Personalmanagement (Fach) / Zusammenfassung (Lektion)
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Zusammenfassung
Diese Lektion wurde von Sarah3105 erstellt.
- Personalwirtschaft: Teilgebiet der BWL, das sich mit den arbeitenden Menschen und damit mit den personellen und sozialen Aufgaben im Unternehmen befasst. - Unternehmensbedürfnisse, Mitarbeiterbedürfnisse berücksichtigt (Jung, 2011) - Personalmanagement: Führungstätigkeiten im Vordergrund - Personalwesen: Verwaltung und Organisatorisches - Träger der PW: Geschäftsleitung, Personalabteilung, Vorgesetzte, Betriebsrat - Oberstes Sachziel: Bereitstellung personeller Kapazität - Formalziele: wirtschaftliche und soziale
- 9 Bereiche der Personalwirtschaft: 1. Personalbedarfsplanung 2. Personalbeschaffung (Recruiting) 3. Personaleinsatz 4. Personalentwicklung 5. Personalfreisetzung 6. Personalführung 7. Personalentlohnung 8. Personalbeurteilung 9. Personalverwaltung
- 1. Bedarfsplanung - 1. Hauptaufgabe der Personalwirtschaft - qualifizierte MA in der erforderlichen Anzahl unter Berücksichtigung ihrer individuellen Neigungen zum richtigen Zeitpunkt für die gewünschte Dauer am richtigen Ort zur Verfügung zu haben - unternehmensinterne und –externe Einflussfaktoren auf die Personalbedarfsplanung extern: Gesamtwirtschaftliche Entwicklung; Branchenentwicklung; staalicher Einfluss; Arbeitsmarktsituation; Tarifwechsel; Veränderungen im Sozial- und Arbeitsrecht intern: Absatzmenge; Produktionsmittel/-methoden; durchschnittliche Leistung der Arbeitskräfte; Fehlzeiten; Fluktuation; Interessen/Bedürfnisse der Arbeitnehmer - autonome Personalveränderungen (AG hat darauf keinen Einfluss – Mutterschaft, Pensionierung, Kündigungen, Todesfälle) - Initiierte Personalveränderung (AG nimmt Einfluss – Übernahme von Azubis oder Entlassungen) - Es wird zwischen qualitativer und quantitativer Personalbedarfsplanung unterschieden (also zwischen den Anforderungen an Fähig- und Fertigkeiten und der gebrauchten tatsächlichen Personalmenge) - Brutto-, Netto-, Neu- und Ersatzbedarf - Kurzfristige (für 1 Jahr – Folgejahr) – quantitativ + qualitativer Bedarf - Mittelfristige (3-5 Jahre) - qualitativ kann nur grob erfasst werden - Langfristige (über 5 Jahre hinaus) – nur quantitative + qualitative Grobplanung möglich Methoden der Bedarfsplanung: - Schätzung, statistische Verfahren, organisatorische Verfahren, monetäre Verfahren, Personalbemessungsgrundlagen 3 Planungsschritte: 1. Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs (gesamter zukünftiger Personalbedarf) 2. Ermittlung des künftigen Personalbestandes (Prognose der Entwicklung) 3. Ermittlung des Nettopersonalbedarfes (Differenz aus 1 und 2)
- 2. Personalbeschaffung Aufgabe: benötigte MA in der geforderten Anzahl und Qualifikation zum geeigneten Zeitpunkt für die nachgefragte Funktion zu marktgerechtem und leistungsorientiertem Einkommen zu beschaffen (Jung, 2011). - Personalbedarf kann inner- oder außerbetrieblich gedeckt werden - Interne und externe Bedarfsdeckung Interne Personalbeschaffung: - ohne Personalbewegung (Mehrarbeit, Überstunden, Verlängerung der betriebl. Arbeitszeit; Urlaubsverschiebung; Qualifizierung der MA; Einarbeitung und Umschulung) - mit Personalbewegung (Versetzung, Stellenclearing, innerbetriebl. Stellenausschreibung; Personalentwicklung) Externe Personalbeschaffung: - passiv (Arbeitsagentur, Eigenbewerbung (Initiativbewerbung), Bewerberkartei, Personalleasing, Werkvertrag) - aktiv (Stellenanzeige, College Recruiting, Personalberater, Anwerbung von Betriebsangehörigen, Öffentlichkeitsarbeit)
- 3. Personalauswahl - als Basis für eine qualifizierte Personalbeschaffung dient die Personalauswahl - verschiedene eignungsdiagnostische Verfahren - übliches Auswahlinstrument: Vorstellungsgespräch (Interview) (nach Sichtung/Analyse der Unterlagen) Vorstellungsgespräch – üblich sind 8 Gesprächsphasen 1. Gesprächsbeginn 2. Selbstvorstellung des Bewerbers 3. Freies Gespräch 4. Biographiebezogene Fragen 5. Realistische Tätigkeitsinformationen 6. Situative Fragen (critical-incident-Bias) 7. Gesprächsabschluss Assessment-Center sind die kostenintensivsten Personalauswahlverfahren. Vorteil: man kann mehrere Bewerber gleichzeitig beurteilen. Typisch für AC: Rollenspiele, Präsentationsaufgaben, Gruppendiskussion, Einzel-Interviews, Postkorb-Übungen
- 4. Personaleinsatzplanung - Gegenstand ist die Zuordnung der im Unternehmen beschäftigten MA zu den einzelnen Stellen - Die Anforderungen der jeweiligen Stellen müssen mit den Bedürfnissen, Fähigkeiten und Entwicklungspotenzialen der MA in Deckung gebracht werden (um einen optimalen betrieblichen Ablauf auf Dauer zu gewährleisten) - Anforderungen des Arbeitsplatzes werden mit der Arbeitsanalyse ermittelt -> Erstellen eines Anforderungsprofils des Arbeitsplatzes - Fähigkeiten der Arbeitskräfte -> Fähigkeitsprofil - Bedürfnisse der MA (durch persönliche Gespräche) Stelle: Zusammenfassung von Aufgaben & Kompetenzen zum Arbeitsbereich einer Person Stellenplan: Grafische Darstellung aller Stellen eines Unternehmens (Organigramm) Stellenbewertungsplan: Gibt Auskunft über den monetären Wert der Stelle im Unternehmen Stellenbesetzungsplan: Liefert die personenbezogenen Infos des Stelleninhabers Organisationsplan: Stellt größere organisatorische Einheiten (Abteilungen, Betrieb) dar Stellenbeschreibungen: Die formalisierte Darstellung aller wesentlichen Merkmale einer Stelle (auch job description) -> alle Ziele, Aufgaben, Kompetenzen – sowohl horizontale als auch vertikale Eingliederung in die Organisation Typische Angaben: - Stellenbezeichnung - Stelleneinordnung (vor- und nachgesetzte Stellen) - Stellenaufgaben - Stellenziele - Stellenbefugnisse - Stellenverantwortung - Stellenvertretung - Stellenanforderungen Merke: Die bestmögliche Nutzung der menschlichen Leistung innerhalb der Grenzen der individuellen Leistungsfähigkeit ist das übergeordnete Ziel der Gestaltung von menschengerechten Arbeitsbedingungen.
- Arbeitsplatzgestaltung: Job Rotation -> rotationale Aufgabenerweiterung -> Wechsel auf gleichwertige Stellen mit ähnlichen Aufgaben -> Erweiterung des Tätigkeitsspielraums -> nicht des Entscheidungsspielraums Job Enlargement-> horizontale Aufgabenerweiterung -> Ausübung verschiedener Tätigkeiten innerhalb des Arbeitsplatzes -> Erweiterung des Tätigkeitsspielraumes - > nicht des Entscheidungsspielraumes Job Enrichment-> vertikale Aufgabenerweiterung/Aufgabenbereicherung -> höherwertige Tätigkeiten -> Komplexität und Entscheidungsspielraum werden vergrößert (mehr Verantwortung!)
- Arbeitsplanung: - alle einmalig auftretenden Planungsmaßnahmen -> fertigungs- und ablaufgerechte Gestaltung der Arbeitsgegenstände, Betriebsmittel, Festlegung der Arbeitsverfahren und –methoden sowie –bedingungen, Bereitstellung der Menschen und der Betriebsmittel - sie legt systematisch die Mittel und Arbeitsabläufe fest - Softwarepakete CAP = Computer Aided Planning oder CIM = Computer Integrated Manufacturing
- Arbeitssicherheit: - Arbeitsschutzgesetz - Individuell-humaner Aspekt (Recht auf Leben und körperliche Unversehrtheit, Artikel 2 Abs. 2 Grundgesetz) - Betriebswirtschaftlicher Aspekt (Vermeidung von Störungen durch Betriebsunfälle) - Volkswirtschaftlicher Aspekt (Verhütung von Personen- und Sachschäden verbessert die allgemeine Wertschöpfung und erhöht damit das Volkseinkommen)
- Arbeitszeitgestaltung: - Arbeitszeitkonten und Jahresarbeitszeitmodelle - Chronometrische Arbeitszeitmodelle (Teilzeitarbeit und Übergang in den Ruhestand mit Arbeitszeitverkürzung) - Chronologische Modelle Gleitzeit, versetzte oder gestaffelte Arbeitszeit, Schichtarbeitszeit - Gleitzeit: MA bestimmt Rahmen der Kern- und Rahmenarbeitszeit den Beginn und das Ende seiner Arbeit selbst - Kernarbeitszeit = Pflichtzeit - Rahmenarbeitszeit = in der Zeit, in der gearbeitet werden darf
- Arbeitszeitgestaltung: - Arbeitszeitkonten und Jahresarbeitszeitmodelle - Chronometrische Arbeitszeitmodelle (Teilzeitarbeit und Übergang in den Ruhestand mit Arbeitszeitverkürzung) - Chronologische Modelle Gleitzeit, versetzte oder gestaffelte Arbeitszeit, Schichtarbeitszeit - Gleitzeit: MA bestimmt Rahmen der Kern- und Rahmenarbeitszeit den Beginn und das Ende seiner Arbeit selbst - Kernarbeitszeit = Pflichtzeit - Rahmenarbeitszeit = in der Zeit, in der gearbeitet werden darf
- 5. Personalentwicklung = alle geplanten Maßnahmen, die geeignet sind, die individuelle berufliche Handlungskompetenz der Mitarbeiter zu entwickeln und zu erhalten Aufgaben: - Bestimmung der Entwicklungsziele - Ermittlung des Entwicklungsbedarfs - Bedarfsdeckung - Kontrolle der Zielerreichung Ziele: - Beschäftigungsfähigkeit erhalten (Employabilität) - Lebenslanges Lernen fördern/unterstützen (Lernende Organisationen) - Motivation - Qualifikation - Individuelle Befähigungen und Erwartungen berücksichtigen
- Allgemein 4 Bereiche der beruflichen Handlungskompetenz: 1. Fachkompetenz (gesamte Qualifikation für den Arbeitsplatz) 2. Methodenkompetenz (Techniken, um z.B. ein Programm (Word) anzuwenden 3. Sozialkompetenz (Einfühlungsvermögen; Kooperationsbereitschaft) 4. Selbstkompetenz (Bereitschaft zur Selbstentwicklung; Selbstreflexion, Belastbarkeit; Leistungsbereitschaft)
- Aufgabe der strategischen und operativen Entwicklungsplanung: - Erstellen von grundsätzlichen Entwicklungszielen für einen Zeitraum von 5 bis 10 Jahren -> in Abstimmung mit der strategischen Zielsetzung des Unternehmens - detaillierte Planungsstufe - Jahresplan mit allen Schulungsmaßnahmen + Schulungskonzept -> konkret - Bestimmung von Anzahl der MA, die an der jeweiligen Veranstaltung teilnehmen - Ermittlung eines Schulungs- und Entwicklungsbedarfs eines MA erfolgt i.d.R. durch eine Bedarfsanalyse (unter Berücksichtigung der fachlichen und sozialen als auch der Führungskompetenz) - PE ist eng mit der Teamentwicklung + Organisationsentwicklung verbunden - Wissenschaftlich wird die PE durch die Psychologie und die Betriebspädagokig begleitet - Ziel: individuelle + kollektive Bildung
- PE im engen, erweiterten und weiten Sinn nach Becker (2013) Individuell: Berufsausbildung, Berufliche Fortbildung (Anpassungs- und Aufstiegsfortbildung), Berufliche Umschulung Eng = Bildung Erweitert = Förderung + Bildung Weit = Bildung + Förderung + OE Phasenmodell nach Becker (2013) è zur Planung, Steuerung und Kontrolle von PE-Maßnahmen 1. Phase = Bedarfsanalyse - Tätigkeitsanalyse (welche Aufgaben sind aktuell mit dieser Stelle zu erledigen) - Anforderungsanalyse (fachliche, soziale, methodische und führungsbezogene Anforderungen) - Adressatenanalyse (Ist-Befähigung + Potenzial) - Potentialanalyse (Prognose über die Entwicklungsfähigkeit eines MA) - Ursachenanalyse (Mängel im Wollen oder Können/Motivation etc.) 2. Phase = Ziele setzen - Reichweitenplanung legt den Horizont der PE fest -> bezeichnet das konkrete Entwicklungsergebnis, das mit den PE-Maßnahmen erreicht werden soll - Zielbereich + Zielebene sind zu bestimmen - Differenzierung zwischen kognitiven, affektiven und psychomotorischen Lernzielen 3. Phase = Kreatives Gestalten - Festlegung der zeitlichen, sachlichen und personellen Infrastruktur der PE-Maßnahmen - Wann und wo wird PE durchgeführt? - Es bestimmt die Lernorganisation, die Lernzeiten, die Abfolge der Maßnahmen - Kostenplanung, Kalkulation der Maßnahmen und die Verrechnung der Kosten gehören auch dazu 4. Phase = Durchführung - intern, extern, on-the-job, off-the-job und Mischformen 5. Phase = Erfolgskontrolle - misst und bewertet die Effektivität der PE - Kontextkontrolle = Aktivitäten während der Planungsphase eine PE-Veranstaltung - Lernfortschrittskontrollen als Verlaufskontrollen für Lernzuwachs, Lernmotivation, Methoden und Medien 6. Phase = Transfersicherung - Transferkontrolle (Becker, 2013) -> in welchem Ausmaß führten die PE-Maßnahmen in der Realität tatsächlich zu einer positiven Veränderung im Unternehmen - Überprüft den Umfang und auch die Methoden - Inhaltliche Transferkontrolle -> wie viel an Wissen und Können wird tatsächlich nach Abschluss der Maßnahme am Arbeitsplatz angewendet - Methodische Transferkontrolle -> wurden die Transferberatung, die Rückkehrgespräche und die Transferunterstützung systematisch und zeitnah am Arbeitsplatz vorgenommen Kollektiv: Unternehmensentwicklung/Bereichsentwicklung, OE, Gestaltung der Unternehmenskultur
- 7. Personalfreisetzung sie erfolgt mit dem Ziel, personelle Überkapazität in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht zu vermeiden bzw. zu beseitigen (Jung, 2011) - Kündigung (außerordentlich und ordentlich) Außerordentlich (wichtiger Grund) è Betriebsrat ist anzuhören und muss sich innerhalb von 3 Tagen äußern Ordentlich è personenbedingt (wegen Krankheit) è verhaltensbedingt (Pflichtverletzung, Vertrauensmissbrauch) è betriebsbedingt (Rationalisierung, Auftragsrückgang, Schließung) è vorher Abmahnung! (schriftlich oder mündlich -> i.d. Personalakte) è Betriebsrat ist anzuhören -> Bedenken müssen innerhalb einer Woche schriftlich geäußert werden Outplacement - Konzept zur Betreuung aus der Unternehmung ausscheidender Arbeitnehmer - Auch Newplacement und Replacement genannt
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- 8. Personalführung - Unternehmensführung - Personalmanagement - Personale Führung - mindestens 2 Personen sind beteiligt - es findet soziale Interaktion statt - Führung erfolgt zielorientiert; bestimmte Ergebnisse sollen erreicht, bestimmte Aufgaben erfüllt werden - Sie bewirkt eine Verhaltensauslösung bzw. –steuerung - Anpassung der Führungsmethoden an die heutigen Gegebenheiten (Unternehmenskulturwandel)
- Formen der Personalführung: Direkt = interaktive Führung (Gespräche, Sitzungen, Diskussionen) Indirekt = Organisatorische Führung (organisatorische Regeln, Normen, Strukturen; Stellenbeschreibungen, Führungsgrundsätze etc.)
- 9. Personalbeurteilung - genaue Beurteilung der MA PB dienen der: - individuellen Beratung & Förderung - der internen Personalbeschaffung -> es lassen sich durch Beurteilungsmaßnahmen Aussagen über Personaleinsatz-, -versetzung und –freisetzung treffen - der Personalentlohnung -> nur MA die gerecht beurteilt sind, können gerecht entlohnt werden - der Personalentwicklung -> Beurteilungen dienen der Selektion von förderungswürdigen MA und der Überprüfung von Fortbildungsmaßnahmen - gesetzliche Regelungen zur PB finden sich im Betriebsverfassungs-Gesetz, im Bundespersonalvertretungsgesetz und in den Personalvertretungsgesetzen der Länder und in der Bundeslaufbahnveordnung Ziele: Betriebliche Ziele: - Objektivierung der Personalarbeit - Steigerung der Leistung - Einheitlichkeit des Führungsverhaltens - Verbesserung der Führungsqualität - Potenzialnutzung Mitarbeiter Ziele: - Bessere Einschätzung der eigenen Leistung - Ausrichtung der Laufbahnplanung - Schutz (vor ungerechtfertigten Entlassungen z.B.) - Erörterung von Sachverhalten Formen der PB: - Leistungsbeurteilung (vergangenheitsbezogen, was wurde tatsächlich an Leistung erbracht?) - Potentialbeurteilung (Prognose; zukunftsorientiert Beurteilung von Fähigkeiten, Eignungen und Talenten) Methoden der PB: - Mitarbeiterbeurteilung - Kollegenbeurteilung - Vorgesetztenbeurteilung - Selbstbeurteilung/Selbsteinschätzung Beurteilungskriterien: - Arbeitsverhalten - Sozialverhalten - Führungsverhalten - Geistige Anlagen - Persönliches Auftreten
- Beurteilungsverfahren: - Einstufungsverfahren (pro Kriterium eine Beurteilungsskala) - Rangordnungsverfahren (vergleich mit gleichgestellten MA, um eine Rangordnung festzulegen) - Methode der kritischen Ereignisse (alle Situationen, die durch den MA beeinflusst oder verursacht wurden -> Gegenüberstellung von negativen und positiven Ereignissen -> diese können dann zusammen mit anderen Beurteilungen genutzt werden) - Vorgabevergleichs-Verfahren (messbare Ziele werden vorgegeben -> die Beurteilung wird prozentual messbar)
- Beurteilungsfehler: Wahrnehmungsfehler, Beurteilungsfehler, Konstanzfehler Mögliche Bewertungsfehler: - Halo-Effekt / Überstrahlungs-Effekt (von einem wesentlichen Merkmal werden auf alle anderen geschlossen) - Einseitigkeits-Effekt (aufgrund eines positiven o. negativen Ereignisses wird die Gesamtleistung beurteilt - Übernahmefehler (Übernahme von Daten alter Beurteilungen – Veränderungen werden weder zum Positiven noch zum Negativen berücksichtigt) - Kontakt-Effekt (Beurteilung fällt umso besser aus, je öfter der MA Kontakt zu seinem Beurteiler hat) - Nikolaus-Effekt (Leistung wird durch den MA im Hinblick auf den Beurteilungszeitpunkt gesteigert) - Berücksichtigung von Beurteilungskonsequezen (Beurteiler beurteilt im Hinblick auf zwischenmenschliche oder personelle Konsequenzen für sich und/oder den MA) - Bezugspersonen-Effekt (Beurteiler orientiert sich an seinem Vorgesetzten oder wird selbst zur Bezugsperson -> legt vor allem Wert auf Dinge, die er selbst als wichtig erachtet) - Sympathie & Antipathie - Hierarchie-Effekt (einfache MA werden kritischer beurteilt; nicht die Leistung eines Meisters mit der eines Facharbeiters vergleichen!) - Andorra-Phänomen (MA passt sich der Rolle an, die der Vorgesetzte von ihm erwartet -> schlechte Meinung erzeugt schlechte Leistung und umgekehrt) - Kleber-Effekt (wenn MA lange auf einer Position bleiben und lange nicht befördert wurden, fällt die Beurteilung alleine schon aufgrund dieser Tatsache schlechter aus) - Der Konstanzfehler: - Tendenz zur Strenge - Tendenz zur Mitte (nicht zu gut, nicht zu schlecht -> Extremurteile werden vermieden) - Tendenz zu Extremwerten (Schwarzweißmalerei)
- 10. Personalentlohnung - Zeitlohn - Akkordlohn - Prämienlohn è monetäre Zahlungen sind die wichtigste Gruppe der materiellen Anreize -> sind die Gegenleistung für die Leistung des AN an der betrieblichen Wertschöpfung è Bestandteile sind Lohn-/Gehaltszahlungen, betriebliche Sozialleistungen und Erfolgsbeteiligungen è Ansätze können sein: markt-, leistungs-, sozialgerecht è Drei Hauptlohnformen, die in verschiedenen Varianten praktiziert werden: Zeitlohn, Akkordlohn, Prämienlohn
- 12. Personalcontrolling - Balance Scorecard – Finanzen, Kunden, Interne Geschäftsprozesse, Lernen und Wachstum - PC ist spezielles Bereichs-Controlling - Es ist ein erfolgsorientiertes Management-Instrument = und erfasst bewusste, systematische und integrierte Planung sowie Kontrolle personalwirtschaftlicher Tatbestände in messbare oder zumindest objektive Daten - Funktion: Integration, Koordination, Früherkennung - Komponenten: Kosten-Controlling, Effizienz-Controlling, Effektivitäts-Controlling - Zur Realisierung sind personalwirtschaftliche Instrumente nötig - Ein Instrument ist die Balance Scorecard