Personal und Organisation (Fach) / Themen 6-8 (Lektion)

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• Organisationsoptimum keine Über-/ Unterorganisation, aber genug Freiheit innerhalb eines organisatorischen Rahmens in dem man sich bewegen kann
• Merkmale von Organisationen 1. Organisationen sind zielgerichtet 2. Organisationen sind offene soziale Systeme 3. Organisationen weisen eine formale Struktur auf
• Maßstäbe zur Erfolgsmessung Effizienz (Minimalprinzip) Erreichen der Ziele durch Einsetzen der richtigen Mittel = Wirtschaftlichkeit der Zielerreichung Effektivität (Maximalprinzip) Anstreben und Erreichen der richtigen Ziele = Ausmaß der Zielerreichung
• Scientific Management nach Taylor Produktionssteigerung durch hohes Maß an Arbeitsteilung und Spezialisierung (Mehrliniensystem), jeder kann jede Aufgabe erledigen, Mensch = dum, faul und geldgeil (hat überwiegend monetäre Bedürfnisse), Fließbandarbeit, z.B. Ford Model T
• Administrations- und Managementlehre nach Fayol Rational man, Einlinienprinzip, ,,jeder hat nur einen Chef''
• Human Relations Ansatz der 1920er ,,Social Man'', mehr soziale als monetäre Bedürfnisse, Leistung durch Zufriedenheit, Verbessern der sozialen Strukturen am Arbeitsplatz, materielle und immaterielle Anreize, HRA ist keine Organisationsstruktur
• Situativer Ansatz Dient zur strukturierung der Situation von Unternehmen - intern: Gegenwartsbezogene Faktoren (Was bin ich?, Was mache ich?) Vergangenheitsbezogene Faktoren (Wo komme ich her?) - extern: Aufgabenspezifische Umwelt (In welcher Umwekt befinde ich mich?) Globale Umwelt (gesellschaftliche Umwelt - Änderungen)
• Dualproblem der Organisationsgestaltung Organisatorische Differenzierung (Aufteilung in einzelne Arbeitschritte) Organisatorische Integration (Zusammenfassen der Teilaufgaben zu Aufgabenkomplexen)
• Umsetzungskompetenzen Ausführungskompetenz Verfügungskompetenz Antragskompetenz Entscheidungskompetenz Vertretungskompetenz
• Leitungskompetenzen Fremdentscheidungskompetenz Weisungskompetenz Richtlinienkompetenz Kontrollkompetenz
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• Homogenitätsprinzip Abteilungsbildung nach... ... Verrichtungen (z.B. Amazon) ... Objekten (z.B. Siemens, Media Markt) ... Kundengruppen (z.B. Agentur für Arbeit) ... Regionen (z.B. Einzelhandel)
• Beherrschbarkeitsprinzip Abteilungsbidung nach Kontrollierbarkeit - Leitungsspanne = Anzahl direkt unterstellter Mitarbeiter (optimale Leitungsspanne hängt von Rahmenbedingungen ab) - Leitungstiefe = Anzahl Hierarchieebenen - Leitungsintensität = Relation zwischen Leitungs- und Ausführungsstellen
• Funktionale Organisation Aufgabenteilung nach Funktionalität, Marktwirtschaft, Produktion & Vertrieb über Produkten Vorteile: einfach und überschaubar, Synergieeffekte, gut kontrollierbar Nachteile: Abstimmungsschwierigkeiten zwischen Funktionen, viele Schnittstellen, Zuordnungsprobleme, Überlastung der obersten Ebene
• Divisionale Organsiation Aufgabenteilung nach Produkten, sinnvoll bei starker Unterscheidung von Produkten, ausreichender Größe des Unternehmens, Produkte über Vertrieb, Marktwirtschaft & Produktion Vorteile: Entlastung Führungsebene, Flexibilität, Autonomie/ Eigenverantwortung, Dezentralisierung, leichterer Verkauf eines Produkts Nachteile: Konkurrenz von Divisions- und Unternehmenszielen, suboptimale Ressourcenallokation, Doppelarbeiten, Übergreifende Koordination erforderlich, Substitutionskonkurrenz zwischen Divisionen
• Konzern/ Holdingorganisation - rechtliche Verselbständigung von Divisionen und Zukäufe von Divisionen = Konzern - Zusammenfassen von mehreren rechtlich selbstständigen Unternehmen = Holdinggesellschaft - gemeinsame Geschäftspolitik - Konzerne: nicht rechtlich, aber wirtschaftliche Einheit
• Matrix- / Tensororganisation Keine Hierarchie zwischen Divisionen und Funktionen (keine Dominanzlösung), Vorstände sind für beides verantwortlich Matrixteam: Mitarbeiter hat zwei Vorgesetzte (Division & Funktion getrennt) Matrixschnittstellen: Mitarbeiter hat einen Vorgesetzten (Division & Funktion gemeinsam) Vorteile: Ganzheitliche Problemlösung, Entlastung der Unternehmensführung, kurze Kommunikationswege, Hierarchie nicht im Vordergrund Nachteile: Schwierige und zeitintensive Koordinations- und Entscheidungsprozesse, Gefahr von zu vielen Kompromissen, großer Bedarf an qualifizierten FK
• Einliniensystem Kommunikation innerhalb einer Abteilung Vorgesetzte haben immer von allem Kenntnis (in ihrer Abteilung) Kommunikation mit anderen Abteilungen nur über Vorgesetzte (Ausnahme: Fayolische Brücke) Jeder MA hat einen Chef Vorteile: Klare Aufgabenverteilung, geringes Konfliktrisiko, lückenloser Informationsfluss, gute Kontrollierbarkeit Nachteile: Starke Auslastung, lange Kommunikationswege, Hierarchiedenken, Abhängigkeit der MA von FK, Überorganisation
• Mehrliniensystem Jeder MA kann mit jedem Vorgesetzten sprechen (Abteilungsübergreifend) Vorteile: Spezialisierung der Leitung, Entlastung der Leitungsspitze, Verkürzung der Informationswege Nachteile: Problematische Abgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen, Gefahr von widersprüchlichen Weisungen, großer Bedarf an FK
• Typen der Formalisierung Strukturformalisierung: - Organigramme: Wer ist wessen Chef? - Stellenbeschreibungen: Wer isz wofür verantwortlich? - Richtlinien: Wer macht was und wie? Informatoinsformalisierung: Was wird wie dokumentiert? Leistungsdokumentation: Wer hat was geleistet?
• Wirkungen starker Unternehmenskulturen Positive Effekte: - Koordinationswirkung- hohe Motivation und Loyalität- Stabilität und Zuverlässigkeit- effiziente Kommunikation- rasche Entscheidungsfindung- antizipative Problemlösung Negative Effekte: - Blockierung neuer Orientierungen- kollektive Abwehrhaltung- Aufbau emotionaler Barrieren- Mangel an Flexibilität
• Verrichtungsorientierte Perspektive der Personalfunktion Einlinienprinzip (ein Personalleiter) Zentralisation Verrichtungsprinzip (gleiche/ähnliche Aufgaben in einem Team)
• Objektorientierte Perspektive der Personalfunktion Organisation nach Kundengruppen oder Funktion - unabhängige Bereiche, Koordination durch Personalleiter - fester Ansprechpartner für interne ,,Kunden''
• Funktionale/Objektorientierte Mischformen der Personalfunktion Zentrale Personalabteilung und einzelne Personalabteilungen für Divisionen/Funktionen
• HR-Buisness-Partner-Modell nach Ulrich Change Agent: Prozessänderung -> bedeutung für MA auf menschlicher Ebene Performance Coach: MA fördern, entwickeln, beurteilen Administrativer Experte: Lohn, Verwaltung Strategischer Buisness Partner: FK helfen, MA richtig einzusetzen Gute Personalabteilung: Prozess-/ Menschenorientiert, Strategisch, Zukunftsgerichtet, Operative Basisarbeit
• Drei-Säulen-Modell der HR Funktion nach Ulrich - Service-Center: administrative Routinetätigkeiten -> evtl. Outsourcen/ Nearshoren - Kompetenz-Center: HR-Experten, strategisch-beratend -> zentralisieren/ bündeln - HR-Buisness-Partner: Unterstützung der FK bei Personalfragen -> nah am Geschäft
• Tiefe der Veränderungen Restrukturierung: Strukturen, Prozesse, Systeme, Ressourcen (Wie will ich etwas machen?), sehr gängiger Prozess, meistens alle paar Jahre Reorientierung: Strategie (Was will ich machen?), Bsp. Starbucks, erfordert of Revitalisierung Revitalisierung: Fähigkeiten und Verhalten (Habe ich die richtigen Fähigkeiten?), Bsp. Rügenwalder Mühle Remodellierung: Werte und Überzeugungen (komplette Veränderung), Bsp. Telekom, Post
• Organisatorische Beidhändigkeit Wandel gestalten und vorantreiben
• Ursachen des Wandels Extern: Druck des Marktes, Wertewandel, Megatrends Intern: Fehlentscheidungen, Neuformulierung der Unternehmensstrategie, neue Managementkonzepte -> Management oftmals Auslöser von Unternehmenskrisen
• Change-Management - Ganzheitliche Perspektive des Veränderungsmanagements (Alles muss betrachtet werden!) - Gleichzeitige Einbeziehung von Strategie, Organisation, Kultur und Technologie - Wer nicht mit den Veränderungen geht, verliert an Präsenz - Erfordernis von ständig neu entwickelten Geschäftsmodellen - sehr dynamische Umwelt zwingt Unternehmen zu Veränderungen
• Erfolg und/oder Personen als Hemmnis des Wandels Erfolg: Festhalten an Erfolgskonzepten, Mangelnde Anpassung, Selbstzufriedenheit, Bsp. Blackberry (Ökosystem nicht weiterentwickelt) Personen: Festhalten an Strukturen, Machtegfügen und Beziehungsgeflechten (Unterhalb des Top-Managements) unterschiedliche Perspektiven auf Unternehmensstrategie, Angst vor Eingestehen des Scheiterns und des Machtverlusts (im Top-Management)
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• Ursachen personenbezogener interner Widerstände - zusätzliche Arbeit durch Veränderung - Kein harmonierendes Wertesystem - kein übereinstimmendes Problemverständnis - mangelnde Kommunikation - fehlendes Vertrauen - keine aktive Beteiligung der Betroffenen - persönliche Herabwürdigung
• Arten von Widerständen Rationaler Widerstand: Warum wird das gemacht?  Faktenmangel, Person leicht zu überzeugen Emotionaler Widerstand: Bekomme ich das hin? Angst -> muss genommen werden Politischer Widerstand: Was bedeutet das für mich? Schwierig Person zu überzeugen, da es oftmals als rationaler Widerstand dargestellt wird
• Umgang mit Widerständen, welche durch Veränderungen entstehen - Skeptiker (ca. 40%): Rationaler Widerstand hoch, emotionaler gering, hält Lösung für falsch, ist inhaltlich überzeugt - Gegner (ca. 15%): Rationaler und emotionaler Widerstand hoch, ,,entweder bist du dabei, oder du musst gehen...'' - Promotoren (ca. 5%): Rationaler und emotionaler Widerstand gering, fördert Veränderung - Bremser (ca. 40%): Rationaler Widerstand gering, emotionaler hoch, hat Angst neuen Anforderungen gerecht zu werden -> Gegner mit Promotoren zusammensetzen zur Lösungsfindung
• Change Gleichung Harte Faktoren (Strategie, Organisation, Systeme) x  Weiche Faktoren (Mensch, Unternehmenskultur) =  Veränderungserfolg
• Change-Agents Vermittler zwischen Top & Lower Management
• Problem der Realitätslücke Wenn die organisatorische Veränderung zu schnell oder zu langsam verläuft, führt das zu Desorientierung, Glaubwürdigkeitsverlust und Demotivierung
• Integrativer Ansatz des Change-Managements Zusammenbringen von Organisationsgestaltung und -entwicklung Zeitliche und inhaltliche Abstimmung der Gestaltungs- und Entwicklungsmaßnahmen Psychologische und Sachebene verbinden 

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