – Auf Trend Szenario B ausweichen) Wichtig ist das viele Kontrollmechanismen im Unternehmen verankert sind, um schnell zu reagieren. Was muss beachtet werden: Bevölkerungsentwicklung: Mit großer Verlässlichkeit können wir vorhersagen, wie viele 60-Jährige es in 15 Jahren geben wird; diese Menschen sind heute 45 Jahre alt; und anhand der Sterbetafeln kann gut errechnet werden, wie viele Personen in der jeweiligen Altersgruppe – Nicht errechenbar ist das Verhalten. Wertewandel Die Werte einer Gesellschaft verändern sich langsam. Aber es lassen sich vorher Trends vermuten. heute können aufmerksame Beobachter Entwicklungen aus unterschiedlichen Ereignissen ableiten und versuchen, ihre Vorhersagen zu treffen. (Weniger Benzin und Diesel Autos etc.) So einfach es ist, diese Aussagen zu treffen, und so wahrscheinlich es ist, dass sie zutreffen werden, ist es schwierig, zu ermitteln, wann sie eintreffen werden. Zusammenfassend: Mit unterschiedlicher Präzision kann einiges vorhergesagt werden und als Kernstück eines Zukunftsbildes – eines Szenarios – verwendet werden.  (Beispiel Wien Arbeitsmamrkt und Immboilienmark= Arbeitsformate einen neuen Lebensstil erlauben, der, wenn breit angenommen, umfassende Konsequenzen haben würde.)  Eine weitere Methode, sich ein Bild von der Dynamik von Veränderungen zu verschaffen, ist, Zeitspannen – 15/16 Jahre zurück und 15/16 Jahre in die Zukunft. Am Beispiel der Entwicklung der Alterskohorten bzw. Geburtenraten wird ein Effekt der Szenario Analyse deutlich, kleine Veränderungen, denen von Jahr zu Jahr geringere Bedeutung beigemessen wird, kumulieren zu beachtlichen Verschiebungen mit jeweils signifikanten Einflüssen. Vorgehen Szenario Analysen: in Arbeitsgruppen/Workshops von 5-12 Personen entwickelt (interne und externe Teilnehmer wie Lieferanten oder Kunden) Diese müssen einerseits die Aufgabestellung ernst nehmen, andererseits auch Spaß an der Auseinandersetzung mit der Zukunft haben und sollten Kreativität und Phantasie einbringen. 2. Ausgangspunkt sollte eine starke Annahme über ein künftiges Ereignis oder eine Entwicklung sein, z. B.: % neuangemeldete Autos 2030 ohne Fossile Treibstoffe. (ca. 1-2 Tage mit externem Moderator – nach 1-2 Wochen dann 2. Gruppen / alle 2-3 Jahre ca. durchführe) Ausgehend von diesen starken Annahmen ist nun zu analysieren, welche Konsequenzen aus diesen entstehen, in den Jahren vor und nach dem Jahr der Zielbetrachtung (hier 2030). Die Konsequenzen sollten logisch und schlüssig sein und externe Einflussfaktoren, wie die wirtschaftliche Entwicklung, die Bevölkerungsentwicklung, die der Wertehaltung, die der Wissenschaft mit einfließen!
  • Externe Analysen Externe Analysen 1. Umweltanalyse 2. Branchenstrukturanalyse 3. Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Portfolioanalyse 4. Stakeholder-Analyse 5. Substitutionsanalyse 6. Zielgruppenanalyse 7. Konkurrenzanalyse 8. Szenario Analyse. Diese acht externen Analysen haben die Funktion, das Unternehmen / die Organisation in seinem/ihrem Verhältnis zur äußeren Welt darzustellen und ein Verständnis davon zu schaffen, was vom Markt, den Konkurrenten und Stakeholdern zu erwarten ist.  (nicht immer alle erforderlich) Wann welche Externe Analyse? In bestehenden Unternehmen mit bestehender Strategie ist bei stabilen externen Bedingungen eine Analyse (Umweltanalyse),(Stakeholder-Analyse) und (Branchenstrukturanalyse oder Konkurrenzanalyse) meist ausreichend. Bei entscheidenden Änderungen des Umfelds sind Analysen der Branchenattraktivität/Wettbewerbsstärke, Substitutions- und Zielgruppenanalyse zusätzlich erforderlich, möglicherweise auch Szenario Analysen. Große strategische Entscheidungen (Investitionen/Devestitionen) sind mit einer Szenario Analyse zu überprüfen.
  • Interne Analysen Interne Analysen zielen darauf ab, festzustellen, was sich eine Organisation oder ein Unternehmen leisten kann, um sich am Markt durchzusetzen. Dazu verschaffen interne Analysen in verschiedenen Formaten einen Überblick über die Kostensituation (Wertkettenanalyse, Benchmarking, Erfahrungskurve), über die „Lebenserwartung“ der Produkte (Lebenszyklusanalyse) und die Zufriedenheit der Kunden (Kundenzufriedenheitsanalyse), über die spezifischen Fähigkeiten des Unternehmens (Kernkompetenzanalyse) und über die Belastbarkeit der Unternehmenskultur. ·         Die Wertkettenanalyse (nach Porter) (Überblick über die grundsätzliche Kostenstruktur/ wo welche Wertschöpfung stattfindet) ·         Benchmarking (Überblick über die grundsätzliche Kostenstruktur, um Prozesse zu optimieren) ·         Die Erfahrungskurve sagt dass mit jeder Verdoppelung der Produktion ein Kostensenkungs- potential von 20-30 % entsteht ·         Die Lebenszyklusanalyse (Lebenserwartung eines Produktes) eine endliche Lebensdauer hat und irgendwann durch eine neue Lösung verdrängt werden wird. ·         Die Kundenzufriedenheitsanalyse Einschätzung des Kunden zu den Qualitäten der Lösung noch in Relation zu den Lösungsangeboten der Konkurrenten gesehen. ·         Die Kernkompetenzanalyse soll ermitteln, welche Kompetenzen des Unternehmens entscheidend für den Erfolg sind. Die Prozesse, in denen sich diese Kompetenzen finden, sind Kernprozesse für den Unternehmenserfolg und müssen Beachtung finden. Die Unternehmenskulturanalyse wie die Unternehmenskultur beschaffen ist, welche Werte die Zusammenarbeit in der Organisation tragen. Das entscheidende Qualitätskriterium für eine Unternehmenskultur ist dabei der Ausgleich zwischen Leistungsanspruch/Erfolgsorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit
  • Wertschöpfungskette Analyse Wertschöpfungskette Wertschöpfende Tätigkeiten sind unter diesem Aspekt jene Tätigkeiten, die für den Abnehmer einen Nutzen/Mehrwert stiften, für den er auch zu zahlen bereit ist.  (Wertschöpfung Differenz zwischen den Ressourcen die ins Unternehmen hineinfließen ggü. die herauskommen) ·         Primäre Aktivitäten dienen unmittelbar der Herstellung oder dem Vertrieb eines Produktes.  (Produktion, Marketing, Vertrieb, Einkauf, After Sales) ·         Sekundäre Aktivitäten werden oft auch als „unterstützende Aktivitäten“ bezeichnet, da ihr Fokus in der Unterstützung der primären Aktivitäten liegt. (HR, Unternehmensinfrastruktur, Technologieentw.) Gewinnspanne („Die Gewinnspanne ist der Unterschied zwischen dem Nettoverkaufspreis und der Summe der Kosten, die durch die Ausführung der Wertaktivitäten entstanden sind) Ziel ist hohe eine Gewinnspanne, durch hohen Kundennutzen. Heißt je geringer Aufwand für primäre und sekundäre Aktivitäten = desto höher die Gewinnspanne. (NVKP – Selbstkosten)/NVKPx100 Der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens manifestiert sich nun darin, dass die Kunden den Nutzen aus einem Produkt als so hoch einstufen, dass sie Selbstkosten plus Gewinnspanne zu zahlen bereit si. Nach Aufstellung der Wertkette sind in einem nächsten Schritt jene Aktivitäten einer genaueren Betrachtung zu unterziehen, die entweder einen beträchtlichen Kostenanteil ausmachen oder durch ein hohes Differenzierungspotenzial gekennzeichnet sind. Die Wertketten-Analyse bietet somit einerseits die Möglichkeit zur Evaluierung der individuellen Nutzengenerierung einzelner Aktivitäten, andererseits ist die Wertkette auch ein dienliches Instrument zur Kostenanalyse und zum Kostenmanagement. Die Fertigungstiefe (auch Wertschöpfungstiefe genannt) gibt den Anteil der Eigenfertigung an der gesamten Gütererstellung eines Unternehmens an. (Bei Handelsunternehmen meist 0%) Im Zusammenhang mit der Fertigungstiefe hat die Wertketten-Analyse hohe praktische Relevanz erfahren, müssen doch in der Strategiekonzeption auf ihrer Basis Optionen zur Gestaltung der Wertkette erarbeitet und bewertet werden. Grundsätzlich dabei drei Strategie-Varianten zur Verfügung: Eigenerstellung/Integration: Kernkompetenzen nutzen kann, und bei denen es über einen Wettbewerbsvorteil verfügt. Outsourcing/Zukauf: keine Kernkompetenzen besitzt und wo es sich um imitier- und substituierbare Supportprozesse handelt, dort bietet sich oftmals der Zukauf von Leistungen an. Kooperation: sind ein Mittelweg zwischen Eigenerstellung und Zukauf. I Die Analyse und Gestaltung der Wertkette sind wichtige Aufgabenbereiche in der Strategie.           Die Gestaltung der Wertschöpfungskette ermöglicht eine gute Übersicht der Kostenstruktur eines Unternehmens. Dieses grundsätzliche Verständnis der Kostenstruktur ist eine Mindestvoraussetzung zur Konzeption einer Strategie. Erst dieses Verständnis schafft die Möglichkeit, die Preisgestaltung in die strategischen Überlegungen einzubeziehen.
  • Kostenanalysen ( 3 Stk.) Kostenanalyse Zur Entwicklung einer Strategie ist Klarheit über die Kostensituation eine unabdingbare Voraussetzung. Um sich diese Klarheit zu verschaffen, stehen drei analytische Instrumente zur Verfügung: ·         die Wertkettenanalyse (nach Porter- Eigene Kostenstruktur verstehen) Sie stellt das Unternehmen als eine Kette von wertschöpfenden Prozessen dar (primäre und sekundäre Aktivitäten), deren Kosten und Wertschöpfungsbeitrag ermittelt werden. Damit entsteht ein Überblick darüber, welche Bereiche:  Kosten und Erträge erwirtschaften (nur mit den tatsächlichen Kosten und nicht ob diese auch angemessen sind.) ·         Benchmarking-Vergleiche (Kosten bewerten durch Vergleiche mit anderen Unternehmen) In Benchmarking-Vergleichen werden einzelne Prozesse der Wertkette (aus den primären oder sekundären Aktivitäten) herausgegriffen und deren Kosten und Aufwände mit den Kosten und Aufwendungen für gleichartige Prozesse in anderen Unternehmen verglichen ·         die Erfahrungskurve. (Kosten bewerten durch Vergleiche durch Erfahrungskurven)                  Die Erfahrungskurve postuliert, dass mit jeder Verdoppelung der Produktion ein Kostensenkungspotential von 20-30 % entsteht. Die Analyse, die nun vorgenommen werden muss, ist festzustellen, ob in der Lage war, diese Kostensenkungs-potentiale zu realisieren.
  • Benchmarkinganalyse Benchmarking: Benchmarking ist der Vergleich von Unternehmenskennzahlen, um festzustellen, wo Möglichkeiten zur Effizienzverbesserung bestehen. Diese Vergleiche haben auch einen guten motivierenden Effekt. Aber dazu müssen Vergleiche glaubhaft und nachvollziehbar sein. Wichtig ist, dass Gleiches mit Gleichem verglichen wird. So können z. B. in Personalverwaltungen (sekundäre) Prozesse sein, die sinnvoll branchenübergreifend verglichen werden können. Auch innerhalb eines Unternehmens können Vergleiche sinnvoll sein; ein Unternehmen mit vielen gleichartigen Teileinheiten, wie z. B. die Filialen einer Bank können verglichen werden. Das Vorgehen für eine Benchmarking Analyse erfolgt in 6 Schritten: 1) Auswahl des Prozesses, der verglichen werden soll (Wertschöpfungskette kann dazu bereits aufschluss geben)  2) Beschreibung des Prozesses 3) Auswahl von Benchmarking Partnern 4) Vergleich der Prozesse 5) Ergebnisse festhalten, kommunizieren und Ziele festlegen 6) Umsetzung planen und Ergebnisse messen (Kosten, Zeit, geleistete Qualitäten) 
  • Erfahrungskurvenanalyse (Kosteneinsparung und Kostenführerschaft Optionen) Erfahrungskurve: Die Erfahrungskurve basiert auf der empirischen Beobachtung, dass wiederholte Tätigkeiten mit jeder Durchführung dieser Tätigkeit rascher und somit effizienter durchgeführt werden können. (s.o. Verdopplung der Produktion = 20 – 30 % Kostensenkung)   Auf Kurve: Kumulierte Menge auf X Achse und Kosten pro Stück auf Y Achse (erst hohe Kosten / Stk und dann geringer mit einer Lernrate = Stk. Kosten zurückgehen) Das Postulat der Erfahrungskurve betrifft allerdings nicht nur die Arbeitszeit, sondern auch andere Inputfaktoren, wie: ·         Materialeinsatz (größerer mengen =bessere Einkaufskonditionen für Rohmaterialien) ·         Finanzmitteleinsatz = Mengeneffekte/Skaleneffekte (Große Mengen lasten Maschinen besser aus.)  oder Gemeinkostenverteilung (wie Personalverwaltung, Finanzmanagement, Werbung, F&E etc. – größere Mengen = geringere Kosten pro Einheit) ·         Organisationsaufwand = Ablaufverbesserungen Nicht nur einzeln betrachtete Produktionsschritte, sondern auch das Zusammenwirken aller dieser Produktionsschritte – die Abläufe und Prozesse – können effizienter gestaltet werden. Zwei Fragen ergeben sich aus der Erfahrungskurve für die Entwicklung einer Unternehmensstrategie: Gelingt es dem Unternehmen (ausreichend) das Potential der Erfahrungskurve zu nutzen und mit Verdoppelung der Produktionsmenge Einsparungen von 20-30 % zu erzielen? Im Vergleich zum Wettbewerb: Wo stehen wir auf der Erfahrungskurve? Die Kosteneinsparungen der Erfahrungskurve sind nur ein „Potential“; d. h. die Einsparungen erfolgen nicht automatisch, sondern es bedarf entsprechender Anpassung, um die Potentiale (von 20-30 %) zu realisieren. Um zu ermitteln, durch welche Maßnahmen diese Potentiale realisiert werden können, sind die Stückkosten detaillierter zu betrachten. Welchen Anteil haben Lohn und Gehaltskosten, wieviel Arbeitszeit wird pro Stück aufgewandt, wie hoch ist der Materialeinsatz in € und in Menge (Gewicht), mit welchen Gemeinkosten ist das Produkt belastet etc. Aus diesen Aufbereitungen können nun konkrete Maßnahmen abgeleitet werden. Bei der Kostenführerschaft muss das Wettbewerbsunternehmen eine andere strategische Optionen erwägen, wie beispielsweise: Nischenstrategie = Sich auf ein (kleines) Marktsegment zu konzentrieren, in der die Preissensitivität gering ist, z. B. modische Trendartikel, Luxussegment etc. Make-or-buy = Die Eigenherstellung in dem Marktsegment, in dem man dauerhaft in den Produktionskosten unterlegen ist, aufzugeben und Produkte/Komponenten von einem Spezialisten zuzukaufen (z. B. auch Unternehmen B), der größere (kumulierte) Mengen produziert.  (Bsp. Brugger)
  • Strategie der Kostenführerschaft Strategie der Kostenführerschaft Diese Strategie verfolgt die Zielsetzung, durch möglichst geringe Kosten einen Vorteil gegenüber den direkten Mitbewerbern zu erlangen. Die Unternehmen streben primär nach einer Optimierung der Kostenstruktur zur Minimierung der Stückkosten bzw. Maximierung des Stückdeckungsbeitrags. Wichtig ist diesbezüglich die Feststellung, dass Kostenführerschaft zwar meist die Voraussetzung für eine Preisführerschaft ist, die beiden Begriffe aber nicht gleichgesetzt werden dürfen. Kostenführer, wenn es Produkte teurer anbietet als seine unmittelbaren Konkurrenten, dabei aber aufgrund der geringeren Stückkosten einen weit höheren Deckungsbeitrag pro verkaufter Einheit verzeichnet. Quellen für die Kostenführerschaft sind vor allem: ·         Skaleneffekte („economies of scale") geben die Abhängigkeit der Produktionsmenge (= Outputmenge) von der Menge der Produktionsfaktoren (= Inputmenge) wieder. Steigt der Output um mehr als das Doppelte, so spricht man von „zunehmenden", steigt er um genau das Doppelte, von „konstanten" und steigt er um weniger als das Doppelte, von „abnehmenden Skalenerträge ·         Verbundeffekte „Economies of scope" liegen vor, wenn zwei oder mehr Produkte gemeinsam günstiger hergestellt werden, als dies bei getrennter Produktion möglich wäre. Unterschieden werden horizontale Bündelungen der Produktsegmente („Bündelungseffekt") & vertikale Verkettungen auf der Wertschöpfungskette („Verkettungseffekt"). ·         Erfahrungseffekte geht davon aus, dass die Stückkosten sinken können, wenn die Produktionsmenge erhöht wird. (Ziel muss es sein, den relativen Marktanteil zu steigern, um die internen Kosten über eine Erhöhung der Outputmenge zu senken) Die Lernkurve gibt hingegen an, um wie viel die benötigten Arbeitsstunden pro Output-Einheit fallen, wenn der kumulierte Output steigt ·         Prozesstechnik Grant sieht auch in der Prozesstechnik, also den Prozessen (Arbeitsschritten) zur Erstellung von Produkten und Dienstleistungen, einen wesentlichen Einflussfaktor auf die Kostenstruktur. (Einsparungspotenziale) ·         Produktdesign oder Prozessdesign ·         Kapazitätsausnutzung hoch = führt zu einer Fixkostendegression. ·         Residuale Effekte der operativen Effektivität Sämtliche kaum beeinflussbare Effekte (natürliche Monopole, Standortvorteile etc.) sowie all jene Wettbewerbsvorteile, die nicht durch die sieben erstgenannten Merkmale erklärt werden können.
  • Das Produktlebenszykluskonzept In Bezug auf den Preis stehen zwei Strategien zur Verfügung: Das Produktlebenszykluskonzept geht davon aus, dass sich das „Leben" eines marktfähigen Produkts in einzelne Phasen untergliedern lässt, die stets mehr oder weniger ähnlich durchlaufen werden ·         Einführungsphase: Der Umsatz ist noch gering, die Aufwendungen (v. a. hohe Marketingaufwendungen aufgrund der geringen Bekanntheit) hingegen hoch. Daraus resultiert auch der in dieser Phase negative Cashflow è Stategie Auswahl siehe unten Skimming oder Penetration ·         Wachstumsphase: steigt der Umsatz stark an. In dieser Phase gelingt es auch sogenannte Pioniergewinne abzuschöpfen. In dieser Phase steigen die Rentabilität als auch der Cashflow. è In der Phase des Wachstums sind Entscheidungen bezüglich der Verstärkung der Marktposition und einer Erweiterung des Marktsegments zu treffen. è Strategieauswahl zwischen Marktentwicklung, Produktentwicklung (Qualität, Design, Funktionalität)  oder  Änderung im Marketing Mix (bspw. neuer Absatzkanal) ·         Reifephase: In der Reifephase verlangsamt sich das Wachstum aufgrund von Marktsättigung oder durch Aufkommen von Alternativprodukten oder technologischen Fortschritts. Hohe Wettbewerbsintensität, die Preise geraten unter Druck, die Rentabilität sinkt. è Rationalisierungs- und Kosteneinsparungsmaßnahmen treten in den Vordergrund ·         Sättigungsphase: erhöht sich die Wettbewerbsintensität, die Preise geraten unter Druck, die Rentabilität sinkt. Die Cashflows erreichen ihr Maximum. è Meistens durch tech. Fortschritt, Wandel der Kundenbedürfnisse, Verdrängung durch Substitutionsprodukte der Grund für den Einbruch in den Absatzzahlen. Produktentwicklungsphase - Diese Phase beginnt mit der Idee und endet mit der Herstellung des Produkts. In dieser Phase entstehen keine Verkaufserlöse, jedoch Kosten für das Unternehmen. Das Konzept des Lebenszyklus kann auf ganze Produktklassen, Produktformen oder aber auf einzelne Produkte angewendet werden. Da in jeder Phase unterschiedliche Verläufe von Absatz, Rentabilität und Liquidität angenommen werden, ergeben sich phasenspezifische Strategien. Nutzen des Konzepts vor allem in der Bewusstseinsbildung und ist weniger ein Steuerungsinstrument als vielmehr ein Mittel zum besseren Verständnis . (simples Modell zur Klassifizierung der Phasen und damit die Basis für Handlungsempfehlungen zu strategischen Grundsatzentscheidungen schafft. In Bezug auf den Preis stehen zwei Strategien zur Verfügung: ·         Skimming Strategie: hohen Einführungspreis. Dadurch entstehen hohe Gewinne, vor allem wenn der Marketingaufwand gering bleibt. Eine derartige Strategie scheint dann sinnvoll, wenn der Markt beschränkt ist. ·         Penetrationsstrategie: einer Produkteinführung zu niedrigen Preisen soll der Markt erobert und rasch ein hoher Marktanteil aufgebaut werden. Durch den Marktanteil bzw. durch die hohe Stückzahl sinken die durchschnittlichen Kosten des eingeführten Produkts. Die Penetrationsstrategie empfiehlt sich, wenn viele potentielle Käufer preissensibel reagieren und wenn starke Konkurrenz am Markt herrscht. ·         Stärken des PLZ: Entwicklungspotenziale von Produkten können identifiziert werden, bietet Handlungsansätze und LZ-kostenberechnungs-Grundlage ·         Schwächen des PLZ: Phasen nicht klar Trennbar, die Länge wird von versch. Faktoren beeinflusst, und es ist für jedes Produkt unterschieidlich (also kein Einheitsrezept!)
  • Marktwachstums-Marktanteils-Portfolioanalyse (BCG Matrix) Marktwachstums-Marktanteils-Portfolioanalyse Dem Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio liegen das Produktlebenszykluskonzept und die Erfahrungskurve zugrunde.Die Stellung auf der Erfahrungskurve wird durch den „relativen Marktanteil" zum Ausdruck gebracht. Dieser bedeutet festzustellen, wie groß der Marktanteil der Unternehmen im Verhältnis zueinander ist. Vgl. Marktwachstum (Y-Achse) und Relativer Marktanteil (X Achse) = BCG Martix (Boston Consulting Group entwickelt): è Question Marks: (Noch) niedriger Marktanteil in einem überdurchschnittlich wachsenden Markt. (PLZ:Einführungsphase) Strategie Rein oder Raus!  Hoher Verbrauch an liquiden Mitteln / Unsichere Situation / Marktanteile gewinnen solange der Markt expandiert. è Stars: Hoher relativer Marktanteil in einem stark wachsenden Markt. (PLZ: Wachstumsphase) Strategie: Halten & Investieren / Markt expandiert weiter, deshalb weitere Investitionen um Schritt zu halten / Free Cashflow ausgeglichen / auch unsichere Situation è Cash Cows: Hoher relativer Marktanteil in einem gesättigten Markt.(PLZ: Reifephase) Strategie Halten & Melken / Markt ist gesättigt / hohe Cash Überschüsse / Weitere Marktanteile sind nur schwer zu gewinnen. è Poor Dogs: Geringer relativer Marktanteil in einem gering wachsenden bzw. sogar rückläufigen Markt (PLZ: Sättigungsphase) Strategie Deinvestition / Rückzug  / Kaum Cash Gewinnung / nachrangiger Wettbewerb am Markt / Markt ist gesättigt Die Größe der „Bälle“ symbolisiert das Umsatzpotential in € Im Rahmen einer Strategieentwicklung ist die BCG-Matrix ein gutes Instrument, um einen Überblick über die Wettbewerbsdiskussion zu gewinnen, ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Terminologie zur Diskussion der Strategieentwicklung zu schaffen.  Stärken: Einfaches Modell mit übersichtlicher Darstellung, Datenbeschaffung einfach, hohes Kommuniktionspotenzial, Handlungsempfehlungen direkt ableitbar Schwächen: Abgrenzung ist nicht immer klar, oft bestehen Abhängigkeiten der GE, Starke Vereinfachung und Reduzierung auf zwei Faktoren (rel. Marktanteil & Volumen), Normstrategien dürfen nicht kritiklos angewandt werden.
  • Kundenzufriedenheitanalyse und Vergleichende Kundennutzenanalyse Die Auseinandersetzung mit der Kundenzufriedenheit sollte eine regelmäßige Aufgabenstellung des operativen Managements sein. Veränderungen, besonders abnehmende Kundenzufriedenheit, sind ein früher Indikator kommender Probleme. (aber nicht nur operativ auch für Strategie relevant) Werkezeuge dafür sind: 1.       Befragung von Kunden und „Nicht"-Kunden mit Fragebogen: relativ einfach und schnell durchzuführen aber relativierte Aussagekraft durch geringe Rücklauf-/Beantwortungsquoten. Die Verlässlichkeit der Informationen aus standardisierten Fragebögen nimmt mit wiederholten Befragungen und der Erfassung von Veränderungen im Zeitablauf zu. à Bei Fast Moving Goods wie Waschmittel relevant à Bei langlebigen Konsumgütern wie Waschmaschinen relevant: 2.       Einzel- und Tiefeninterviews mit Kunden und „Nicht-Kunden":  n. Sie liefern Erkenntnisse, die auch bei einer erstmaligen Durchführung besser geeignet sind, Schlüsse für eine strategische Positionierung zu liefern. (Unvoreingenommenheit wichtig)  Befragungsthemen sind: • Wahrnehmung der Produktqualitäten deren Bedeutung/Gewichtung, • der Erfüllung dieser Qualitäten im Vergleich zum Wettbewerb • Präferenz hinsichtlich Preis und Qualität 3.       Auswertung von Reklamationen und Beschwerden, 4.       Auswertung von Service und Wartungsberichten und/oder  Reklamationen, Beschwerden, Serviceleistungen und Wartungsberichte – ggf. verbunden mit kurzen Kundenbefragungen – können dann kostengünstige, aussagekräftige Informationen zur Kundenzufriedenheit erbringen 5.       strukturierte, vergleichende Kundennutzenanalysen: Vergleichende Kundennutzenanalyse stellt Relative Qualität (x Achse) ggü. Relativem Preis (Y Achse)- diese Achsen sind in zwei Dreiecke geteilt, den grünen und roten Bereich. Die Anschaulichkeit der Darstellung lässt rasch klare strategische Stoßrichtungen festlegen. Z. B. dafür zu sorgen, dass sich die wahrgenommene Produktqualität zum Konkurrenten B verbessert, um mit einem qualitativ gleichwertigen, aber preislich günstigerem Angebot Marktanteile zu gewinnen. Präferenzen Vergleich Qualitätsmerkmale = Vgl. Wichtigkeit der Qualitätsmerkmarle (x Achse) ggü. Grad der Unterlegenheit oder Überlegenheit im Vergleich zur Konkurrenz (y Achse) Ansäte sind dann Unwichtige Merkmale die gut erfüllt werden ggf. runterzuschrauben und mehr in wichtige Qualitätsmerkmale zu investieren in denen man unterlegen ist. Vorgehensweise zur Erstellung einer Kundennutzenanalyse:   1.       1.Konkurrenzprodukte definieren und ggf. Freitext für weitere Wettbewerber lassen 2.       Befragung welche Qualitätsmerkmale wichtig sind 3.       Gewichtung der Qualitätsmerkmale für Kaufentscheidung  ( am Ende 100 % ) 4.       Erfüllung dieser Qualitätsmerkmale vom eigenen Produkt und Konkurrenz angeben (1-10) 5.       Relative Preise ermitteln (eigene Produkt ist 100) 6.       Qualitäts- / Preispräferenz erfragen – Was ist dem Kunden bei der Kaufentscheidung wichtiger in einer Prozentualen Gewichtung (50/50) (80/20) etc. Nach 15-20 Antworten können die Ergebnisse zusammengefasst werden und die Graphiken diskutiert werden. Sie bilden einen Beitrag zur strategischen Analyse und SWOT Darstellung.
  • Kernkompetenzanalyse (Standardfähigkeiten, Schlüsselfähigkeiten und Kernkompetenzen) Kernkompetenzanalyse=„Ressourcen-basierten Strategieansätzen“ = Ressourcen bestmöglich nutzen. Zunehmend immaterielle Ressourcen (Rechte, Patente, Fähigkeiten = Kompetenzen etc.) von Bedeutung. Ziel der Analyse ist es die Kernkompetenzen zu ermitteln und auszubauen (Wettbewerbsvorteil/Erfolgspotential zu entwickeln) Kernkompetenzen sind die Fähigkeiten, die ein Unternehmen in die Lage versetzen, wesentlichen Kundennutzen zu liefern. • essentiell für die Schaffung von Kundennutzen sind • die vielfältig angewendet werden können • nicht leicht/rasch zu nachzuahmen sind  • nicht nur von Einzelpersonen abhängig sondern die sich auch in einer Organisation dauerhaft verankern lassen. Welches Vorgehen ist zu wählen, um Kernkompetenzen zu identifizieren und zu entwickeln? Dazu schlagen wir ein Verfahren in drei Schritten vor: 1.       Gilt Kaufkriterien und Qualitätsmerkmale zu ergründen 2.       Prozesse und Fähigkeiten, um die Qualitätsmerkmale herzustellen à danach bewertet werden, um zu Wissen wie man im Vgl. zum Wettbewerb wahrgenommen wird (besser/schlechter) = wer ist der beste in den Disziplinen und danach dann Maßnahmen zu 2.1 es ist Herauszufinden ob es Schlüsselfähigkeiten sind, Standardfähigkeiten, Kernkompetenzen sind und den Wettbewerbsvorteil und den Kundennutzen zu ergründen und bewerten a.       Sind Kundennutzen tief und der Wettbewerbsvorteil schwach, liegen Standardfähigkeiten vor. (geringer Beitrag zur Kernkompetenz) b.      Mit einem hohen Beitrag zum Kundennutzen werden Standardfähigkeiten zu Schlüsselfähigkeiten, die essentiell für die Schaffung des Kundennutzens sind. c.       Werden diese Schlüsselfähigkeiten im Verhältnis zur Konkurrenz besser umgesetzt, besteht hier die Möglichkeit, Kernkompetenzen zu entwickeln. 3.       Bereiche die einen hohen Wettbewerbsvorteil ausnutzen durch bspw. hohen Kundennutzen= Kernkompetenzen (weiter)Entwickeln. 3.1 für diese Weiterentwicklung muss die Wahrnehmung der Produktleistung betrachtet werden und Relation zu Kundenbedürfnissen schaffen Im Fokus ist das Grundbedürfnis und der Kundennutzen. Jene Fähigkeiten/(Teil-)Prozesse, die (dauerhaft) besser umgesetzt werden als von der Konkurrenz, sind weiter zu analysieren und zu gruppieren.
  • Mitarbeiter-Assessment Mitarbeiter-Assessment (bei angestrebtem Wachstum vor allem dieses Assestment) Im Rahmen einer Strategieentwicklung sollte aber eine Ermittlung der MitarbeiterInnen-Potentiale in Hinblick auf die aktuellen und künftigen Anforderungen vorgenommen werdenà Stärkenkonformer Personaleinsatz je nach Qualifikation und Kompetenzen Dabei muss man sich einen Überblick über die Verfügbarkeit strategisch relevanter Qualifikationen im Unternehmen und am (Arbeits-)Markt verschaffen- als strategisch relevant jene Qualifikationen gesehen werden, die erforderlich sind, Beiträge / einen Beitrag zum (wahrgenommene) Kundennutzen und den kaufentscheidenden Qualitätsmerkmalen zu liefern. Analyse der Personalsituation  Vgl Qualifikationen am Markt (X) und Bedeutung der  Qualifikationen (Y von niedrig nahc hoch)  Frage ergibt sich wie wertvollen Mitarbeiter mit seltenen Qualifikationen halten und binden! Die Mitarbeiterentwicklung, besonders für Qualifikationen hoher Bedeutung und geringer Verfügbarkeit am Markt, ist ein entscheidender strategischer Erfolgsfaktor. Der Kunde beurteilt daher einen Gegenstand, seine Funktionen und Eigenschaften nach dem Nutzen, den er daraus ziehen kann. Die Beiträge zum Kundennutzen in Produktionsunternehmen liegen daher meist in der Produktentwicklung (Forschung & Entwicklung), der Produktion, besonders in Sicherung kontinuierlicher Qualität (Qualitätssicherung) und der Beschaffung geeigneter Rohstoffe (Einkauf). Unterschied Dienstleistung: Ein großer Teil des Kundennutzens wird in Dienstleistungsunternehmen in direktem Kontakt von MitarbeiterInnen mit dem Kunden generiert. Daher müssen relativ viele MitarbeiterInnen über die geeigneten Qualifikationen verfügen, um diesen Kundennutzen zu erfüllen
  • Führungsassessment Führungsassessment hier stellt sich daher nicht nur die Frage nach der jeweiligen inhaltlichen Eignung, sondern zusätzlich die Frage nach der Fähigkeit, die erforderlichen Führungsleistungen zu erbringen. Es ist daher auch zu prüfen, ob diese Führungsleistungen im erforderlichen Umfang erbracht werden, um eine (neue) Strategie erfolgreich umzusetzen. Die Leistungsfähigkeit der Führungskräfte ist daher Gegenstand der Analyse zur Ermittlung der Leistungsfähigkeit einer Organisation oder eines Unternehmen. Werden die Leistungen der Führungskräfte an erreichten Zielen, insbesondere finanziellen Zielen, gemessen. Oder über Mitarbeiterzufriedenheiten der Teams.  Diese Mitarbeiterbefragungen sollten regelmäßig zwei bis viermal pro Jahr durchgeführt werden. Inhalt: Resultatorientierung, Konzentration auf Weniges (nicht überlasten), Beitrag zum Ganzen , Stärkenkonformer Einsatz, Ausstattung am Arbeitsplatz, Vertrauen, Positive Haltung, Kollegialität, Organisation, (schnelle Vorgesetzten Entscheidungen), Entwickeln, Beurteilen/ Feedback, Freundschaft. Die Befragungsergebnisse an alle Teilnehmerinnen kommuniziert werden und Teambesprechung.   wenn Leistungen in roten oder gelben Bereich ist. Im Grünen Bereich zumindest Dank-Dialog. Also ist MA Befragung wichtig für eine erfolgreiche Strategieumsetzung.
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  • Zusammenfassung Analysen und Zusammenhang SWOT / Umsetzung Ablauf in jeder strategischen Konzeption mindestens 7 Analysen (von 15) vorzunehmen, um eine gute Grundlage für die Entwicklung einer Strategie vorliegen zu haben. Diese sieben sind: Externe: 1.Umfeldanalyse (+Veränderung) 2.Stakeholderanalyse (Position und Ansprüche der SH) 3. Zielgruppenanalyse (Welche und die Entwicklung) 4.Konkurrenzanalyse Interne: 1.Wertkettenanalyse (Kostenpositionen) 2.Erfahrungskurvenanalyse (Kosteneinsparungen durch Erfahrungen müssen sein) 3.Kundenzufriedenheitsanalyse (permanent) SWOT – „So What?“ In der SWOT Analyse werden die Ergebnisse der vorangehenden externen und internen Analysen zusammengefasst. Die Zusammenfassung dieser Ergebnisse erfolgt nach folgender Logik: Interne:  Stärken und Schwächen (SW) Externe Analysen : Chancen und Gefahren (OT) Diese in kurzen Beschreibungen zusammengefassten Ergebnisse der Analysen werden den Quadranten zugeordnet und ergeben so einen ersten Eindruck der Gesamtsituation des Unternehmens. Basierend auf diesen zusammengefassten Analyseergebnissen sind deren Bedeutungen zu ermitteln. Welche Bedeutung haben Chancen, Stärken blabla. Die Ermittlung der Bedeutung sollte dabei sowohl beschreibend und soweit möglich quantifizierend sein (d. h. finanzielle Auswirkungen oder Stückzahlen (Produkte) Anzahl der Kunden etc.), um die Bedeutung in ihrem Umfang auch ermessen zu können. Die Punktbewertung braucht man um später die wichtigsten Stärken etc. herauszufiltern. Nach der Bewertung der einzelnen Fakten sind Cluster zu erstellen: manche bleiben alleine, manche können jedoch zusammengefasst werden. Der Prozess dieses Clustering und der Formulierung der Konsequenzen ist ein intensiver Diskussionsprozess (strategischer Workshop). Basierend auf der nun vorliegenden Liste von Handlungsmöglichkeiten kann ein erster, grober strategischer Plan erstellt werden, der die aus den Handlungsmöglichkeiten resultierenden Maßnahmen beschreibt, die erforderlichen Ressourcen (Geldmittel, Personal) festlegt, den oder die Verantwortlichen nominiert und Termine/Zeitabläufe festlegt: Die Abfolge: SWOT -> Gewichtung, -> Verdichtung (Clustering), -> Ermittlung der Konsequenzen, -> Abgleich Handlungsmöglichkeiten vs. strategische Herausforderungen, -> strategischer Maßnahmenplan ermöglicht die stringente Entwicklung einer strategischen Konzeption.
  • Der strategische Entwicklungsprozess -> Workshop Grundgedanke Viele Daten und Erfahrung gibt es im Unternehmen, also ist für den strategischen Prozess ein Format wie ein Workshop von Relevanz. Dieser Workshop ist eine organisierte, moderierte und dokumentierte vorbereitete, interaktive Veranstaltung mit dem Ziel, von mehreren Personen konkrete umsetzbare Ergebnisse erarbeiten zu lassen. ·         Organisiert (alle Fragen geklärt: Stifte, Essen etc. Nur Zeit fürs wesentliche) ·         Moderiert (oft externer Berater der den Ablauf- und Zeit Überblick behält) ·         Dokumentiert (Aufgabe Moderator – alles dokumentieren und festhalten) ·         Vorbereitet (Kick-Off Präse mit anschließender Aufgabenstellung für Richtung des WS) ·         Interaktiv (auf produktivität achten und ein Einbringen aller) ·         Veranstaltung (Start und Ende inkl. Agenda) ·         Ziel   (die Zielsetzung der Veranstaltung muss klar kommuniziert &im Blick behalten werden.) ·         Konkrete Ergebnisse in Form einer SWOT Analyse wäre zu wenig. Wichtig: Wie sind die Stärken zu nutzen? Wie ist den Schwächen zu begegnen? Kommt man zu umsetzbaren Ergebnis – Immer die Möglichkeit von Aktions- und Maßnahmenplänen sollte gegeben sein. Auswahl der Beteiligten: Gute Beiträge, wer ist kreativ? Konstruktiv? Entwicklungstechnisch Relevante Personen (8-16 Personen optimal!) Welche Bereiche für welche Workshop Analysen relevant sind auf S. 146 ff. Es können auch mehrere Analysen(-ergebnisse) in einem Workshop zusammengefasst werden, wie untenstehendes Beispiel zeigt: Umfeld, Konkurrenz etc. Pp. Am Ende eine SWOT im letzten WS. Diese Anpassung an die konkreten Möglichkeiten der funktionalen Bereiche ist oft ein Prozess der Abstimmung, der Adaptierung und des Aushandelns, der 2-3 Abstimmungszyklen erfordern mag. Durch dieses Vorgehen wird im strategischen Entwicklungsprozess sowohl der „Top down“ Ansatz als auch der „Bottom up“ Ansatz berücksichtigt. Strategien, die nur am Schreibtisch des obersten Managements entwickelt wurden („top down“), laufen Gefahr, detaillierte operative Barrieren nicht zu berücksichtigen und finden daher starken Widerstand bei der Umsetzung. Auch aus diesem Grund müssen bereits in den strategischen Workshops (1- 5) MitarbeiterInnen unterschiedlicher Funktionen und Ebenen in den Entwicklungsprozess eingebunden werden. Nach dem Vorliegen der strategischen Grobkonzeption sind systematisch alle Unternehmensfunktionen in die (Detail-)Konzeption einzubinden. Damit wird eine wesentliche Vorarbeit für die Akzeptanz und die Kommunikation der Unternehmensstrategie geleistet.

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