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Str. Management (Fach) / Historie (Lektion)

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• Der Strategiebegriff im Kontext des Krieges inkl Zitate Neben Carl Friedrich von Clausewitz, der den Begriff dem Wortstamm entsprechend von der militärischen und kriegerischen Seite prägte, fand der Begriff Strategie erstmals Mitte der 1950er Jahre an der Harvard Business School bei Strategieformulierung und Strategieumsetzung Würdigung. Relevante Zitate von Kriegsherren im Zusammenhang mit Strategie: „Es ist eine alte Regel, wenn man seine Kräfte aufteilt, wird man stückweise besiegt.“ (Friedrich II)  „So ist denn in der Strategie alles sehr einfach, aber darum nicht auch alles sehr leicht.“ (Clausewitz) – Dieses Zitat wurde auch von Peter Drucker aufgegriffen mit: „it is simple, but not easy“.  „Bewegung erzeugt Überraschung und Überraschung verleiht der Bewegung Nachdruck.“ (Sir Basil Liddel Hart) Krieg ist nicht der „Normalzustand“ – in der Wirtschaft ist strategisch konsistentes Verhalten permanent erforderlich. (Gewinner/Verlierer viele / schneller Sieg vs. Lange Existenzsicherung) die Unternehmensstrategie ein Unternehmen in seiner Gesamtheit, während ein Kriegsstratege nur einen Teil der staatlichen Aktivitäten steuern muss.
• Taylor = (1911) Begriff Scientific Management Taylor = (1911) Begriff Scientific Management geprägt. (Management und Ausführende Arbeiten lassen sich trennen) „the principles of scientific management“. Darin beschreibt er das Prinzip einer Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen (alle technisch berechenbar, wenn man sie plant und steuert), die detailliert vorgeschrieben sind. Die festgelegten Vorgaben wurden erstmals durch wissenschaftliche Methoden entwickelt und ersetzen somit die bis dahin verwendeten Schätzungen. Erstmals zu einer Aufteilung der Arbeit zwischen Managern und Arbeitern, wobei Manager nach wissenscha19ftlichen Prinzipien planen und Arbeiter die Aufgaben und Arbeitsschritte durchführen. Mitarbeiter werden dabei in ihrer Entwicklung nicht sich selbst überlassen, sondern gezielt ausgewählt, trainiert und entwickelt. „Knowledge Management“ Insgesamt ist das von Taylor beschriebene Prinzip erfolgreich und bildet bis heute die Grundlage der Organisation von Produktionsprozessen. Der Begriff Taylorismus wird synonym, jedoch in vorwiegend kritischem Kontext verwendet
• Ansoff (1965) Ansoff (1965) = „Corporate Strategy“ (1965) gilt er als Begründer und Namensgeber des strategischen Managements. Er entwickelte einen strategischen Planungsprozess, der breite Aufnahme fand, aber zunehmend als zu analytisch (paralysis by analysis) empfunden wurde: „The strategy could be drawn up by an intelligent computer. Ansoff Matrix = die unterschiedliche Marktbearbeitungsstrategien und Wachstumsstrategien beschreibt (Marktdurchdringung, Produktentwicklung, Marktentwicklung, Diversifikation) •         Marktdurchdringung= Kundenabwerbung, erweiterte Produktverwendung und Neukunden = Marketingmaßnahmen notwendig und Aktivierung von bisherigen Nichtkunden •         Produktentwicklung= werden auf bestehenden Märkten neue Produkte oder neue Anwendungslösungen angeboten (Innovationen, Lösungen, Me too Produkte) •         Marktentwicklung= mit vorhandenen Produkten neue Märkte erschlossen werden sollen. (geographische Unterteilung, andere Marktsegmentierung, regionale Ausdehnung, neue Einsatzfelder) •         Produktdiversifikation= Kombination von Produkt- und Marktentwicklung =Vermehrung der angebotenen Produktgruppen durch die Aufnahme andersartiger Erzeugnisse. o   Horizontal weitet ein Unternehmen seine Aktivitäten auf der gleichen Wirtschaftsstufe aus.  o   Vertikal Produkte der vor- oder der nachgelagerten Wirtschaftsstufe in das Programm aufgenommen werden (bspw. vom Lieferanten)
• Philip Kotler Philip Kotler erweitere das Konzept von Ansoff um fünf zusätzliche Kategorien, um der Tendenz eines sich immer schneller verändernden Marktes besser entsprechen zu können. Dabei werden zusätzlich modifizierte Produkte betrachtet sowie die geographische Untergliederung und die Untergliederung der Zielgruppe im Sinne der Marktsegmentierung.
• Drucker (1939) Drucker (1939)= Theorie und Praxis des Managements. Im Gegensatz zu Ansoff verzichtete er weitgehend auf die wissenschaftliche Herangehensweise, sondern war vielmehr um Klarheit, Übersicht und Praxis bemüht. Er gilt als Pionier der modernen Managementlehre. Unter anderem definierte Drucker sechs messbare Kategorien für strategische Aufgabenfelder: • Marktstellung, • Innovationskraft, • Produktivität – der Arbeit, des Geldes, der Zeit und des Wissens, • Attraktivität für gute Mitarbeiter, • Cashflow und Liquidität, • Profitabilität.  = eine Art Anleitung für die Entscheidungsfindung im strategischen Bereich für Führungskräfte 1993 verfasste Drucker mit seinem Buch „the five most important questions“ ein Werk, das im Rahmen eines Self-Assessment-Tools wichtige Fragen zur Strategieentwicklung abdeckt : •         What is our business? (was versuchen wir? Wo sind unsere Stärken u. Schwächen etc.) •         Who is our customer? (Hauptkunden? B und C Kunden? Zusätzliche aufgbaut werden?) •         What does the customer consider value? (Was stellt Wert für Kunden dar? Können wir das?) •         What have been our results? (Ziele erreicht? Wie gut nutzen wir Ressourcen?) •         What is our plan? (Was haben wir gelernt? Was anders machen? Welche Schritte für Zielerreichung?)
• Gälweiler (1990) Gälweiler (1990)=. Seine Theorien und Modelle sind geprägt von stringenter Logik und guter Adaptierbarkeit in untersch. Unternehmen, dabei ist die Trennung von operativem und strategischem Management von Bedeutung. Er prägte den Begriff der Erfolgspotentiale. Ziele seines Modells • die dauerhafte Lebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern, • das Unternehmen auch in turbulenten Zeiten zu steuern, • grundsätzliche Orientierungsgrößen für die Strategiefindung zu geben, • die zeitliche Wirkung der Steuerungsgrößen zu erkennen. Strategisches Management= (mittel- langfristige Ziele)  ist für bestehende Erfolgspotenziale zuständig mittels Erfahrungskurvenanalyse und Marktposition und neuer Erfolgspotenziale mittels neuer technischer Lösungen und Kundenproblem (Kundenproblem steht im Mittelpunkt – langfristige Ziele) Operatives Management= (Kurzfristige Ziele) hier Erfolg mit Bilanz und Gewinn und Verlustrechnung (somit der direkte Erfolg) und die direkten Einnahmen und Ausgaben erfolgen hier also (Liquidität)
• Rappaport (1986) Rappaport (1986)=  Shareholder Value Ansatz. Darauf basierten auch die Ansätze des Value based Managements (VBM) und des Economic Value Added (EVA). Diese Ansätze haben gemein, dass sie: • die Zielsetzung des Unternehmens in der Zufriedenstellung der Aktionärsansprüche sehen, • dass sie kalkulatorische Eigenkapitalkosten berücksichtigen, wodurch die Opportunitätskosten für den Aktionär berücksichtigt werde Birgt allerdings Gefahren für die Nachhaltigkeit des unternehmerischen Handelns, da in der unternehmerischen Praxis das Konzept verwendet wird, um vorrangig Ansprüche des Aktionärs zu befriedigen.
• Kaplan/Norton (1990) und Value Chain Kaplan/Norton (1990) = in Harvard das Konzept der Balanced Scorecard. Ihr Ziel war es, die Lücke zwischen Unternehmensstrategie und der operativen Umsetzung zu schließen. Empirisch konnten sie nachweisen, dass mindestens vier Perspektiven, die in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander aufgebaut sind, erforderlich sind, um ein erfolgreiches Steuerungssystem zu etablieren. (Customer, Financial, Learning & Growth und Internal Business Process)  Wertschöpfungskette (Value Chain) Dabei werden die einzelnen Aktivitäten im Unternehmen dargestellt und unterteilt. Die erkannten Abläufe lassen sich in folgende Kriterien unterteilen: •         Primäre oder direkte Aktivitäten dienen unmittelbar der Befriedigung des Kundenbedürfnisses und stellen somit einen Wert für den Kunden dar. •         Sekundäre oder indirekte Aktivitäten sichern die kontinuierliche Ausführung und Beständigkeit von direkten Aktivitäten. Danach können Analysen wie Outsourcing-Analysen oder Benchmarking durchgeführt werden. Darüber hinaus wird der Wert der betrieblichen Leistungserstellung verdeutlicht und kann den Kosten der einzelnen Wertschöpfungsstufen entgegengestellt werden.
• Senge und 5 Disziplinen Senge gilt als Begründer des Wissensmanagements. In der Schaffung und Nutzung von immateriellen Werten die wesentliche künftige strategische Ausrichtung der Unternehmen sehen. Wissensmanagement basiert auf der Erkenntnis, dass Mitarbeiter die wertvollste Ressource des Unternehmens sind und die Bedeutung erfahrener Mitarbeiter in einer Wissensgesellschaft zunimmt. Ziele: die Potentiale des im Unternehmen verteilten Wissens und der Erfahrungen zu nutzen, • Wissen zu sammeln und zu verdichten (z. B. für Call Center), • zentrales/punktuelles Wissen zu verteilen (z. B. „Kaizen“ Verbesserungen auf andere Prozesse zu übertragen), • neues Wissen/Ideen zu generieren (Innovationsmanagement). Das Praktizieren von fünf Disziplinen ist dazu erforderlich: •         Personal mastery der Wille & die Praxis des Individuums, lebenslang dazu zu lernen, •         Mental models die Einstellungen / Annahmendie das Handeln des Individuums bestimmen, in Frage zu stellen & zu verändern •         Shared Vision die Mitarbeiter vereinigende, gemeinsame Ziele •         Team learning gemeinsames Lernen, geteiltes Wissen für eine effektivere und effizientere Unternehmensleistung, •         Systems thinking, die Fähigkeit systemisch zu denken, nicht nur in linearen, mechanistischen (Ursache – Wirkung) Zusammenhängen, sondern die Vernetzung komplexer Prozesse
• Hamel/Prahalad Hamel/Prahalad = gemeinsam mit Gary Hamel im Jahre 1990 das Konzept der Kernkompetenz (core competencies) und der Kernprodukte (core products). Demnach sind Core Competencies nicht einzelne Fähigkeiten, sondern Fähigkeitsbündel eines Unternehmens, die folgende Kriterien erfüllen: • Zugang/Verwendbarkeit zu/in vielen Märkten, • überd. Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen, • Imitation durch den Mitbewerb nur schwer Core products sind das Verbindungsglied zwischen den Kernkompetenzen und den am Markt abgesetzten Endprodukten – meistens Komponenten, Bauteile oder Inhaltsstoffe. Damit Kernkompetenzen auf mehrere Geschäftsfelder übertragbar sind, fließen sie nicht direkt in Endprodukte, sondern in Kernprodukte. Kernprodukte sind folglich Zwischenprodukte, die intern kombiniert und ihren Einsatz in mehreren Endprodukten finden (Beispiel Apple Store ‚= Kernprodukt / Apple Ökosystem als Kernkompetenz) Um die Kernkompetenzen identifizieren zu können =Leitfragen zur Analyse der Kernkompetenzen: •         Welche Produkte, Dienstleistungen und Projekte machen uns erfolgreich? •         Was waren die erfolgreichsten Produkte der letzten Jahre? •         Welche Geschäftsfelder haben sich besonders erfolgreich entwickelt? •         Welche Faktoren waren aus unserer Sicht für diesen Erfolg ausschlaggebend? •         Gab es maßgebliche Innovationen von uns in den vergangenen Jahren? •         Für welche Probleme von Kunden haben wir in jüngster Zeit besonders gute Lösungen gefunden und warum? •         Wie war das vor fünf und vor zehn Jahren? Was hat sich seitdem verändert? Wodurch?
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• Überblick historischen Einflüsse / Zusammenfassung Überblick historischen Einflüsse (Harvards PIMS empirische Fakten) Es wurde festgestellt, dass neun Faktoren 70% der Profitabilität eines durchschnittlichen Unternehmens erklären. Diese „Profit Impact of Marketing Strategy“ (PIMS) basiert auf einer Datenbasis von über 30 Jahren von mehreren tausend strategischen Geschäftseinheiten und hat jene Faktoren identifiziert, welche Profitabilität treiben: • Marktanteil, • Relative Qualität, • Innovationsrate, • Produktivität(en), • Relative direkte Kosten,    • Auslastung, • Investmentintensität, • Marktwachstum, • Kundencharakteristika. Kritisch angemerkt werden muss, dass in dieser Analyse der Mensch wenig bis keine Beachtung findet, in der tatsächlichen betrieblichen Praxis jedoch zunehmend an Bedeutung gewinnt. Vgl. DRUCKERs                  Kaplan/Nortons Balanced Score Card                    und PIMS empirische Fakten (S.8 Bild) So kam es im Laufe der Zeit zu einem deutlichen Wandel vom „Materiellen“ zum „Immateriellen“. Die Konzepte von Gälweiler und Porter können als generische Strategien gesehen und zusammengefasst werden. Sie beschäftigen sich mit operativem/strategischem Management, Zeithorizont und Substituten bzw. mit der Konkurrenzsituation. Die funktionalen Strategien von Taylor, Ansoff, Rappaport beziehen sich auf Funktionen als strategischer Schlüssel. Funktionen im Fokus: die Ansoff (Strategieprozess), Drucker, Kaplan/Norton (Controlling), Hamel/Prahalad (Competencies) oder Senge (Knowledge Management) in den Fokus stellen. Welche der angesprochenen Disziplinen werden an Bedeutung zunehmen und somit strategische Vorteile verschaffen können?
• alles Senge = immaterielle Werte = Mitarbeiter Wissensmanagement = 5 Disziplinen (personal mastery, shared  vision, team learning,  mental models und system thinking ) Gälweiler =Trennung und Aufgaben strategisches und operatives Management Rappaport = Shareholder Value Ansatz Drucker =definierte 6 messbare Kategorien für str. Management  (Marktstellung, Innovationskraft, Produktivität Arbeit etc., Attraktivität für Mitarbeiter, Cashflow und Liquidität und Profitabilität und die 5 important questions zur Strategieentwicklung  (what is our business? Customer? Value? Results? Plan?) Taylor = Scientific Management = Management und Ausführende Arbeiten lassen sich trennnen. (Arbeiter und Führungskräfte / Manager =wissenschaftlich / Arbeiter =ausführende Prozesse) Kotler erweiterte Ansoffs Theorie um 5 Kategorien für den schneller verändernden Markt durch modifizierte Produkte und geografische Untergliederung (=Marktsekmentierung) Kaplan/Norton = Harvard (Balance  Score Card) 4 Perspektiven für ein Steuerungssystem (Customer, Financial, Learning & Growth, Internal Business Process)      und Value Chain – erkennenden Abläufe in primäre und sekundäre Aktivitäten untergliedert  danach Outsourcing analysen oder Benchmarking Ansoff = Coperate  Strategy = Namensgeber des strategischen Marketings. Marktbearbeitungs bzw. Wachstumsstrategien (Marktdurchdringung, Markt- und Produktentwicklung und DIversifikaiton in horizontal und vertikal) Hamald / Prahalad = Kernkompetenzen (core comeptiences =Bündel an Fähigkeiten unter versch. Vorraussetzungen) und Kernprodukte (Core Products) =Verbindungsglied zwischen Kernkompetenzen und Endprodukt am Markt (Apple Store (product) Apple Öko System (Competiences) PIMS = Profit Impact of Marketing Strategy von Harvard = 9 Faktoren 70 % der Profitabilität erklären= Marktanteil, Relative Qualität, Innvovationsrate, Produktivität, relative direkte Kosten, Auslastung, Investment Intensität, Marktwachstum und Kundencharakteristika

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