30
Konfliktmanagement (Fach) / Zusammenfassung Lippmann (Lektion)
Anzeige
- Begriff Konfliktmanagement Konflikte erkennen, in ihrer Komplexität verstehen, mit ihnen konstruktiv auseinandersetzen
- Konflikte in Organisationen: - sie entstehen durch Erwartungen und den daraus resultierenden Handlungen -> denn diesen Handlungen stehen im Widerspruch der jeweils anderen Ziele (zweier oder mehr Parteien)
- Definition: Empfinden einer Unvereinbarkeit und das Umsetzen dieses Empfinden in Handeln begründen einen Konflikt. Sozialer Konflikt ist eine Interaktion - zwischen Aktoren - mindestens ein Aktor erlebt Unvereinbarkeiten - im Denken/Wahrnehmen/Vorstellen/Fühlen/Wollen - mit dem anderen Aktor è es genügt wenn 1 Aktor diese Unvereinbarkeit empfindet und sich entsprechend verhält è ohne die Realisierung (im Sinne von Wahrnehmung) und das Erleben der Abhängigkeit vom Gegenüber (z.B. durch Behinderung oder auch Widerstand) kann nicht von einem sozialen Konflikt gesprochen werden Konflikte sind komplex! (nicht vereinfachen bitte!) è Sie sollten in ihrer Funktionalität betrachtet werden è Sie haben einen Sinn
- Konfliktmanagement: - Auseinandersetzung mit der Funktionalität - Fragen: - Was will der Konflikt mir sagen/zeigen? - Welchen Sinn kann ich/können wir darin finden/sehen? - Welchen Aufforderungscharakter hat diese Situation (was steht an?)
- In Organisationen: Konfliktebene der Aufgabe (Zielkonflikte) Konfliktebene der Struktur (welche Widersprüche in den Strukturen zeigen sich) Konfliktebene der Kultur (wie kommuniziert, informiert man in der Organisation) Konflikte zwischen Rollenträgern Konfliktebene Individuum/Rollenträger (welche Werte prallen aufeinander)
- Konfliktarten: è Teil einer Konfliktanalyse (die laut Schwarz immer zuerst stattfinden sollte, bevor man an eine Lösung herangeht)
- Klassifikation nach Ebenen: Ebene... - Einzelperson (auf persönlicher Ebene = Persönlichkeitsentwicklung) - Appetenz- und Aversionskonflikte Appetenz/Appetenz = zwei oder mehr verlockende Alternativen Aversion/Aversion = zwei Übel Appetenz/Aversion = ein und dieselbe Alternative ist anziehend + abstoßen zugleich Appetenz = Trieb, Bedürfnis
- 4 Grundkonflikte -> aufgrund von Konfliktneigungen Ich-Typ (Leben versus Tod) è Tendenz zur Individualisierung, Abgrenzung von anderen, Angst vor Gefühlen è Angst vor Bindungen Im Konflikt: nüchtern, gefühlskalt, abgegrenzt (distanziert) Du-Typ (Individuum vs. Gruppe) è Tendenz zu Bindung, Nähe, Kontaktfreude è Angst, abgelehnt zu werden im Konflikt: harmonisierend, dem anderen Recht gebend Ordnungs-Typ (Junge vs. Alte) è Tendenz der Betonung von Ordnung, Kontrolle, Gehorsam Im Konflikt: kämpft für Gerechtigkeit, denkt sehr in Gut-Böse-Kategorien Freiheits-Typ (männlich vs. weiblich) è Tendenz flexibel und oberflächlich zu sein Im Konflikt: sprunghaft, chaotisch, konkurrierend è Konflikte im „Inneren Team“ -> wie wir uns in Konfliktsituationen äußern und verhalten, ist das Ergebnis eines inneren Vorgangs -> den wir uns bewusst machen können -> innere Teamkonferenz/innere Ratsversammlung
- Psychoanalytische Konzepte - Übertragungen und Gegenübertragungen von Beziehungsmustern aus früheren Erfahrungen - Unverarbeitete Beziehungsmuster - Narzisstische Projektion = man fantasiert seine eigenen Persönlichkeitsanteile in einen anderen hinein (negative Anteile, als auch positive Anteile betreffend – also das was man bei sich selbst evtl. ablehnt oder im Gegenteil lobenswert findet)
- Kommunikationstheoretische Konzepte - Konflikte sind in der Regel von Kommunikationsstörungen begleitet - Inkongruente Botschaften/ Sender – Empfänger/Interpunktion/ Eskalation/Transaktionsanalyse (Ich-Zustände passen nicht zusammen – gekreuzte Transaktion)
- Anzeige
- Dreieckskonflikte - 3 Personen - Koalitionskonflikte – Hauptpotential, weil sich zwei gegen drei verbünden (und einer fühlt sich ausgegrenzt) è daraus resultieren oft Eifersuchtskonflikte Merke: laut Schwarz (2014) treten Konflikte auf, wenn Veränderungen in einem System anstehen - Rivalitätskonflikte als Sonderfall eines Koalitionskonfliktes -> zwei wetteifern um die Gunst des Dritten - Delegationskonflikte (direkte Kommunikation zwischen 2 Personen ist unterbrochen und läuft über eine 3. Person, die die Infos hin- und her transportiert)
- Gruppenkonflikte - Untergruppenkonflikte (Subgruppen innerhalb einer Gruppe geraten in Konflikt) - Territorialkonflikte (Abgrenzung – räumlich oder durch Kompetenzen) - Rangkonflikte (Ordnung im Sozialgefüge der Gruppe) - Normierungs- und Bestrafungskonflikte (wenn jemand gegen die Spielregeln verstößt und die Normen der Gruppe gefährdet) - Zugehörigkeitskonflikte (An- und Ausschluss der Gruppe) - Reifungs- und Ablösungskonflikte (Identitätsfindung einzelner Mitglieder in der Gruppe; Kampf um die größere Unabhängigkeit) - Substitutionskonflikte (hier geht es nicht um den eigentlichen Gegenstand – Streit wird auf eine leichtere Ebene/Thematik verschoben) - Loyalitäts- oder Verteidigungskonflikte (Gruppenmitglied wird z.B. von außen angegriffen – andere müssen sich entscheiden, ob verteidigen oder nicht)
- Klassifikation nach Gegenstand (des Konfliktes) ISSUES Zielkonflikte uneinig über die Ziele (z.B. strategische Ausrichtung, Umsatz) Wertekonflikte unterschiedliche Werte (Wertequadrat! Nützlich)/Wertevorstellungen (z.B. Sicherheit versus Risikobereitschaft; Aktionismus versus Ruhebedürfnis) Verteilungskonflikte Verteilung von Ressourcen (Parkplatzvergabe; Urlaub; Büroverteilung; Sitzplätze) Beziehungskonflikte im Zentrum steht hier die Beziehung der Parteien (nicht die Sache)
- Klassifikation nach der Äußerungsform Latenter & Offener Konflikt Latent: es liegen zwischen den Parteien Gegensätze vor, die aber noch nicht zu feindseligen Handlungen geführt haben (Konflikt kann aber jederzeit ausbrechen = offen werden, wenn sich die Situationen z.B. Machtverhältnisse ändern) Formgebundener/Formloser Konflikt Formgebunden: Parteien bedienen sich Prozeduren, Institutionen und Mittel, die bereits anerkannt sind Formlos: Parteien nutzen keine vorgegebenen Formen (wichtig ist es, diese Art in formgebundene Konflikte zu überführen, um hohe Eskalationsstufen zu vermeiden) Heißer und kalter Konflikt Heiß: heftiges Streiten miteinander – versuchen, sich gegenseitig zu überzeugen; häufig erkennbare Führungs- und Machtzentren im Vordergrund, die die Gruppe gegen außen vertreten Kalt: äußerlich keine Auseinandersetzungen; Hass und Frustration werden hinuntergeschluckt und wirken in den Parteien destruktiv weiter è hier ist zunächst Arbeit innerhalb! Der einzelnen Parteien nötig = Auftauen kalter Konflikte) (z.B. durch Mediation) Verschobener und echter Konflikt Verschoben: nicht die eigentliche Streitfrage wird ausgetragen, sondern man weicht auf andere Bereiche aus; Anlässe scheinen erfunden; kein Verhältnis zwischen Anlass und Konfliktstärke; naheliegende Lösungen werden vermieden; oft zäh und kleinlich Wichtig: auf den echten Konflikt zu sprechen kommen, um den verschobenen Konflikt zu lösen Starker und schwacher Konflikt Stark: Pro und Kontra -> es geht um Positionen, die einander im Sinne einer zweiwertigen Logik ausschließen (das eine Handeln schließt das andere Handeln aus) Partei - Gegenpartei Schwach: hier wird zwischen pro und nicht-pro und zwischen contra und nicht-contra unterschieden, die sich nicht gegenseitig ausschließen Man ist weder für die Pro, noch für die Contra Partei – neutrale Haltung ODER mal für die eine Seite, mal für die andere Seite
- Konflikteskalation Mechanismen 1. Parteien neigen dazu, Ursachen für den Konflikt bei der Gegenpartei zu suchen Projektionen führen erstmal zur Entlastung – die Vorwürfe gegenüber den Anderen erinnern einen aber unbewusst doch wieder an die eigenen unerwünschten Anteile 2. Expansion der Issues (Gegenstände des Konfliktes) -> Parteien lassen im Verlauf ihren Affekten immer haltloser freien Lauf 3. Simplifizierung (Vereinfachung) – Parteien neigen dazu, ihr Verhalten als Reaktion auf die Handlungen der Gegenpartei zu interpunktieren (die haben angefangen; man setzt einen Zeitpunkt fest) 4. Ausweitung des Personenkreises – Face-to-Face Kontakte nehmen ab, gleichzeitig wird der Konflikt immer mehr personifiziert 5. Eskalationsdynamik führt zu einer zunehmend pessimistischen Beurteilung des Konfliktgeschehens -> zur Befreiung teilweise Gewaltandrohung – dies wirkt nicht als Bremse oder Abschreckung, sondern vielmehr als Provokation
- 9 Eskalationsstufen Stufen 1-3 = win-win-Phase 1. Verhärtung -> Reibereien, Aufeinanderprallen von Meinungen – Konfliktverhandlung ist durch Dialog noch gut möglich 2. Polarisation und Debatte -> klare Pro- und Kontralager; Klima wird konfrontativer – immer noch eher verbale Debatte – man spricht jeder Seite noch das Recht auf Erwiderung & Rechtfertigung zu 3. Taten statt Worte -> Gegenseite wird vor vollendete Tatsachen gestellt (Geräte entsorgt, neue angeschafft); verbale Kommunikation tritt in den Hintergrund – nonverbale Signale werden wichtiger – das wirkliche Interesse für die Gegenseite schwindet – beide Parteien hoffen aber noch darauf, die Gegenseite zur Räson zu bringen (notfalls eben mit Taten) Stufen 4-6 = win-lose-Phase Parteien glauben jetzt nicht mehr daran, dass beide als Gewinner hervorgehen, die Überzeugung wächst, dass nur eine Seite gewinnen kann. Daher konzentrieren sich die Mühen auf den eigenen Gewinn. 4. Sorge um Image und Koalitionen – sprunghafte Ausweitung – Sachfragen treten zurück – Beziehungen zueinander dominieren – Beeinflussung von Außenstehenden, um die Gegenseite zu diskreditieren – abweichende Meinungen in den eigenen Reihen sind aufgrund des enormen Drucks nicht mehr zulässig 5. Gesichtsverlust – mutwilliges Provozieren eines öffentlichen Gesichtsverlustes der Gegenseite; Demaskierungen; Stigmatisierungen; jede Seite kreis um sich selbst; kein Dialog auf Sachebene mehr möglich 6. Drohstrategien – höherer Gewaltpegel; Drohungen werden ausgesprochen der Gegenseite Schaden zuzufügen; dies soll den Gegner von einer Gewalttat abhalten -> dabei wird aber Gewalt in Aussicht gestellt -> die Parteien setzen sich somit unter Zugzwang: wenn sich die Gegenseite der Drohung nicht fügt, muss die Drohung ja umgesetzt werden Stufen 7-9 = Lose-Lose-Phase Seit der 3. Phase ist beiden klar: keine Seite kann mehr gewinnen – neue Logik jetzt: wenn schon beide verlieren, bemüht sich jede Seite den geringsten Schaden davonzutragen 7. Begrenzte Vernichtungsschläge – Drohungen aus Stufe 6 werden jetzt in die Tat umgesetzt; Gegner werden nicht mehr als Menschen wahrgenommen, sondern als bedrohliche Objekte 8. Zersplitterung – Angriffe auf das zentrale Nervensystem – Kampftaktiken (auch wenn selbst etwas riskiert wird – hoher Preis) – dem anderen mehr Schaden zufügen, als der eigenen Seite 9. Gemeinsam in den Abgrund – Entscheidung: Gegner sogar um den Preis der Selbstvernichtung zugrunde zu richten; Wahrnehmung der Gegner: es gibt keinen Weg zurück; Krieg alle gegen alle; ohne Rücksicht auf Verluste; Selbst der eigene Tod ist es Wert, wenn der Gegner auch vernichtet wird
- Konfliktmanagement als Führungsaufgabe - Konfliktprophylaxe (qualifiziertes Organisieren, qualifizierter Personaleinsatz, qualifizierte Führung und Kontrolle) - Konfliktstimulation – Konflikt soll möglichst in den ersten drei Eskalationsstufen gehalten werden - Konfliktbehandlung – Strategien im Umgang mit Konflikten
- Grundstrategien zur Lösung Strategie = Kunst der Heerführung, Kampfplanung 1. Es stellt sich die Frage nach der Rolle der Führungskraft im Geschehen - Grad der Betroffenheit (Sach- und Interessenlage) - Beziehungen sowie emotionale Nähe und Distanz (Beziehungsebene) Führungskraft als Teil des Konflikts - mit einer vorgesetzten Person/Stelle - mit einem Gleichgestellten - als Teil einer Partei in einem Konflikt unter Kollegen - im Konflikt gegen einzelne im Team bzw. gegen das ganze Team - als Teil einer Partei im Konflikt des Teams, das sie leiten à je stärker die Verwicklung ist und je höher das Eskalationsniveau, umso eher sollte eine neutrale dritte Partei hinzugezogen werden
- Verschiedene Arten und Strategietypen der Konfliktregulation – grob 3 Typen Machtregulation (der Mächtigere setzt sich durch) Rechtsentscheid (obere Instanz reguliert) Interessen (Verhandeln/Ausgleich)
- Selbstregulierung (autonom von den Parteien angewandt) è Verantwortung für die Lösung wird selbst übernommen è Die sachorientierte Methode eignet sich besonders gut für die autonome Konfliktverarbeitung
- Selbstregulierung è Verantwortung für die Lösung wird selbst übernommen è Die sachorientierte Methode eignet sich besonders gut für die autonome Konfliktverarbeitung
- Dritt-Partei-Interventionen - können wie bei der sachorientierten Methode als Konfliktregulierungsstrategie eingesetzt werden - dritte Partei darf keine persönlichen, spezifischen Interessen verfolgen und muss neutral sein (keine Loyalität für eine der Seiten!) - je nach Grad der Eskalation kann eine 3-Partei-Intervention nötig sein, um eine Lösung herbeizuführen oder sie möglich zu machen
- Strategie- und Rollenmodelle entlang der Eskalationsstufen Stufe 1-3 è Dritt-Partei in erster Linie in der Rolle der Moderation è Unterstützen die Mobilisierung der Selbstheilungskräfte Stufe 4-6 è Rolle einer Prozessbegleitung oder Pendeldiplomatie è Direkte Verhandlungen sind kaum noch möglich è Vertrauen muss aufgebaut werden è Unterstützung und Stärken der einzelnen Seiten è Keine Bevorzugung è Teilweise ist es gut, Hauptverantwortliche beider Seiten in ein Coaching zu holen Stufe 7-9 è Beratung ist keine brauchbare Intervention mehr (teils fängt das schon bei Stufe 5 + 6 an) è Keine Bereitschaft für eine kooperative Konfliktlösung mehr vorhanden è Gemeinsamkeit evtl.: den noch befürchteten Schaden zu begrenzen Stufe 5 – 7 Möglichkeit der Vermittlung – Mediation Mediation in Unternehmen schon in Stufe 3-7 è in gravierenden Fällen: Schiedsverfahren oder richterlicher Entscheid nötig è im Extremfall einen Machteingriff!- durch eine befugte Autorität
- Gewinner-Gewinner-Modell - durch kooperative Lösungssuche werden beide Parteien gleichermaßen zufriedengestellt - optimale, aber keine maximale Lösung - zeitaufwendig und anspruchsvoll - Hauptziele: gemeinsame Lösungsfindung und zufriedene Partner
- Gewinner-Verlierer-Strategie - jede Partei kann nur so viel gewinnen, wie die andere verliert - jeder Gewinn der einen Seite bedeutet Verlust für die andere Seite - auch als „Nullsummenspiel“ bekannt -> Summe aus Gewinn und Verlust ist immer Null
- Mobbing als spezielle Form einer Gewinner-Verlierer-Strategie - besonders destruktiv - ausgeprägte Asymmetrie in der Größe der beteiligten Parteien: es geht immer eine mehr oder minder große Gruppe gegen den Einzelnen vor - z.B. soziale Isolation, Schikane, Belästigung, Drangsalieren, Beleidigen, mit niederen Aufgaben betrauen, Demütigen Folgende Merkmale müssen vorliegen, damit ein Mobbing vorliegt: - Auftretenshäufigkeit mindestens 1 x pro Woche - Wenigstens ein ½ Jahr andauern - Die Mobbingaktivitäten erfolgen systematisch (nicht zufällig) - Machtstrukturen sind ungünstig für das Opfer -> deshalb hat es nur sehr wenige Möglichkeiten zur Gegenwehr - Aktivitäten sind gezielt auf eine Person gerichtet, während in einer Konfliktkultur alle betroffen sind
- Verlierer-Verlierer-Strategie - alle Beteiligten erleiden einen mehr oder minder großen Verlust - i.d.R. gibt es eine Verschlechterung der Beziehungsqualität (z.B. wenn die Gegenseite persönlich angegriffen wird) - Manipulation, böswillige Täuschungen - Diese ‚Lösungen’ sind selten von Bestand
- Verhaltensmuster in Konfliktsituationen - einige weniger Grundmuster (ähnlich wie bei den Konfliktarten) - jede Person verfügt über das ganze Repertoire der Grundmuster - je nach Situation wird das eine oder andere Muster bevorzugt - Flucht, Totstellrefelex, Kampf, Unterwerfung können bestenfalls einen akuten Konflikt beseitigen, ihn aber NIE lösen (provozieren eher eine weitere Eskalation) - Andere Konflikthandhabungsmuster (z.B. Konsensfindung) werden in Richtung beidseitiges Einverständnis geführt -> setzt eine Diskursethik voraus (orientiert sich an Gedanken der Aufklärung: - andere Partei wird als gleichwertig akzeptiert - alles, was man für sich selbst in Anspruch nimmt, gestattet man auch der anderen Seite - Akzeptanz des Gegenübers - verständliches und angemessenes Kommunizieren - Verständlichkeit & Wahrhaftigkeit sind ein beidseitiger Geltungsanspruch -> nu in einem dialektischen Prozess möglich è eine Konsensfindung basiert immer auf günstigen Gesprächs- und Konfliktbearbeitungsmustern
- Merkmale einer konstruktiven Haltung: - Konflikte werden als zum Leben gehörend akzeptiert, wahrgenommen, thematisiert, ‚gehegt’ - Parteien werden als gleichberechtigt anerkannt - Gegenseitiger Respekt - Eingeständnis gegenseitiger Fehlbarkeit - Streben danach, eine Beziehung herzustellen bzw. zu erhalten, die trag- und funktionsfähig ist - > in der Verschiedenheiten akzeptiert werden - Wille zur gemeinsamen Lösungsfindung ist vorhanden beidseitig - > mit Interessenausgleich - Sach- und Beziehungsaspekte werden voneinander getrennt - Lösungsmethoden werden aktiv genutzt - > wenn Lösungen von Problemen & Konflikten nur beschränkt möglich sind, ist es wichtig, die Spannungen auszuhalten und sie bestmöglich zu verarbeiten (ohne utopische Lösungsversuche anzustreben)
- Das Harvard-Konzept - Harvard Negotiation Poject beschäftigt sich mit der Verbesserung von Theorie und Praxis des Verhandelns, Vermittelns und der Konfliktbewältigung - Es wird Wert auf Sach- UND Beziehungsebene gelegt - Dritter Weg: weiche Art der Verhandlung (eher konfliktvermeidend, schnelle Zugeständnisse) und harte Art der Verhandlung (gewinnorientiert, auf Positionen beharrend) Hart in der Sache, weich gegenüber den Menschen Die legitimen Interessen jeder Seite werden höchstmöglich berücksichtigt. Die Beziehungen zueinander werden verbessert (oder zumindest nicht verschlechtert). 4 Grundaspekte des Harvard-Konzeptes 1. Menschen und Probleme zusammen sehen, jedoch getrennt behandeln 2. Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen 3. Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil entwickeln (Wahlmöglichkeiten VOR der Entscheidung) 4. Objektive Kriterien anwenden (das Ergebnis auf diesen objektiven Kriterien aufbauen) Zu 1 è persönliche Beziehungen von der Sachfrage trennen è sich in die Lage des anderen hineinversetzen è Absichten der anderen nie aus den eigenen Befürchtungen ableiten è Schuldzuweisungen vermeiden è Über die Vorstellungen beider Seiten sprechen è Die Vorstellungen der Gegenseite auf unerwartete Weise nutzen (sich anders verhalten als erwartet wird) è Gegenseite am Ergebnis beteiligen – und am Verhandlungsprozess è Vorschläge auf das Wertesystem der anderen abstimmen - > ihr Gesicht wahren! è Emotionen erkennen und verstehen – die eigenen und die der anderen + anerkennen è Gut kommunizieren Kommunikationsprobleme: - man spricht nicht miteinander - man hört sich nicht richtig zu - es kommt zu Missverständnissen Günstige Gesprächsmuster anwenden hilft! Zu 2 Interessen nicht Positionen è Interessen (innere Motive, Wünsche, Bedürfnisse, Sorgen usw. ) in Einklang bringen è Positionen sind bewusste Entscheidungen aufgrund von Interessen (daher NUR auf Interessen konzentrieren) è Trotz gegensätzlicher Positionen gibt es meist mehr gemeinsame als gegensätzliche Interessen è Beim Sprechen über Interessen: menschliche Seite von der sachlichen trennen Bestimmt und flexibel Hart in der Sache, weich zu den Beteiligten Zu 3 Wahlmöglichkeiten entwickeln 4 Haupthindernisse - vorschnelles Urteil - Such nach der ‚richtigen Lösung’ - Annahme, dass der Kuchen begrenzt sei - Vorstellung, dass die anderen ihre Probleme selbst lösen sollen Kreative Wahlmöglichkeiten: - Trennen von Finden von Lösungsvarianten und Beurteilung dieser - Optionen vermehren unter Anwendung von Kreativitätsmethoden - Vorteile für beide Seiten suchen - Gemeinsame Ziele unterstreichen - Gemeinsame Interessen möglich nicht zwingend als Gottgegebenheiten vorhanden - Vorschläge entwickeln, die der Gegenseite die Entscheidung erleichtern - Wenn verschiedene Lösungsmöglichkeiten erarbeitet wurden, braucht es vernünftige Bewertungskriterien dieser Zu 4 Objektive Kriterien! - Maßstäbe, Richtlinien, Handbücher, Gesetzestexte, Preislisten etc. - Faire Kriterien sind an der Vernunft orientiert, gesetzlich legitimiert und praktisch durchführbar - Sie sollten beide Seiten ansprechen - Wissenschaftliche Gutachten, Vergleichsfälle, moralische Kriterien, Tradition, Kosten, Gegenseitigkeit, Kriterien von Sachverständigen è faire Verfahrensweisen + faire Kriterien è zuerst über das faire Arrangement verhandeln (was ist/wäre fair) Sachbezogenes Verhandeln: - Gegenseite einladen, nach Lösungen zu suchen, die auf objektiven Kriterien beruhen - Zuerst über die Prinzipien & Kriterien einigen - Vernünftig argumentieren - Niemals einem Druck nachgeben Wenn die Gegenseite stärker ist – nicht mitspielt 1. vor einer Übereinkunft schützen (Limit eines Mindestergebnisses für sich festsetzen) 2. das Beste aus der Lage machen 3. Klarheit über die beste Alternative verschaffen (Vorbereiten!) Wenn die andere Seite nicht mitspielt: è auf die Sachverhalte konzentrieren è Verhandlungs-Judo (nicht zurückschlagen, wenn die andere Seite angreift – eher hinter den verborgenen Interessen suchen und offen ansprechen) è Fragen stellen – Macht des Schweigens nutzen è Ein-Text-Verfahren unter Mithilfe einer Drittpartei -> Diskussion auf Interessen und Optionen lenken Bei schmutzigen Tricks - sachbezogen verhandeln - Taktik erkennen - Taktik ansprechen - Legitimität und Annehmbarkeit der Taktik hinterfragen