Personal und Organisation (Fach) / Themen 1-5 (Lektion)

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• Interkulturelle Hürden - erhöter Stresslevel/ Wahrnehmung/ Verbale Kommunikation - Nonverbale Kommunikation - Ethnozentrische Bewertungen/ Strereotype und Klischees - Fehlendes interkulturelles Wissen/ Verhaltensrepertiore
• Fünf Stufen interkultureller Entwicklung 1. Honeymoon 2. Desortientierung 3. Befremden/ Feindlichkeit 4. Teleranz/ Integration 5. Bi-Kulturalität
• Konsens-Kultur Entscheidungen durch einstimmige Einigung in der Gruppe, Diskussion, dann Umsetzung
• Top-down-Kultur Entscheidungen durch Einzelpersonen (z.B. Chef), kurze Diskussion, dann Umsetzung und evtl.weitere Diskussionen
• Anlässe für Führungskommunikation - Eintsellungsinterview/ Kündigungsgespräch - Verhandlung über Arbeitsvertrag und Entgeld - Zielvereinbarungsgespräch - Beurteilungs- und Entwicklungsgespräch - Konfliktgespräch - Krankenrückkehrgespräch/ Fehlzeitengespräch - Standups, Arbeitsmeetings und Klausurtagungen
• Johari-Fenster nach Ingham/ Luft Verhaltensbereiche: A. (öffentliche Person) Mir und anderen bekannt B. (Private Person) Mir bekannt, anderen unbekannt C. (Blinder Fleck) Mir unbekannt, anderen bekannt D. (Unbewusstes) Mir und anderen unbekannt
• Erfolgsfaktoren der Führungskommunikation - Akzeptanz (Wertschätzung des Gesprächspartners) - Empathie (Einfühlvermögen für die Situation/ Befindlichkeit des anderen) - Kongruenz (Überienstimmung des eigenen Denkens, Sprechens, Handelns)
• Vier Seiten einer Nachricht - Selbstoffenbarung (Was wir über uns sagen) - Sachinhalt (Worüber wir informieren) - Beziehung (Wie wir zueinander stehen) - Appel (Was wir erreichen wollen)
• Beziehungsebene nach Eric Berne - Eltern-Ich (kritisch oder fürsorglich, unbewusst) - Erwachsenen-Ich (bewusst und auf Augenhöhe) - Kindheits-Ich (frei oder angepasst, unbewusst)
• WWW-Formel Geben von Feedback 1. Wahrnehmung der Fakten 2. Wirkung auf mich 3. Wunsch an Dich
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• Feedback-Ampel Nehmen von Feedback 1. Grün: Verständnis 2. Gelb: Neutral 3. Rot: Unverständnis
• Feedbackregel Positiv: Anerkennung von Verbesserungen/ Verhalten, zeigen der Wichtigkeit der Zusammenarbeit Kritisch: Kritisieren von Leistungen/ Sachverhalten, Körpersprache, Augenkontakt, Unter 4 Augen
• Checkliste für Mitarbeitergespräche 1. Gute Gesprächsatmosphäre 2. Kritisches und positives Feedback 3. Feedbackregeln 4. Gesprächsverlauf und Führung 5. Verständlichkeit der Wortsprache 6. Körpersprache 7. Gesprächsverhalten 8. Status-Position (Ich-Zustand) 9. Guter Gesprächs-Abschluss
• Vermutete Mitarbeiter-Motive 1. gutes Einkommen 2. gute Arbeitsbedingungen 3. Wohlergehen des Unternehmens 4. gesicherter Arbeitsplatz
• tatsächliche Mitarbeiter-Motive 1. Anerkennung für geleistete Arbeit 2. Genaue Kenntnis der Firmenzielsetzung/ des Produktes/ der Dienstleistungen 3. Eingehen auf private Sorgen 4. Gutes Einkommen
• intrinsische Motivation Eigen-Motivation z.B. durch Wünsche, Bedürfnisse, Erwartungen, Visionen
• extrinsische Motivation Fremd-Motivierung z.B. durch andere Menschen, Umstände, Regeln, Geld
• Inhaltstheorien der Motivation Beschreibt die Art, Vielfalt und inhaltliche Ausprägung von Mitarbeitermotiven
• Prozesstheorien der Motivation Beschreibt die Veränderung der Eigenmotivation, wie sie entsteht, stabil aufrecht erhalten bleibt oder verloren geht
• Bedürfnispyramide nach Maslow - Selbsterwirklichung (z.B. Realisierung individueller Wünsche + Ideen) - Ich-Motive/ Wertschätungsmotive (z.B. Anerkennung, Vertrauen, Befugnisse) - Soziale Bedürfnisse (z.B. Zugehörigkeit im Team) - Sicherheitsbedürfnisse (z.B. Stabilität am Arbeitsplatz, Gesundheit) - physiologische Bedürfnisse (z.B. Essen, Schlafen, Trinken, Sport)
• Lebensmotive nach Reiss Machr, Unabhängigkeit, Neugier, Anerkennung, Ordnung, Sparen und Sammeln, Ehre, Idealismus, Beziehungen, Familie, Status, Rache und Wettkampf, Eros und Schönheit, Esse, Körperliche Aktivität, Emotionale Ruhe
• Gleichheits-Modell von Adams Erbrachte Leistung = Erhaltene Belohnung
• VIE-Erwartungswert-Theorie von Vroom Motivation durch Belohnungen, Vermittlung durch Führungskraft ob das was ein MA tut geeignet ist um seine Lebensmotive zu erfüllen Ausmaß und Stabilität der Eigenmotivation der MA = Valenz x Instrumentalität x Ergebnis  Valanz = Wichtigkeit der Lebensmotive Instrumentalität = Grad der Geeignetheit der Lebensmotive
• Flow-Konzept nach Czikszentmihalyi Als Führungskraft Mitarbeiter Fordern, nicht Überfordern, Anforderungen so dosieren dass der Mitarbeiter immer mehr lernen kann
• Kompetenzanforderungen and Fach-/ Führungskräfte Fachliche Kompetenz (z.B. Arbeitsrechtlich, Betriebswirtschaftlich, Sozialpsychologisch) Methodische Kompetenz (z.B. Anaöytische Fähigkeiten, Organisationsgeschick, Projektmanagement) Soziale Kompetenz (z.B. Kommunikationsfähigkeit, Konfliksfähigkeit, Teamfähigkeit) Persönliche Kompetenz (z.B. Belastbarkeit, Kreativität, Lernfähigkeit, Selbstständigkeit)
• 3 Quellen von Führungsautorität - Hierarchische Führungsmacht (Formaler Führer) - Fachliche Expertenmacht (Rationaler Führer) - Persönliche Bindungsmacht (Emotionaler Führer)
• Zukunftstrends - Dienstleistungsorientierung - Home Office / Coworking - Empowerment - Work-Life-Blending - Employer Branding - Wandel der Anforderungen
• Entscheidungskriterien für personelles Handeln/ Entscheiden 1. Wirtschaftliche Prüfung 2. Rechtliche Prüfung 3. Motivationale Prüfung 4. Ethnische Prüfung
• Rollenverantwortung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter Mitarbeiter: Leistungsbereitschaft (Wollen): Commitment leben Leistungsfähigkeit (Können): Stärken nutzen und lernen Leistungsmöglichkeit (Dürfen): Spielfeld wählen Führungskraft: Leistungsbereitschaft (Wollen): Demotivation vermeiden Leistungsfähigkeit (Können): Fördernd fordern Leistungsmöglichkeit (Dürfen): Freiraum eröffnen
• Zwei-dimensionales Verhaltensgitter nach Blake/ Mouton 1.1 Minimalstil ,,Delegation'' - geringstmögliche Einwirkung auf Arbeitsleistung und Team, oftmals Alltagsaufgaben oder Kreative Berufe 1.9 Beziehungsstil ,,Country-Club-Management'' - Pflegen der zwischenmenschlichen Beziehungen und geringer Fokus auf Ergebnisse, z.B. Arztpraxis, viel Vertrauen, Fokussierung auf Mitarbieter 9.1 Aufgabenstil ,,Vorgaben-Erfüllung'' - Sichtliche Resultate und keine Rücksicht auf zwischenmenschliche Beziehungen, oftmals in Krisensituationen, z.B. Polizei/ Militär 9.9 Integrationsstil ,,Ideales-Team-Management'' - Hohe Arbeitsleistungen bei gutem Arbeitsklima und hoher Mitarbeitereinbindung -> Jeder Stil kann der richtige sein!
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• Reddin-Modell Basiert auf Modell von Blake/ Mouton, jeder Stil kann richtig oder falsch sein Grundstile: Beziehungs-, Integrations-, Aufgabenstil, Minimale Führung Effektiver Einsatz: Förderer, Integriere, Macher, Delegierer Ineffektiver Einsatz : Gefälligkeitsapostel, Kompromissler, Autokrat, Vermeider
• 4 Reifegrade nach Hersey/ Blanchard 1. Begesiterte Anfänger, Aufgabenreife: gering, Motivationsreife: hoch 2. Desillusionierte Fortgeschrittene, Aufgabenreife: noch begrenzt, Motivationsreife: stark schwankend 3. Unsichere/ gelangweilte Erfahrene, Aufgabenreife: qualifiziert, Motivationsreife: gering schwankend 4. Motivierte Spitzenkönner, Aufgabenreife: serh qualifiziert, Motivationsreife: ausdauernd hoch -> wir beginnen jede Aufgabe/ jeden Job im Reifegrad 1
• Merkmale eines Hochleistungsteams - kennt seine Aufgaben - starkes ,,Wir-Gefühl'' - Verantwortung/ Befugnis/ Fähigkeiten zur Zielerreichung - kennen persönliche Stärken/ Schwächen - Vereinbarung und Vorgabe von Zielen - offene Kommunikation
• Vor- und Nachteile von Teamarbeit Vorteile:  - höhere Wissensleistung - Höhere Kreativitätsleistung - Größere Strukturierungsleistung Nachteile: - Gruppendenken - Risikobereitschaft - Trittbrettfahren
• Teamphasenmodell nach Tuckman Phase 1: Forming - Kennenlernen der Ziele, Aufgaben und Instrumente, Abtasten, geringe Selbstoffenbarung, viele Anweisungen, Stützen, Vorgaben von der Führungskraft Phase 2: Storming - Schwierigkeiten mit der Aufgabe, Auftreten von Missverständnissen, Spannungen, Ansprechen von Konflikten, geringere Kontrolle und größere Einbindung der Mitarbeiter durch Führungskraft Phase 3: Norming - Austausch von Sichtweisen, Diskussionen, Rollendifferenzierung, Team-Spirit, erste Delegation von Teilaufgaben und zurückziehen der Führungskraft Phase 4: Performing - Effizientes Arbeiten, gute Ergebnisse, Einhalten von Deadlines, gute Struktur, gegenseitige Unterstützung, Klare Delegation von Verantwortung und Befugnis
• Gruppendynamische Rolenanalyse nach Schindler - Alpha: Anführer, gibt inhaltliche Impulse, spricht für die Gruppe, repräsentiert die Gruppe - Beta: Fachlicher Experte, nie emotional, loyal zu Alpha, beratende Funktion - Gamma: Normales Gruppenmitglied, bestärkt und unterstützt Alpha - Omega: Gegenposition zu Alpha, kritisch, zeigt Probleme auf
• Rollenanalyse in Teams nach Belbin: Handlungsorientierte Rollen - Umsetzer: verlässlich, diszipliniert, setzt Konzepte um, unflexibel, reagiert zögerlich auf neues - Macher: formt Teamaktivität, produktivunter Druck, Rücksichtslos, provokant - Perfektionist: Findet Fehler und Versäumnisse, Detalliert, übertriebene Besorgnis
• Rollenanalyse in Teams nach Belbin: Wissensorientierte Rollen - Beoachter: Unterscuht Ideen und Vorschäge, erkennt Nutzen, antriebs- und inspirationslos - Erfinder: Ideengeber, unorthodoxes Denken, kann nicht planen, eigene Interessen im Fokus - Spezialist: plichtbewusst, selbstständig, fokussiert/ limitiert auf ein Gebiet
• Rollenanalyse in Teams nach Belbin: Kommunikationsorientierte Rollen - Koordinator: kontrolliert, organisiert, leicht manipulierend, neigt zum delegieren von persönlichen Aufgaben - Teamarbeiter: kümmernd, sorgt für positive Energie, unentschlossen in kritischen Situationen - Netzwerker: findet externe Quellen, überoptimistisch
• Arten von Konflikten 1. Sachkonflikte (Fakten) 2. Beziehungskonflikte (Stellung zum anderen) 3. Wahrnehmungskonflikte (Fakten vs Interpretation) 4. Rollenkonflikte (Erfüllung von Erwartungen) 5. Zielkonflikte (z.B. Effizienz vor Betriebsklima) 6. Verteilungskonflikte (z.B. Budgets, Personal)
• Situatives Konfliktmanagement nach Thomas/ Kilman 1.1 Vermeiden: Geringe Berücksichtigung eigener und fremder Interessen Ziel: Vermeiden von Konfrontationen 1.9: Durchsetzen: Dominanter/ unkooperativer Stil Ziel: Standpunkt durchsetzen 9.1 Nachgeben: Eigene Interessen werden zugunsten anderer zurückgestellt Ziel: Beenden von unangenehmen Situationen 5.5 Kompromiss: Mittelweg, mittlere Selbsbehauptung und Kooperationsbereitschaft Ziel: Zweckdienliche, akzeptable Lösung für beide Seiten 9.9: Kooperieren: Berücksichtigen beider Interessen Ziel: Einvernehmliche Lösung
• Verhandlungsgrundsätze im Havard-Modell 1. Trennen von Sache und Beziehung 2. Konzentration auf Interessen, nicht auf Positionen 3. Entwickeln von Entscheidungsalternativen 4. Anwenden von neutralen Beruteilungskriterien

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