Unternehmensplanung (Fach) / 3. Strategische Unternehmensplanung (Lektion)

Diese Lektion wurde von Livy166 erstellt.

Lektion lernen

Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.

zurück  |  weiter 1 / 1

• Definiere strategische Planung = legt fest, was zu geschehen muss, um Chancen zu erkennen, Risiken zu vermeiden, Stärken zu erhalten und auszubauen, Schwächen zu mindern und zu beseitigen= Informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potenzialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern mit Hilfe eines "System-Umwelt-Fits" 
• Benenne die Phases eines systematischen Planungsprozesses 1. Strategische Zielbildung= Formulierung der strategischen Zielsetzungen des Unternehmens Technik: Zieloperationalisierung2. Umweltanalyse= Identifikation von Chancen und Risiken in der Umwelt des Unternehmens im Sinne eines "System-Umwelt-Fits (Leistungs- und Führungspotenziale) Technik: Branchenstrukturanalyse von Porter3. Unternehmensanalyse= Bestimmung der strategisch relevanten Stärken und Schwächen des UnternehmenTechnik: Wertkettenanalyse von Porter4. Strategieentwicklung= Entwicklung einer Unternehmensstrategie, die den langfristigen Erfolg des Unternehmens sicherstelltTechnik: Wettberwerbsstrategien nach Porter5. Strategieimplementierung= Zielorientierte Umsetzung der UnternehmensstrategieTechnik: Balanced Scorecard6. Strategische Kontrolle= Unterstützung des Prozesses durch strategische KontrolleTechnik: Abweichungsanalyse 
• Welche zwei komplementäre Ansätze prägen die strategische Unternehmensplanung? 1) Marktorientierter Ansatz:= Outside-In-Perspektive, weil Erfolgsfaktoren aus den Anforderungen des Marktes und der Umwelt abgeleitet werden Marktstruktur/Branchenstruktur (Structure) --> Marktverhalten/strategische Verhalten (Conduct) --> Marktergebnis/Wettbewerbsvorteile (Performance) 2) Ressourcenorientierter Ansatz:= Inside-Out-Perspektive, weil Erfolgsfaktoren aus den Ressourcen eines Unternehmens abgeleitet werden Potenziale/Ressourcen (Resource) --> Strategie/strategisches Verhalten (Conduct) --> Gewinn/Wettbewerbsvorteile (Performance)
• Was ist die Aufgabe der Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder (SGF)? = Voraussetzung der erfolgreichen strategischen Unternehmensplanung Ursprung: in einem Mehrproduktunternehmen die SGF nicht global für alle Bereiche der Unternehmung beantwortet werden - SGFs sind die eigentlichen Objekte der Unternehmensplanung und -strategie - ein Geschäftsfeld ist ein (Teil-)Markt auf dem ein Unternehmen tätig ist - Segmentierung kann nach unterschiedlichen Kriterien erfolgen (z.B. Kunden, Produkte, Technologie, Wettbewerber, Regionen) 
• Was sind die drei grundlegenden Kriterien zur Geschäftsfeldabgrenzung nach Abell? 1. Kundenproblem (was?) = Welches Bedürfnis hat ein Kunde? 2. Technologie (wie?)= Wie wird das Bedürfnis befriedigt? 3. Kundengruppen (wem?)= Wer hat Bedürfnisse? 
• Wie grenzt man SGF und SGE voneinander ab? Die Umweltsegmentierung in SGF steht die Innensegmentierung in SGE gegenüber. Ein SGE kann mehrerere SGF organisatorisch integrieren.  Form der SegmentierungSGF: AußensegmentierungSGE: Innensegmentierung UmsetzungsgradSGF: Gedankliche AbgrenzungSGE: Real-Organisatorische Abgrenzung Originärer CharakterSGF: Nicht an Definition der SGEs gebundenSGE: Grundsätzlich an Definition der SGF gebunden 
• Was sind strategische Geschäftseinheiten (SGE)? = bestehen aus Produkten, die gemeinsam eine Funktion erfüllen und am Markt mit entsprechenden Produkten von Wettbewerbern in Konkurrenz stehen  Abgrenzungskriterien:1. Marktaufgabe= treten als Wettbewerber am Markt auf = orientieren sich an einem Kundenproblem2. Eigenständigkeit= gegenüber anderen SGEs sollte eine SGE unternehmens- und marktbezogen eigenständig sein3. Erfolgspotenzial= jede SGE sollte einen Beitrag zur Steigerung des Erfolgspotenzials leisten= verfolgt eigenständige Aktivitäten und Ziele  Interdependenzen zwischen SGEs:1. Ressourceninterdependenzen= mehrere SGEs greifen auf die gleichen Ressourcen zurück2. Marktinterdependenzen= die aktivitäten zweier SGEs zielen auf das gleiche Marktsegment ab3. Innerbetriebliche Leistungsverflechtung= SGEs decken unterschiedliche Stufen des gleichen Wertschöpfungsprozesses ab Vorteile:- fördert die Entstehung einer strategischen Mentalität und des Unternehmertums im Unternehmen- durch die Zuordnung strategischer Aufgaben auf relativ kleine, marktnahe Einheiten gewinnt die Gesamtunternehmung an Flexibilität und Innovationskraft- die Orientierung an den maßgeblichen Kundenbedürfnissen rückt stärker in den Fokus Nachteile: - SGE-Abgrenzung darf nicht dazu führen, dass die Interessene der Gesamtunternehmung vernachlässigt werden- eine zu große Zahl an SGEs führt zur Überforderung der Unternehmensleitung  Beispiele für SGEs: Mobility Solutions, Industrial Technology, Consumer Goods, Energy and Building Technology
• 1. Strategische Zielbildung (Planungsprozess) = Formulierung der strategischen Zielsetzungen des UnternehmensTechnik: Zieloperationalisierung= erstreckt sich auf verschiedene Unternehmens- bzw. Zielebenen Zetrale Funktionen der Formulierung der strategischen Unternehmensziele:1. Entscheidungsfunktion = Ziele liefern Entscheidern Kriterien für die Bewertung und Auswahl von Handlungsalternativen2. Koordinationsfunktion= Einzelne Entscheidungen und Aktivitäten werden durch die Ausrichtung an gleichen Zielen koordiniert3. Motivationsfunktion= Ziele sollen ein Wir-Gefühl vermitteln und die Mitarbeiter zur Zielerreichung motivieren4. Informationsfunktion= Ziele informieren Mitarbeiter und die Unternehmensumwelt über die künftigen Aktivitäten5. Legitimationsfunktion= Ziele dienen der Rechtfertigung ggü. Mitarbeitern und der Unternehmensumwelt6. Kontrollfunktion= Ziele schaffen die Voraussetzungen für einen Soll/Ist-Vergleich  Phasen der Formulierung der strategischen Unternehmensziele 1) Zielsuche= Suche und Auswahl von relevanten Zielen= Fokus auf strategische Ziele (z.B. Wettbewerbsfähigkeit) & Anspruchsgruppen (z.B. soziale Verantwortung) anstatt klassische ertragswirtschaftliche Ziele wie Gewinn2) Zieloperationalisierung = Präzisierung der Ziele um Messbarkeit und Erfolgskontrolle zu gewährleisten= Zielinhalt, Zielausmaß, Zeitlicher Bezug, Personeller Bezug, Räumlicher Bezug3) Zielanalyse und -ordnung= die Einzelziele werden in Beziehung zueinander gesetzt= Rang, Priorität, Zielwirksamkeitsbeziehung, Zuordnungsbereich, Fristigkeit4) Realisierbarkeitsprüfung= Realistische Überprüfung des Zielinhalts, des -ausmaßes und des zeitlichen, personellen und räumlichen Bezugs5) Zielentscheidung= Auswahl der Zielsetzungen = "Dilemma der Zielplanung": die endgültige Zielauswahl kann erst nach Klärung der zielwirksamen Konsequenzen, Maßnahmen und Ressourceneinsatzes erfolgen 6) Zieldurchsetzung= die Ziele werden umgesetzt indem man mit Ressourcen und Kompetenzen ausgestattet ist Zielbeispiele: Unternehmenswertsteigern, Näher an Märkten sein, Arbeitgeber der Wahl sein, Eigentümerkultur entwickeln Prinzipien zur Erstellung einer Zielpyramide1. Vollständigkeit: Unterziele beschreiben vollständig das Oberziel2. Abgrenzung: Unterziele sind trennscharf abgegrenzt und überschneiden sich nicht3. Unmittelbarkeit: Unterziele sind dem Oberziel unmittelbar unterstellt4. Variabilität: Für ein Oberziel können unterschiedliche Zielpyramiden entwickelt werden
• 2. Umweltanalyse (Planungsprozess) = Identifikation von strategisch relevanten Chancen und Risiken in der Umwelt des Unternehmens Technik: Branchenstrukturanalyse von Porter Makro-Umweltanalyse (PESTLE)1. Politisch-rechtliche Faktoren (z.B. Arbeitsmarkt, Regulierung von Märkten) 2. Ökonomische Faktoren (z.B. Entwicklung des BIP, Einkommensentwicklung)3. Technologische Faktoren (z.B. Entwicklungen im E-Business, Robotik)4. Soziokulturelle Faktoren (z.B. Entwicklung von Struktur der Bevölkerung, Konsumverhalten)5. Ökologische Faktoren (z.B. Standort des Unternehmens, Verfügbarkeit von Rohstoffen) Schritte zur Analyse der relevanten Faktoren:1) Identifikation der Faktoren (z.B. Entwicklung des BIP)2) Prognose der Ausprägung (z.B. Wachstum von 2% bis 2006)3) Ableitung von Chancen/Risiken (z.B. Chance einer gestärkten Nachfrage) Marktpotenzialanalyse= Voraussetzung bildet die Abgrenzungs des relevanten Marktes/der Branche= wird durch die Marktgröße (gegenwärtige Umsatzpotenzial) und das Marktwachstum (das zu erwartende Umsatzwachstum) bestimmt- Ziel der Markt-/Branchenabgrenzung- Problem der Markt-/Branchenabgrenzung- Vorgehensweise der Markt-/Branchenabgrenzung Triffin'sche Koeffizienz= formales Kriterium zur Abgrenzung eines Marktes= Kreuzpreiselastizität drückt aus, wie stark sich die Absatzmenge eines Produktes (Y) verändert, wenn sich der Preis eines anderen Produktes (X) um eine Einheit verändert- je höher der Wert, desto stärker die substitutive Menge zwischen den beiden Produkten (Argument für gemeinsamen Markt)- ist der Wert 0, liegt keine Substitutationsbeziehung vor (Argument gegen gemeinsamen Markt) Porters Branchenstrukturanalyse= Modell zur Strukturanalyse von Branchen- geht davon aus, dass die Strukturmerkmale einer Branche die Intensität und Dynamik des Wettbewerbs bestimmen- Ziel: auf Grund struktureller Merkmale einer Branche die Wettbewerbsintensität und das Gewinnpotenzial einzuschätzen und eine strategische Ausrichtung zu bestimmen. Wettbewerbskräfte die Einfluss auf die Rentabilität einer Branche und Marktattraktivät nehmen:1. Neue Anbieter (Bedrohung durch neue Anbieter)2. Abnehmer (Verhandlungsmacht der Abnehmer)3. Ersatzprodukte (Bedrohung durch Ersatzprodukte)4. Lieferanten (Verhandlungsmacht der Lieferanten)5. Wettbewerber in der Branche (Intensivität der Rivalität)  ==> Eine Branche, die durch geringe Verhanldungsmacht der Lieferanten, Abnehmer, Anbieter, Rivalität und Ersatzprodukte gekennzeichnet ist, kann als attraktiv gesehen werden ==> Mit einer wettbewerbsstrategischen Ausrichtung können sich Unternehmen erfolgreich in verschiedenen Branchenstrukturen positionieren. 
• 3. Unternehmensanalyse (Planungsprozess) = Bestimmung der strategisch relevanten Stärken und Schwächen des Unternehmens Technik: Wertkettenanalyse von Porter  Wertkettenansatz von Porter- systematisiert die Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens und ermöglicht eine Stärken/Schwächen Analyse und Identifikation von Wettbewerbsvorteilen und Kernkompetenzen- Die Differenz zwischen den Kosten der Wertschöpfungsaktivitäten und dem am Marktpreis bemessenen Kundennutzen bildet die Gewinnspanne - unterteilt die Wertaktivitäten in primäre und unterstützende Aktivitäten wobei die unterstützenden Aktivitäten erst die primären Wertschöpfungsaktivitäten ermöglichen Primäre Aktivitäten1. Eingangslogistik (z.B. Materialtransport, Lagerhaltung, Bestandskontrolle)2. Operationen (z.B. Montage, Verpackung, Instandhaltung)3. Ausgangslogistik (z.B. Lagerung, Materialtransport)4. Marketing und Vertrieb (z.B. Werbung, Außendienst)5. Kundendienst (z.B. Installierung, Reparaturen, Ausbildung) Unterstützende Aktivitäten1. Unternehmensinfrastruktur (z.B. Gesamtgeschäftsführung, Rechnungswesen)2. Personalwirtschaft (z.B. Personaleinstellung, Personalweiterbildung)3. Technologieentwicklung (z.B. Produktionstechnologien)4. Beschaffung (z.B. von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Anlagegütern) Kernkompetenzen- Welche Kernkompetenzen (Voraussetzungen) müssen bestehen, um überhaupt Chancen ergreifen und Risiken vermeiden zu können? - umfassen die Ausstattung mit Ressourcne und die Fähigkeit diese zu nutzen deren Analyse zur Identifikation von Stärken und Schwächen führt- umfassen Fähigkeiten, die unter den speziellen Wettbewerbsbedingungen eines Unternehmens besonders erfolgskritisch sind - basieren auf einer Kombination von Ressourcen Ressourcen:1. Tangible Ressourcen= finanzielle und physische Ressourcen2. Intangible Ressourcen= reputations- und technologiebezogene Ressourcen (Patente, Copyrights etc.)3. Humane Ressourcen= Fähigkeiten, Flexibilität und Loyalität der Mitarbeiter Merkmale von Kernkompetenzen:1. Kundennutzen --> begründen einen Wert für Kunden und schaffen Wettbewerbsvorteile ggü. Konkurrenz2. Einzigartigkeit--> sind nur schwer zu imitieren --> ermöglichen dauerhafte Verteidigung des Kompetenzvorteils3. Ausbaufähigkeit --> sind transferierbar --> ermöglichen die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen in unterschiedlichen Märkten
• Anzeige
• 4. Strategieentwicklung (Planungsprozess) = Entwicklung einer Unternehmensstrategie, die den langfristigen Erfolg des Unternehmens sicherstellt = Grundlage sind die Ergebnisse der Umweltanalyse (Chancen/Risiken) und der Unternehmensanalyse (Stärken/Schwächen)Technik: Wettbewerbsstrategien nach Porter - die strategische Lücke als Differenz zwischen der angestrebten Entwicklung und der Status-Quo-Projektion erfordert eine Strategieentwicklung- die SWOT-Analyse integriert die Umwelt- und Unternehmensanalyse und unterstützt die Strategieentwicklung (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) Strategische Optionen für strategische Unternehmensplanung:I. Entwicklungsrichtung1. Wachstumsstrategie (II, VI, VII) 2. Stabilisierungsstrategie3. DesinvestitionsstrategieII. Produkt-Markt-Kombination1. Marktdurchdringungsstrategie2. Marktentwicklungsstrategie3. Produktentwicklungsstrategie4. DiversifikationsstrategieIII. Organisatorischer Geltungsbereich1. Unternehmensstrategie/-ebene = I -> II, VI, VII2. Geschäftsbereichsstrategie/-ebene = IV3. Funktionsbereichsstrategie/-ebene = VIV. Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorteile (Porter)1. Kostenführerschaftsstrategie2. Differenzierungsstrategie3. NischenstrategieV. Geltungsbereich für Funktionen1. Beschaffungsstrategie2. Produktionsstrategie3. Absatzstrategie4. Finanzierungsstrategie5. Personalstrategie6. TechnologiestrategieVI. Regionaler Geltungsbereich1. Lokale Strategie2. Nationale Strategie3. Internationale Strategie4. Globale StrategieVII. Grad der Eigenständigkeit1. Autonomiestrategie2. Kooperationsstrategie3. Integrationsstrategie UNTERNEHMENSEBENE:- legt fest, auf welchen Geschäftsfelder ein Unternehmen tätig ist- gibt die generelle Stoßrichtung des Unternehmens an und legt Produkt-Markt-Kombinationen fest - trifft Entscheidungen über Geschäftsfelder und deren Entwicklung durch Ressourcenzuteilung- liefert konkrete Vorgaben für Geschäftsbereichs- und Funktionsebene- es kann eine Wachstums-, eine Stabilisierungs- oder eine Desinvestitionsstrategie verfolgt werden  1) Wachstumsstrategie- Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung, Diversifikation- Lokale-, Nationale-, Internationale oder Globalisierungsstrategie- Autonomie- (Unternehmen wächst aus eigener Kraft), Kooperations- (Unternehmen wächst durch Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen) oder Integrationsstrategie (Unternehmen wächst Zusammenschluss mit anderen Unternehmen) 2) Stabilisierungsstrategien- kein Wachstum, sondern Stabilisierung- Vorteil sind weniger Risiken- häufig Übergangsstrategien, bevor eine neue strategische Richtung festlegt wird 3) Desinvestitionsstrategien- oft auf Grund einer zunehmenden Shareholder-Value-Orientierung- z.B. durch unzureichende Rendite von SGFs, attraktives Angebot eines Käufers, Abbau von Kapazitäten, Konzentration auf strategische KernkompetenzenFormen der Desinvestition: --> Erhalt des Objektes durch Veräußerung an externe Käufer (sell-off), Gesellschafter (spin-off)--> Management Buy-Out/Buy-InDesinvestitionsbarrieren:--> Kosten, Steuern, Verlust von Verbundvorteilen, traditionelle Bindungen an ein Unternehmen, Angst des Managements vor Versagerimage Portfolio-Analyse= ein zentrales Instrument der strategischen Planung auf Unternehmensebene- unterstützt die Auswahl, Positionierung und Ausrichtung von Geschäftsfeldern - in der Summe müssen die Geschäfsfelder so gemanaged werden, dass die Ziele der Gesamtunternehmung erreicht werden - Grundstruktur der Portfoliomatrix: Integration einer erfolgsrelevanten Umwelt- und Unternehmensdimension wobei die Kreisfläche z.B. einen unterschiedlichen Umsetz oder Deckungsbeitrag der Geschäftsfelder repräsentiert1. Beschreibungsmodell= beschreibt und analysiert die strategische Situation eines Unternehmens und seiner SGEs2. Erklärungsmodell= bestimmte Portfolio-Entwicklungen können erklärt und interpretiert werden3. Entscheidungsmodell= Entscheidungen für Normstrategien können abgeleitet werden, die eine Entwicklung vom Ist- zum Zielportfolio anstreben  Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio- zentrale Zielgröße: Cash-Flow- untersucht wird die Wirkung der beiden Variablen Marktwachstum (externe Attraktivität) und Marktanteil (interne Stärke) auf das Cash-Flow-Gleichgewicht eines Unternehmens - Grenzt vier Portfolio-Felder voneinander ab: Starprodukte, Nachwuchsprodukte, Cash-Produkte, Auslaufprodukte --> Desinvestitionsstrategie- die Norm-Strategien entwickelmn die Produkte (Geschäftsfelder) durch ihren Lebenszyklus- durch strategisches Portfolio-Management soll gesichert werden, dass ein Gleichgewicht zwischen Cash-Flow-Erzeugung und -Bedarf besteht- die durch die Cash-Produkte sowie die Auslaufprodukte gewonnenen Finanzmittel sollen eingesetzt werden, um das Wachstum der Stars und der Nachwuchsprodukte zu finanzieren- Eine Marktanteilserhöhung führt aufgrund einer Erhöhung des Mengenabsatzes zu einer Senkung der Absatzkosten (Erfahrungskurveneffekt)- Die Teilnahme eines Unternehmens am Marktwachstum erfordert Investitionen und führt zu einem Cash-Flow-Verbrauch (Produktlebenszyklus)  Erfahrungskurveneffekt= erklärt den positiven Cash-Flow-Effekt einer MarktanteilssteigerungProduktlebenszyklus= erklärt den Cash-Flow-Verbrauch im Rahmen der Einführungs- und Wachstumsphase Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Portfolio- Ziegröße: ROI - die Determinanten der Umwelt werden durch die Marktattraktivität- (externe Dimension), die durch das Unternehmen beeinflussbaren Größen durch den relativen Wettbewerbsvorteil (interne Dimension) abgebildet- sowohl die Marktattraktivität als auch der relative Wettbewerbsvorteil wird durch eine Vielzahl von Faktoren ausgelöst- der Anwender kann die Faktoren zur Bestimmung der Marktattraktivität bzw. des Wettbewerbsvorteils individuell auswählen Indikatoren der Marktattraktivität (extern)- Marktpotenzial (Marktvolumen, Marktausschöpfung, Marktwachstum)- Marktstruktur (Lieferanten, Abnehmer, neue Anbieter, Ersatzprodukte, Interne Rivalität)- Umweltsituation (Gesamtwirtschaft, Politik, Technologie, Gesellschaft) Indikatoren der relativen Wettbewerbsstärke (intern)- Beschaffung- Produktion- Distribution, Organisation, Personal, Technologie, F&E, Unternehmenskultur etc.  Empfehlungen für Strategien der neun Portfolio-Felder:- A,E,I: Selektionstrategie- Geschäftsfelder mit einer mittleren oder uneinheitlichen Marktattraktivität und Wettbewerbsposition (unbestimmtes Erfolgspotenzial) --> keine eindeutigen Empfehlungen, sondern nur Tendenzaussagen möglich--> attraktiver Markt: Investitionsstrategie, unattraktiver Markt: Desinvestitionsstrategie, mittelattraktiv: beide Optionen stehen offen- B,C,F: Investition/Wachstumsstrategie--> Geschäftsfelder mit einer hohen Marktattraktivität und relativ starken Wettbewerbspositionen (hohes Erfolgspotenzial)--> Geschäftsfelder sollen zu Wachstum und langfristiger Verbesserung der Rentabilität beitragen (keine kurzfristige Gewinnerzielung) --> Wettbewerbsstärke muss mit Hilfe von Investitionen und Marktbearbeitung gesichert und ausgebaut werden (negativer Cashflow, da benötigten Mittel höher sind als die selbst erwirtschafteten Mittel)- D,G,H: Abschöpfung/Desinvestitionsstrategie--> Geschäftsfelder mit einer geringen Marktattraktivität und relativ schwacher Wettbewerbsposition (niedriges Erfolgspotenzial) --> kurzfristige Gewinnerzielung und Maximierung des Cash-Flows--> die freigesetzten Mittel sollen abgeschöpft und zur Finanzierung anderer Geschäftsfelder eingesetzt werden --> wenn kein Cash-Flow mehr erfolgt wird desinvestiert (Verkauf oder Stilllegung)  x-Achse: relative Wettbewerbsstrategie (schwach bis stark)y-Achse: Marktattraktivität (gering bis hoch) Vorteile der Portfolio-Analyse- systematische Wiedergabe der strategischen Situation und Ziele eines Unternehmens- wirkungsvolle Kommunikationsinstrumente durch einfache Visualisierung- Unterstützung des Planungsprozesses- Unterstützung der Fokussierung auf ex- und interne Erfolgspotenziale Nachteile der Portfolio-Analyse- die Wahl der relevanten in- und externen Bewertungsdimension ist hochkomplex- die Gewichtung der Faktoren ist problematisch- die Fokussierung auf bestimmte Faktoren führt zu einem Informationsverlust- zu starke finanzwirtschaftliche Ausrichtung- Probleme der Datenbeschaffung, -messung und -bewertung- Strategien sind situativ zu bewerten  GESCHÄFTSBEREICHSEBENE- legt fest, wie ein Unternehmen im Wettbewerb bestehen will - legen Wettbewerbsstrategien für die im Unternehmen verfolgten Produkt-Markt-Kombinationen fest- trifft Entscheidungen über die Art der in den Geschäftsbereichen angestrebten Wettbewerbsvorteile und die Wege ihrer Realisierung- Geschäftsbereichsstrategien gestalten Unternehmensstrategien weiter aus und liefern Vorgaben für die Funktionsbereichsstrategie - Kriterien: Relevanz, Wahrnehmbarkeit, Dauerhaftigkeit - Wettbewerbsstrategien nach Porter: Differenzierungs- Kostenführerschafts oder Nischensstrategie- er geht davon aus, dass sich ein Unternehmen auf eine der Strategietypen fokussieren muss- x-Achse: Marktanteil; y-Achse: ROI Differenzierungsstrategie- Ziel: durch differenzierende Eigenschaften ein einzigartiges Produkt oder DL mit einem erhöhten Nutzen (Design, Marke, Service) anbieten das den Kunden dazu bringt, einen höheren Premium-Preis zu zahlenAnforderungen an das Unternehmen:- hohes kreatives Potential- hohe Marketing Kompetenz- Stärken in F&E- hohe Reputation bzgl. Qualität und Technologie- enge Kooperation mit Beschaffungs- und VertriebskanälenRisiken:- Vernachlässigung der Kosten- Aufholen der Wettbewerber- Abnehmende Differenzierungswirkung Kostenführerschaftsstrategie- Ziel: überlegene Kostenposition im Vergleich zu Wettbewerbern erreichen- ein Unternehmen das als Kostenführer agiert, kann seine Produkte und DL zu günstigeren Preisen als Wettbewerber anbieten weshalb Kunden bereit sind, auf bestimmte Qualitätseigenschaften zu verzichten- Economies of Scale, -Scope und Erfahrungsberichte dienen als Ansatzpunkte einer erfolgreichen KostenführerschaftsstrategienAnforderungen an das Unternehmen:- Hohe Investitionen und Zugang zu Kapital- Fähigkeit zu effizienzsteigernden Verfahrensinnovationen- Produkte, die einen effizienten Produktionsprozess ermöglichen- Kostengünstiges Vertriebssystem- Intensive Kostenkontrolle in allen UnternehmensbereichenRisiken:- Vernachlässigung der Qualität- Aufholen der Wettbewerber - Kostensteigerung Nischenstrategie- Ziel: durch eine Konzentration auf bestimmte Marktsegmente Wettbewerbsvorteile zu erzielen- ein Unternehmen strebt an, die Bedürfnisse eines bestimmten und eng abgegrenzten Marktsegments bestmöglich zu erfüllen - keine eigenständige Strategie, sondern kann sowohl Differenzierungs- als auch Kostenführerschaftsstrategie verfolgen - konzentriert sich auf bestimmte Abnehmergruppen, einen bestimmten Teil des Produktprogramms oder einen geographisch abgegrenzten Markt Anforderungen für das Unternehmen:- s. Differenzierungs- und KostenführerschaftsstrategieRisiken:- Vernachlässigung der Kosten oder Qualität- Abnehmende Segmentunterschiede- Nischenfokus der Wettbewerber  Hybridstrategie- unter bestimmten Bedingungen kann ein Unternehmen auch eine Hybridstrategie verfolgen (Differenzierung und Kostenführerschaft)- kombiniert aus Kundensicht die Vorteile der Differenzierungs- und Kostenführerschaftsstrategie1. Konkurrenten zwischen den Stühlen= Konkurrenten verfolgen weder eine konsequenzte Differenzierungs- noch Kostenführerschaftsstrategie2. Kosten von Marktanteilen/Verflechtungen abhängig= sind Kostenvorteile eher vom Marktanteil und Verflechtungen abhängig als von der Technologieposition etc., können kosteneffiziente Großunternehmen auch in Differenzierung investieren3. Bahnbrechende Innovation= durch die Einführung technologischer Innovationen können Unternehmen ggf. Kosten senken und ihr Angebot differenzieren Funktionsbereichsstrategie- legt fest, wie ein Unternehmen die verfolgte Geschäftsbereichsstrategie in den Unternehmensfunktionen umsetzen will- werden auf der Ebene der Funktionsbereichsleitung entwickelt - konkretisieren die wettbewerbsstrategische Stoßrichtung in den einzelnen Funktionsbereichen und dienen als Schnittstelle zwischen Strategie und operativer Umsetzung - gestalten Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategien weiter aus - Beschaffungsstrategie, Produktionsstrategie, Absatzsstrategie, Finanzierungsstrategie, Personalstrategie, Technologiestrategie An die Formulierung von Strategien auf Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und Funktionsebene schließt sich die Strategiebewertung und -auswahl an.  STRATEGIEBEWERTUNG UND -AUSWAHL- Gegenstand: bestehende Strategien und neu formulierte Strategiealternativen finden- den Maßstab für die Bewerung und Auswahl von Strategiealternativen bilden die strategischen Ziele des Unternehmens (z.B. Steigerung des Unternehmenswertes, Erhöhung des Marktanteils)- die Bewertung umfasst qualitative Kriterien (Vorauswahl) und die Ermittlung quantitativer Auswirkungen einer Strategie auf die strategischen Ziele (Endauswahl) - die ökonomisch vorteilhafteste Strategie wird ausgewählt Qualtitative Bewertungskrieterien der Strategie: 1. "Fit": = Widerspruchsfreiheit und Konsistenz der Strategiealternativen mit den Unternehmensressourcen und Umweltanforderungen (SWOT)2. Plausabilität:= Nachvollziehbar- und Begründbarkeit der Annahmen die den Strategiealternativen zu Grunde liegen3. Machbarkeit: = Fähigkeit des Unternehmens, die formulierten Strategiealternativen zu realisieren (Kompetenzsituation) Quantitative Bewertungskriterien der Strategie:1. Discounted-Cashflow-Methode= Summe der mit den Kapitalkosten Cash-Flows zukünftiger Perioden zuzüglich des diskontierten Restwertes des Geschäftsfeldes2. Economic Value-Added:= Entspricht dem Residualgewinn, der sich aus der Differenz des operativen Ergebnisses sowie den Kapitalkosten ergibt und ermittelt den Wert einer Strategie in einzelnen Perioden 
• 5. Strategieimplementierung (Planungsprozess) = Zielorientierte Umsetzung der ausgewählten UnternehmensstrategieTechnik: Balanced Scorecard Zentrale Aufgaben:1. Sachliche Aufgabe--> Umsetzung einer Strategie in konkrete Aktionsprogramme--> Verabschiedung eines entsprechenden Business-Plans--> Umsetzung in Geldeinheiten durch Budgetierung2. Organisatiorische Aufgabe--> Sicherung der organisatorischen Voraussetzungen3. Personale Aufgabe--> Sicherung der personellen Voraussetzungen
• 6. Strategische Kontrolle = Unterstützung des Prozesses der strategischen Unternehmensplanung durch strategische KontrolleTechnik: Abweichungsanalyse  Arten strategischer Kontrolle:1. Zielkontrolle (Soll-Soll-Vergleich)--> die strategischen Ziele werden auf Komptabilität überprüft--> liegen Zielkonflikte vor, muss eine Reformulierung der strategischen Ziele erfolgen2. Planfortschrittskontrolle (Soll-Wird-Vergleich)--> durch Zwischenziele wird überprüft, ob der strategische Plan realisiert werden kann--> im Falle von Abweichungen folgen Korrekturmaßnahmen3. Ergbniskontrolle (Soll-Ist-Vergleich)--> Überprüfung, ob Zielsetzungen erreicht wurden--> bei Abweichungen wird eine Abweichungsanalyse durchgeführt und Ziel-/Strategieänderungen vorgenommen4. Prognosekontrolle (Wird-Wird-Vergleich)--> prognostizierten Größen werden auf Kompatibilität überprüft--> bei Prognosenkonflikten müssen Prognosen neu erstellt werden5. Prämissenkontrolle (Wird-Ist-Vergleich)--> Überprüfung, ob die zu Grunde gelegten strategischen Annahmen immer noch zutreffen--> bei Abweichungen werden Planannahmen korrigiert

zurück  |  weiter 1 / 1