Personalführung (Fach) / #1 (Lektion)

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• Definittion - Führen andere (Einzelpersonen oder Gruppen) zielgerecht mit ihrem Verhalten zu beeinflussen
• Unternehmensziele o   Vision: Zukunftsvorstellung mit Ziel- und Richtungscharakter, welche noch unklar in Bezug darauf, wie im Einzelnen diese Vorstellung erreicht werden soll | dient dem Unternehmen als Orientierung und soll dabei helfen, Grenzen und Hindernisse zu überwinden o   Ausgangssituation mit Blick auf die Zukunftsvorstellung wird analysiert – dies ermöglicht die Übersetzung der Vision in strategische, taktische und operative Unternehmensziele | unterscheiden sich im Planungshorizont (Zeitraum) indem sie erreicht werden sollen
• Wann ist ein Unternehmen erfolgreich? Wenn es seinen Geschäftszweck erfüllt und dabei Gewinn erzielt
• Definition - Leitbild hat langfristige und allgemeine Gültigkeit und beschreibt die Grundwerte eines Unternehmens; beinhaltet Soll-Aussagen über den Umgang mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und anderen Beteiligten
• Definition – Führungsleitbild enthält Beschreibungen der Führungsverantwortung und Aussagen zum gewünschten Führungsverhalten – Bestandteil der Unternehmensleitbildes - Leitbilder können die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen stärken und das Unternehmensimage in seinem Umfeld positiv beeinflussen - Kann zur Verändung einer Unternehmenskultur genutzt werden
• Definition – Unternehmenskultur Ist-Zustand im Unternehmen in Bezug auf Wertvorstellungen, Verhaltensnormen und Denk- & Handlungsweisen (Stil des Hauses)
• Definition – Personalpolitik - umfasst alle Entscheidungen im Bereich des Personalmanagements – sowohl Grundsatzentscheidungen, die die Unternehmensleitung betrifft, als auch Einzelentscheidungen, mit denen diese Grundsätze durch die Führungskräfte in den einzelnen Organisationseinheiten ausgeführt und umgesetzt werden - Orientiert sich an der Unternehmensvision und den Unternehmenszielen
• Arten von Führung - Führen über Motivation - Intrinsisch (primär) motiviert ist eine Person, die eine Aufgabe erfüllt, weil sie diese reizvoll findet und daran Freude hat - Extrinsisch (sekundär) motiviert ist eine Person, die eine Aufgabe erfüllt, weil ihr dafür ein Vorteil (Beispiel: Belohnung) oder das Ausbleiben eines Nachteils (Beispiel: Strafe) in Aussicht gestellt wird Motivationstheorie – Bedürfnispyramide von Maslow - Menschliche Bedürfnisse werden in fünf aufeinander aufbauende Ebenen gegliedert - Es besteht eine Rangfolge, d.h. dass zunächst das niedrigere Bedürfnis gestillt sein muss, damit das nächsthöhere für das Verhalten relevant ist (1) Physiologische Grundbedürfnisse (Nahrung, Schlaf)(2) Sicherheitsbedürfnisse (Einkommen, Gesundheit)(3) Soziale Bedürfnisse (Zugehörigkeit, Freundschaft)(4) Anerkennungsbedürfnisse (Prestige, Status)(5) Selbstverwirklichung Motivationstheorie – Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg - Hygienefaktoren führen unter normalen Bedingungen nicht zu einer Motivation der Mitarbeiter, sondern zu einem neutralen Zustand – fehlen sie aber, führen sie zur Demotivation; dazu gehören (1) Arbeitsplatzsicherheit(2) Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen(3) Bezahlung - Motivatoren wirken unmittelbar motivierend – fehlen sie, tritt keine Demotivation an, sondern ein neutraler Zustand; dazu gehören (1) Zuteilung einer reizvollen Aufgabe (2) Anerkennung (3) Entfaltung
• Arten von Führung - Führung durch Zielvereinbarung = Management by Objectives - Unternehmensziele werden von oben nach unten auf Bereichs- & Abteilungsebene weiter aufgeschlüsselt - Entsprechend dem arbeitsteiligen Prinzip müssen die Unternehmensziele erreicht sein, wenn die weiter aufgeschlüsselten Ziele auf den anderen Ebenen erreicht wurden - Ziele auf Abteilungsebene – kurzfristige Ziele der einzelnen Mitarbeiter - Ziele werden zwischen Führungskraft und Mitarbeiter in den Prozess der Zielabstimmung festgelegt - Der Grad der Zielerreichung wird gemessen und festgestellt – daher müssen sie präzise formuliert sowie Leistungsstandards und Kontrolldaten definiert sein, anhand derer ihre Erreichung überprüft werden kann Ziele müssen S = spezifisch M = messbar A = aktiv beeinflussbar R = realistisch T = terminiert sein
• Arten von Führung - Aufgabenbezogenes Führen Definition - Aufgabenbezogenes Führen Führungstechnik, bei der Kompetenzen und Handlungsverantwortung eines bestimmten Aufgabenbereiches so weit wie möglich auf die Mitarbeiter übertragen werden Grundprinzipien: - für jeden Mitarbeiter wird in der Stellenausschreibung ein fest umrissener Aufgaben-, Kompetenz- & Handlungsbereich definiert - Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung müssen übereinstimmen - die Führungskraft darf nur bei akuter Gefahr in den Aufgabenbereich des Mitarbeiters eingreifen - Übertragene Aufgaben sollten den Fähigkeiten der Mitarbeiter entsprechen - Führungskräfte werden von Routineaufgaben entlastet – Eigeninitiative, Leistungsmotivation & Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiten werden gefördert - Hierarchien können abgebaut werden, Entscheidungen fallen schneller - Aufgaben- & weniger mitarbeiterorientiert – Gefahr: nur uninteressante Aufgaben werden delegiert - Arbeitsbeziehungen auf gleicher Hierarchieebene werden nicht systematisch einbezogen
• Definition - Führungsziele Definition – Führungsziele ein bestimmtes Verhaltensmuster der Führungskraft, also ein für diese Person typisches Führungsverhalten - Eindimensionale Führungsmodelle: definieren zwei extreme Typen & ordnen weitere Typen auf der Achse zwischen den beiden Extremen an - Mehrdimensionale Führungsmodelle: definieren 2 oder 3 Kriterien (Dimensionen) & stellen sie als Koordinatensystem mit zwei oder drei Achsen dar – Führungsstiltypen werden entsprechend ihrer Ausprägung auf den jeweiligen Achsen im Koordinatensystem platziert
• Eindimensionale Führungsmodelle - Iowa-Studien Iowa-Studien (Lewin 1939) - differenziert drei Führungsstile, die mittlerweile als klassische Führungsstile bezeichnet werden - Autoritär- demokratisch bzw. kooperativ- laisser-faire- Auswirkungen dieser Erziehungsstile untersuchte er bei Schülern- Lt. Wissenschaftlicher Literatur Führungsstile mit beiden extremen Stile autoritär und laisser-faire = negativ | vermittelnde Ziele kooperativ/demokratisch = positiv
• Eindimensionale Führungsmodelle - Tannenbaum/Schmidt-Modell /1958) – definierten autoritär und kooperativ/demokratisch als die beiden Endpunkte einer Achse, auf der sich der Entscheidungsspielraum von der Führungskraft graduell auf die Gruppe der Mitarbeiter verlagert = Führungsstilkontinuum Stile im Einzelnen: (1)    Autoritär – die Führungskraft entscheidet allein und trifft Anordnungen (2)    Patriarchalisch – die Führungskraft entscheidet, versucht aber auch, die Mitarbeiter von seiner Entscheidung zu überzeugen (3)    Informierend – die Führungskraft entscheidet, versucht aber bei den Mitarbeitern Akzeptanz für die Entscheidung zu erreichen, indem sie Fragen dazu zulässt & beantwortet (4)    Beratend – die Führungskraft informiert die Mitarbeiter über ihre beabsichtigte Entscheidung – die Mitarbeiter können ihre Meinungen äußern, bevor sie die Entscheidung trifft (5)    Partizipativ – die Mitarbeiter entwickeln Vorschläge und bewerten sie auch – die Führungskraft entscheidet sich für die von ihr bevorzugte Lösung (6)    Delegativ – die Führungskraft zeigt das Problem auf und legt die Grenzen des Entscheidungsspielraums fest – die Mitarbeiter entscheiden sich innerhalb des Spielraums für eine Lösung (7)    Kooperativ – die Gruppe entscheidet – die Führungskraft koordiniert nach innen und außen
• Mehrdimensionale Führungsmodelle - Grid-Modell von Blake & Mouton (1964/1968) - Achsen werden in 9 Ausprägungsgrade unterteil – daraus ergeben sich 81 Kombinationsmöglichkeiten- 4 Stile mit den Kombinationen der extremen Ausprägung & der Stil der mit der jeweils mittleren Ausprägung beschrieben & von anderen Autoren in der wissenschaftlichen Literatur mit plakativen Bezeichnungen versehen - Stil 1:1 Überlebensmanagement Minimale Mitarbeiter- & minimale Aufgabenorientierung; Desinteresse, Nichtstun - Stil 1:9 SozialarbeitMaximale Mitarbeiter- & und minimale Aufgabenorientierung; angenehme Atmosphäre, geringe Arbeitsleistung - Stil 9:1 SklaventreibereiMinimale Mitarbeiter- & maximaler Aufgabenorientierung; autoritärer Stil - Stil 5:5 KompromissMittlere Mitarbeiter- & mittlere Aufgabenorientierung; die Führungskraft geht Kompromisse ein, um beide Dimensionen im Gleichgewicht zu halten- Stil 9:9 Team-ManagementMaximale Mitarbeiter- & maximale Aufgabenorientierung; der ideale Stil nach Blake und Mouton - Lt. Wissenschaftlicher Literatur: alle Führungsstile = uneffektiv sind die, die in Abbildung 4 schaffierten Dreieck angesiedelt sind- Linie ergibt sich, wenn man eine Linie von Punkt 1.9 über 5.5 zu 9.1 zieht
• Mehrdimensionale Führungsmodelle - Reifegrad-Theorie von Hersey und Blanchard (1977) - Gehört zu den situativen Führungsmodellen – die Führungskraft passt ihren Führungsstil situativ dem Reifegrad des Mitarbeiters in Bezug zur gestellten Aufgabe an- Derselbe Mitarbeiter kann unterschiedliche Reifegerade haben, abhängig von der Aufgabe, die ihm gestellt wird Für den Reifegrad maßgeblich sind folgende drei Faktoren     - die Fähigkeit, sich selbst hohe, aber realistische Ziele zu setzen     - die Fähigkeit und Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen     - die für die Aufgabenerfüllung notwendige Ausbildung und Erfahrung     - Reifegrad resultiert aus der Kombination von Bereitschaft (Wille) und Fähigkeit Den Reifengraden wird ein Führungsverhalten zugeordnet: Reifegrad 1: Lenken (unterweisender Stil)o   Rollen und Aufgaben definiereno   Klare Anweisungeno   Kontrolle der Ergebnisse Reifegrad 2: Trainieren (anleitender Stil)o   Aufgabenerfüllung überwachseno   Entscheidungen besprecheno   Mitarbeiter soll Vorschläge machen Reifegrad 3: Unterstützeno   Hilfestellungen bei Entscheidungen Reifegrad 4: Delegiereno   Aufgabe, Verantwortung und Entscheidung übertrageno   Nur gelegentliche Kontrollen Die Führungskraft geht bei der Wahl ihres Führungsverhaltens in drei Schritten vor:(1) Konkrete Definition der Aufgabe(2) Bestimmung des Reifegrads des Mitarbeiters in Bezug auf diese Auswahl(3) Auswahl für diese Situation angemessenen Führungsstils
• Definition – Führungskultur  der Ist-Zustand im Unternehmen in Bezug auf das Führungsverhalten der Führungskräfte
• Führen von Gruppen - Führungsverhalten ggü. einer einzelnen Person hat andere Aspekte als das ggü. einer Gruppe von Personen- In einer Gruppe interagieren die Mitglieder miteinander, sie gestalten Beziehungen und Atmosphäre, tragen Konflikte aus- Mehr als eine Anzahl von Einzelpersonen – bei Gruppen die schon länger bestehen, kann sich eine Gruppenidentität herausgebildet haben- Führungskräfte müssen bei ihrem Führungsverhalten die Wechselwirkung innerhalb dieser Gruppe berücksichtigen – erfahrene Führungskräfte nutzen diese Wechselwirkungen sogar als Ressource- Jede Gruppe ist anders, da sie sich aus Individuen zusammensetzt – es gibt jedoch typische Strukturen und Verhaltensweisen in Gruppen, die in der wissenschaftlichen Literatur beschrieben werden
• Gruppenstrukturen und deren Merkmale Nebeneinander:jeder arbeitet an einer eigenen Aufgabe in Gesellschaft mit anderen – die Gesellschaft wirkt anregend, man lernt voneinander und löst kleinere Probleme gemeinsam Füreinander:jeder arbeitet an einer eigenen Aufgabe, das jeweilige Arbeitsergebnis wird jedoch zur Weiterbearbeitung wie ein Staffelstab an den nächsten weitergereicht – gefügeartige Kooperation Miteinander:hier geht es um ein gemeinsames Arbeitsergebnis – jeder ist für das Gesamtergebnis verantwortlich, auch wenn er nur einen Teilbeitrag dazu erbringt – teamartige Kooperation
• Merkmale, Vor- + Nachteile Teamwork - Gruppenarbeit ≠ Teamwork 1. Rollenverteilung oder Funktionsgliederung innerhalb der Arbeitsgruppe2. Gemeinsame Zielsetzung und hohe Identifikation mit dem Ziel3. Ausgeprägte wechselseitige Kommunikation und intensive Arbeitsbeziehungen4. Kontinuierlicher Informationsfluss5. Wir-Gefühl, Teamgeist6. Gemeinsam entwickelte Regeln zur Zusammenarbeit gemeinsame Werte für das Miteinander7. Die Beiträge der einzelnen Teammitglieder wirken in einer Weise zusammen, so dass das Teamergebnis mehr ist als die Summe der Einzelbeiträge = Synergieeffekt Vorteile- Nutzen der Teamarbeit liegt im Wesentlichen in diesem Synergieeffekt- kann die Motivation positiv beeinflussen- Veränderungen, die auf der Grundlage des Teamergebnisses im Unternehmen vorgenommen werden, werden von den Teammitgliedern besser akzeptiert Nachteile- Höherer Aufwand als bei der Einzelarbeit, da sich in Arbeitsgruppen die Regeln der Zusammenarbeit und die Rollenverteilung erst finden und etablieren müssen- Stetige gegenseitige Information und Verständigung kostet Zeit und Energie
• Definition – Gruppendynamik/Teambildung bis aus einer Gruppe ein Team geworden ist, durchläuft sie eine Art von Reifungsprozess Orientierungsphase (Forming)zunächst herrscht eher Unsicherheit, man beschnuppert sich. Es gibt viele mehrdeutige Handlungen oder sog. Probehandlungen der Mitglieder – Distanz und Zurückhaltung dominieren Konflikt- oder Konfrontationsphase (Storming)Teammitglieder suchen ihren Platz im Beziehungsgefüge des Teams – deshalb besteht Konkurrenzverhalten Kooperationsphase (Norming)Teammitglieder such nach Übereinstimmung, die Polarisierung nimmt ab – es entsteht ein Wir-Gefühl, auch Gruppenkohäsion genannt Wachstumsphase (Performing)Beziehungs- & Kommunikationsstrukturen haben sich etabliert – die Rollen sind festgelegt, Probleme werden rational bewältigt Auflösungsphase (Adjourning)die gesamte Arbeitsphase findet einen Abschluss – der Transfer des Arbeitsergebnisses in die Organisation wird sichergestellt
• Definition – Individuum verfolgt individuelle Ziele & Bedürfnisse und ist geprägt durch eine bestimmte Persönlichkeit
• Definition – Aufgaben verfolgen Ziele, Planungen und Ergebnisse – für die Führungskraft gilt es, diese unterschiedlichen Ausrichtungen im Rahmen der Teamarbeit dynamisch in Einklang zu bringen
• Themenzentrierte Interaktion (TZI) Grundsätze (3) und Forderungen (2) Grundsätze - Der Mensch ist zugleich eigenständig (autonom) und allverbunden (interdependent)- Dem Lebendigen und seinem Wachstum gebührt Ehrfurcht und Respekt- Freie Entscheidungen vollziehen sich innerhalb von inneren und äußeren Grenzen, die jedoch erweitert werden können Forderungen - Sei dein eigener Chairmandamit ist gemeint, dass jeder hat seine eigenen Bedürfnisse und Bestrebungen & hat sie daher in einer Selbstfürsorge eigeninitiativ zur Sprache bringt- Störungen haben Vorrang sie erschweren oder verhindern Wachstum und sind daher unmittelbar zu artikulieren und zu beseitigen
• Hilfsregeln, die das Gleichgewicht der drei Faktoren Ich – Wir – Es stützen sollen: (1)    Vertritt dich selbst in deinen Aussagen(2)    Wenn du eine Frage stellst, sage, warum du fragst und was deine Frage für dich bedeutet(3)    Sei authentisch und selektiv bei Gesprächen(4)    Halte dich mit Interpretationen so lange wie möglich zurück(5)    Sei zurückhaltend mit Verallgemeinerungen(6)    Wenn du etwas über das Benehmen oder den Charakter eines anderen Teilnehmers aussagst, sage auch, was es dir bedeutet, dass er so ist, wie du ihn siehst(7)    Seitengespräche haben Vorrang(8)    Nur einer zur gleichen Zeit(9)    Wenn mehrere gleichzeitig sprechen wollen, verständigt euch in Stichworten, über was ihr zu sprechen beabsichtigt
• Personalplanung Definition – Personalplanung wird als jede planvolle, gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Personalgeschehens im Unternehmen - Ziel: Unternehmenssteuerung zu erleichtern, den sinnvollen und sparsamen Ressourceneinsatz zu gewährleisten und Ad-hoc-Entscheidungen auf ein Minimum zu reduzieren- Planung kann sich auf einzelne Mitarbeiter (individuell) oder auf die gesamte Belegschaft (kollektiv) beziehen- Kann sich inhaltlich auf verschiedene Sachverhalte beziehen, z.B.: Stellenplan, Stellenbesetzungsplan, Laufbahn-, Nachfolge-, Beschaffungs- & Personalkostenplanung
• Definition - Stellenplan bildet alle geplanten Stellen im Unternehmen differenziert nach organisatorischer Zuordnung und erforderlicher Qualifikation ab
• Definition – Laufbahnplanung beschreibt bezogen auf den einzelnen Mitarbeiter eine Abfolge von Stellen, die er während seines beruflichen Werdegangs einnehmen kann
• Definition – Nachfolgeplanung bezieht sich i.d.R. auf eine höhere Führungsstelle im Unternehmen, die aus strategischen Gründen nur durch einen internen Nachfolger besetzt werden soll – wenn der geplante Nachfolger nicht mehr zur Verfügung steht, muss ein anderer gefunden werden
• Definition – Beschaffungsplanung beinhaltet Maßnahmen zur Besetzung freier Stellen einschließlich der dadurch entstehenden Kosten, z.B. Honorare für Personalvermittler. Anzeigengebühren, Kosten für die Teilnahme an Absolventenmessen
• Definition – Personalkostenplanung umfasst alle Leistungen des Unternehmens, die den Mitarbeitern direkt oder indirekt gewährt werden. Sie setzten sich aus dem Arbeitsentgelt, den Sozialversicherungsbeiträgen & ggf. weiteren Leistungen, wie z.B. den Arbeitgeberkosten für eine Betriebsrente, zusammen – daraus resultiert häufig die Festlegung eines Personalkostenbudgets -> Für die Praxis wichtigste Formen: Personalbedarfs- & Personalbestandsplanung
• Definition – Personalbedarfsplanung ermittelt, wie viel Personal mit welchen Qualifikationen für das Erreichen der Unternehmensziele erforderlich ist
• Definition – Personalbestandsplanung bildet Veränderungen im vorhandenen Personalbestand bezogen auf den Planungszeitpunkt ab, z.B. Zu- & Abgänge, Aufstiege zu höherwertigen Tätigkeiten - Wenn der Bedarf größer ist als der Bestand, besteht eine Personalunterdeckung, so dass weiteres Personal beschafft werden muss- Wenn der Bedarf kleiner ist als der Bestand, besteht ein Personalüberhang, sodass Personal abgebaut werden muss
• Quantitative Personalplanung - Im Personalbestand - Zu- & Abgänge – Beispiel: Einstellungen & Kündigungen, aber auch Rückkehr aus Elternzeit oder Langzeiterkrankung, Übernahme von Azubis, Pensionierung, Reduzierung oder Erhöhungen der vereinbarten Arbeitszeitumfangs (Teil-, Vollzeit), Auslaufen befristeter Verträge- Maßeinheit zur Bezeichnung von Personalmengen = Vollzeitäquivalent oder Vollkraft- Das individuelle Arbeitsvolumen wird durch die regelmäßige Arbeitszeit eines Vollzeitbeschäftigten geteilt- Teilzeitmitarbeiter werden entsprechend ihres Stellenanteils berücksichtigt z.B. 0,25 bei 25% oder 0,5 bei 50%. Beispiel: Ein Unternehmen hat aktuell zwölf Vollzeitmitarbeiter und acht TeilzeitmitarbeiterVon den Teilzeitmitarbeitern haben      - zwei Mitarbeiter jeweils eine 25-Prozent-Stelle     - drei Mitarbeiter einer 50-Prozent-Stelle     - drei Mitarbeiter eine 75-Prozent-Stelle Damit beträgt der aktuelle Personalbestand 16,25 Vollzeitäquivalente Berechnung: 12 + 0,5 + 1,5 + 2,25 = 16,25 In den nächsten 3 Monaten werden vier neue Vollzeitmitarbeiter eingestellt. Außerdem werden in dieser Zeit zwei Vollzeitmitarbeiter und ein Teilzeitmitarbeiter mit einer 75-Prozent-Stelle das Unternehmen verlassen. Wie hoch ist der Personalbestand nach drei Monaten (in Vollzeitäquivalenten)? Berechnung: 16,25+ 4 – 2,75 = 17,5
• Quantitative Personalplanung - Im Personalbedarf Beispiel: das Auftragsvolumen steigt so stark, dass es nur mit mehr Personal bewältigt werden kann | fällt so stark, dass die Mitarbeiter nicht mehr voll ausgelastet sind Beispiel: neue Arbeitsmethoden (Automatisierung) führt dazu, dass Personal nicht mehr im bisherigen Umfang benötigt werden - Den für das Unternehmen oder die jeweilige Organisationseinheit ermittelten Personalbedarf nennt man Bruttopersonalbedarf – dessen Abgleich mit dem Personalbestand ergibt den Nettopersonalbedarf. Bruttopersonalbedarf- aktueller Personalbestand+ Abgänge- Zugänge= Nettopersonalbedarf Beispiel: Der Personalbestand einer Produktionsabteilung beträgt derzeit 40 Mitarbeiter (= Köpfe) im Umfang von 30 Vollzeitäquivalenten. Dies entspricht dem aktuellen Personalbedarf. Ab nächstem Kalenderjahr steigt aufgrund der Eröffnung einer weiteren Produktionslinie der Personalbedarf auf 46 Vollzeitäquivalente Bis dahin wird beziehungsweise werden      - drei Mitarbeiter, deren Arbeitsverhältnis aktuell aufgrund von Elternzeit ruht, ihre Arbeit         wieder in Teilzeit mit 50-ProzentStellen aufnehmen,     - zwei Teilzeitmitarbeiter mit 25-Prozent-Stellen in Elternzeit gehen,       drei Auszubildende ihre Ausbildung abgeschlossen haben und in        Vollzeitarbeitsverhältnisse übernommen werden,     - ein Teilzeitmitarbeiter mit einer 50-Prozent-Stelle in Ruhestand gegangen sein,     - ein Teilzeitmitarbeiter mit einer 50-Prozent-Stelle auf eine Vollzeitstelle aufstocken.
• Qualitative Personalplanung - Im Personalbestand Berücksichtigen z.B. Aufstiege von Mitarbeitern aufgrund von absolvierten Weiterbildungen oder zusätzlicher Berufserfahrung
• Qualitative Personalplanung - Im Personalbedarf - Beziehen sich auf die Qualifikationsanforderungen, die ein Mitarbeiter für die jeweiligen Tätigkeiten erfüllen muss Beispiel: In einem Industriebetrieb soll eine weitere Produktionslinie eröffnet werden. Dies erfordert Personalaufstockung um - zwölf Vollzeitäquivalente als Produktionsmitarbeiter im Wechselschichtbetrieb (reine Anlerntätigkeiten) und- vier Vollzeitäquivalente als Mitarbeiter in der Wartung und Instandhaltung (qualifizierte Techniker) - Qualifikationsanforderungen werden in Stellenbeschreibungen oder Anforderungsprofilen differenziert beschrieben – i.d.R. wird nach folgenden Kompetenzen unterschieden: o   Fachkompetenz z.B. abgeschlossene Ausbildung o   Methodenkompetenz z.B. Projektmanagement o   Sozialkompetenz z.B. Teamfähigkeit o   Persönlichkeitskompetenz z.B. Sorgfalt
• Interne Personalbeschaffung - bereits vorhandenen Mitarbeitern wird die Möglichkeit gegeben, sich innerhalb des Unternehmens zu verändern, aufzusteigen oder unter günstigeren Arbeitsbedingungen zu arbeiten- In Betrieben mit Betriebsrat muss eine freie Stelle auf Verlangen des Betriebsrates intern ausgeschrieben werden §93 BetrVG- Einzelfall, indem eine Stelle unter Ausschreibungsverzicht zu besetzen ist:Beispiel: ein Mitarbeiter kann aus gesundheitlichen Gründen seine bisherige Tätigkeit nicht mehr ausüben und anderweitig ist für ihn ein Ersatz zu finden – eine Abstimmung mit dem Betriebsrat ist erforderlich (§§93, 99 BetrVG)
• Interner Personalausgleich - ein Mitarbeiter, dessen Arbeitsplatz an einem anderen Ort im Betrieb abgebaut werden muss - vorausgesetzt er hat die dafür erforderliche Qualifikation - , erhält die freie Stelle - Der Arbeitgeber kann mit dem Betriebsrat vereinbaren, dass Mitarbeiter aus dem zu reduzierenden Betriebsteil bei internen Stellenbesetzungen vorrangig zu berücksichtigen sind – Kriterium der Personalauswahl im Sinne von §95 BetrVG Nachteil: - kein neues Know-How- Betriebsblindheit Vorteil:-Einarbeitungsaufwand meist geringer
• Externe Personalbeschaffung - Neue Mitarbeiter werden vom Arbeitsmarkt bzw. aus Arbeitsverhältnissen mit anderen Arbeitgebern gewonnen (1) Offene Beschaffungswege- der suchende Arbeitgeber tritt als solcher in Erscheinung (2)    verdeckte Beschaffungswege- andere Akteure treten im Auftrag des suchenden Arbeitgebers auf Beispiel: private Arbeitsvermittler oder Personalberatungen - neben der klassischen Personalsuche durch Stellenausschreibung nutzen viele Unternehmen auch andere Wege, um Kontakte zu potenziellen Bewerbern aufzubauenzum Beispiel:o   Teilnahme an Absolventenmessen (meist nur für Akademiker)o   Kooperationen mit Aus- und Weiterbildungsträgerno   Anbieten von Weiterbildungsveranstaltungen für Externeo   Veranstaltung von öffentlichen Vorträgen und Podiumsdiskussionen zu aktuellen Fachthemeno   Internetauftritt, der auf die Zielgruppe potenzieller Bewerber zugeschnitten ist mit dem Ziel, Initiativbewerbungen zu generiereno   Gegebenenfalls zusätzlicher Auftritt in sozialen Netzwerkeno   Personalsuche über berufliche soziale Netzwerke, wie zum Beispiel Xing oder LinkedIno   (Finanzielle) Anreize für Mitarbeiter, neue Mitarbeiter aus ihrem Bekanntenkreis zu gewinnen - Grundlage für die externe Personalbeschaffung ist die Stellenausschreibung. Sie ist die Aufforderung, sich auf die beschriebene Stelle zu bewerben und beinhaltet in der Regel folgende Informationen:     o   zum Unternehmen, zum Beispiel Name, Branche, Standort, Größe     o   zur freien Stelle: Bezeichnung, Aufgabenbeschreibung, Verantwortung, Befugnisse,           Zeitpunkt der Besetzung     o   zu den Anforderungen, die mit dieser Aufgabe verbunden sind: Qualifikationen,           Kompetenzen, Erfahrungen     o   zu den Arbeitsbedingungen und Leistungen: Eingruppierung (Tarif), Sozial- und          Nebenleistungen, Arbeitszeitmodelle Weiterentwicklungsmöglichkeiten     o   zu den Anforderungen an die Bewerbung: Bewerbungsfrist, per Post oder elektronisch,          Ansprechpartner, Kontaktdaten - Bestimmungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) sind bei der Formulierung einer Stellenausschreibung zu beachten – ein Verstoß kann die Zahlung von Schadensersatz an einen benachteiligten bzw. mehrere benachteiligte Bewerber zur Folge haben- Gemäß §11 AGG ist es unzulässig, bestimmte Merkmale der Bewerber in Hinsicht auf ethnische Herkunft, Hautfarbe, Geschlecht, Religion, Weltanschauung, Behinderung, Alter oder sexuelle Identität zu verlangen oder auszuschließen- Ausnahme: geschlechtsspezifische Ausschreibungen bei einer Tätigkeit, die nach ihrer Art ein bestimmtes Geschlecht erfordert - Dies ist nur in besonderen Fällen denkbarBeispiel: als Betreuungsperson in einem Frauenhaus oder einem reinen Mädcheninternat mit Nachtdiensten- andere Ausnahme: konfessionelle Bedingungen, die bei kirchlichen Unternehmen möglich sind Beispiel: In einer Stellenanzeige wurde nach einer Bürohilfe gesucht. Als Anforderung wurde Deutsch als Muttersprache vorausgesetzt. Ein Bewerber, der fließend Deutsch spricht, dessen Muttersprache jedoch Russisch ist, wurde nicht zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen. Er klagt auf Entschädigung wegen Benachteiligung. Das Landesarbeitsgericht Hessen entschied, dass ihm dieser Schadensersatz zusteht (Urteil Az. 16 Sa 1619/14). Dabei war nicht relevant, ob der Bewerber absichtlich benachteiligt wurde. Es reichte aus, dass der Text der Stellenanzeige so formuliert war, dass eine Benachteiligung wegen seiner Ethnie darin angelegt war -> Diese Regeln gelten ebenso für die interne Stellenausschreibung - Da die Präsentation des Unternehmens in der internen Ausschreibung überflüssig ist, erfolgt sie häufig in einer vereinfachten Form, zum Beispiel tabellarisch- für die externe Ausschreibung sind verschiedene Medien zugänglich: o   Meldung bei der Arbeitsagentur (kostenlos)o   Ausschreibung auf der firmeneigenen Homepage (kostengünstig)o   Ausschreibung in Internetjobbörsen (bundesweit oder regional, zielgruppenspezifisch oder allgemein)o   Ausschreibung in sozialen Netzwerken wie zum Beispiel Xing oder LinkedIno   Printanzeige in Tageszeitungen oder Fachzeitschriften (Kosten variieren je nach Medium, Vorlaufzeiten berücksichtigen) - Entscheidend für die Auswahl des Mediums ist die Erreichbarkeit der jeweiligen Zielgruppe- Die Gewohnheiten der Mediennutzung haben sich in den letzten Jahren gewandelt. Tageszeitungen werden weniger gelesen als früher. Die Nutzung des Internets ist auf dem Vormarsch, auch bei älteren Menschen
• Personalauswahl - besteht meist aus ein oder zwei Vorstellungsgesprächen- In besonderen Fällen kann auch ein sogenanntes Assessment-Center durchgeführt werden - an einem oder mehreren Tagen werden mehreren Bewerbern Einzel- und Gruppenaufgaben gestellt und bei der Bearbeitung dieser Aufgaben beobachtet; Dies erlaubt eine differenziertere Einschätzung der Kompetenzen des Bewerbers, als dies in einem Vorstellungsgespräch möglich ist- In manchen Berufen ist auch eine Arbeitsprobe (zum Beispiel Handwerk) oder eine Hospitation (zum Beispiel Pflege) üblich- Eignungstests sind möglich – Beispiel: Intelligenztests- Um die Bewertung der Bewerbungen insbesondere bei mehrteiligen Auswahlverfahren anschaulich und nachvollziehbar zu machen, werden im Einzelfall sogar Punktesysteme in Form von Tabellenkalkulationen verwendet- Nach der Durchsicht der schriftlichen Bewerbung erfolgt eine Erstbewertung, nach dem Vorstellungsgespräch eine zweite und so weiter - Das Punkteergebnis zeigt eindeutig die Rangfolge der Bewerber an - Diese Einschätzungen sind immer subjektiv und unterliegen menschlichen Einschätzungsfehlern - Solche Entscheidungen sollten daher besser zu zweit getroffen werden nach dem Prinzip Vier Augen sehen mehr als zwei - Um die Bewerber besser miteinander vergleichen zu können, ist es empfehlenswert, sich für das Vorstellungsgespräch einen Leitfaden zu erstellen- Ausgehend vom Anforderungsprofil für die Stelle ist zu überlegen, mit welchen Fragestellungen die Fähigkeiten des Bewerbers am sinnvollsten geprüft werden können- Neben den Fragen zum bisherigen beruflichen Werdegang können zum Beispiel auch typische Situationen in der Tätigkeit als Aufgabe gestellt werden Achtung! der Arbeitgeber darf dem Bewerber nicht jede beliebige Frage stellen - Nach der Rechtsprechung darf er nur Fragen stellen, an deren Beantwortung er zur Beurteilung der Eignung und Befähigung des Bewerbers ein objektiv berechtigtes Interesse hat - Hierbei hat er das Persönlichkeitsrecht des Bewerbers zu beachten
• Unzulässige Frage im Bewerbungsgespräch - es besteht das sogenannte Recht zur Lüge. Der Bewerber darf die unzulässige Frage bewusst unwahr beantworten - Unzulässig ist zum Beispiel die Frage nach Kinderwunsch, Liebesbeziehung, bestehender Schwangerschaft, Partei oder Gewerkschaftszugehörigkeit und Krankheiten
• Definition – Personalanpassungsmaßnahmen wenn Personalbedarf & -bestand voneinander abweichen, können verschiedene Anpassungsmaßnahmen ergriffen werden, um sie in Übereinstimmung zu bringen
• Personalanpassungsmaßnahmen - Betriebliche Maßnahmen - zugeordnete Anpassungsmaßnahmen zielen darauf ab, den Bedarf in gewisser Weise dem Personalbestand anzupassen - es ist jedoch zu hinterfragen, ob dies mittel- und langfristig betriebswirtschaftlich tragfähig ist - Als Übergangslösung oder zur Schadensbegrenzung sind solche Maßnahmen aber sinnvoll
• Personalanpassungsmaßnahmen - Arbeitszeitgestaltung o   Arbeitszeitkonto: Die für die Handhabung des Arbeitszeitkontos geltenden betrieblichen Regelungen, zum Beispiel in einer Betriebsvereinbarung, sind einzuhalten o   Überstunden: Die Pflicht zur Leistung von Überstunden kann sich aus dem Arbeitsvertrag, einer Betriebsvereinbarung, einem Tarifvertrag oder auch der Treuepflicht des Arbeitnehmers ergeben, wenn sich der Arbeitgeber in einer Notlage befindet - Ob der Arbeitnehmer für geleistete Überstunden eine Vergütung oder Freizeitausgleich verlangen kann, muss ebenfalls im Einzelfall geprüft werden o   Urlaub: Bereits genehmigter Urlaub kann nur einvernehmlich verlegt werden o   Arbeitszeitveränderung: Die Aufstockung oder Reduzierung des individuellen Arbeitszeitumfangs stellt eine Vertragsänderung dar und erfordert daher gegenseitiges Einvernehmen -Als einseitige Maßnahme durch den Arbeitgeber ist sie nur unter Beachtung des Kündigungsschutzrechts möglich und hat wenig praktische Relevanz o   Kurzarbeit: Kurzarbeit ist die vorübergehende Verkürzung der betrieblichen Wochenarbeitszeit - kann die Arbeitnehmer einzelner abgrenzbarer Organisationseinheiten betreffen und muss sich nicht über den gesamten Betrieb erstrecken. Die Kurzarbeit muss in Betrieben mit Betriebsrat zwischen ihm und dem Arbeitgeber vereinbart werden. In betriebsratslosen Betrieben muss die Kurzarbeit einzelvertraglich umgesetzt werden, zum Beispiel durch Änderungskündigung-> der von Kurzarbeit betroffene Arbeitnehmer hat Anspruch auf Kurzarbeitergeld von der Agentur für Arbeit - Damit wird die Entgeltkürzung abgemildert; bis zu 67 % des bisherigen Nettoentgelts auf, siehe § 105 SGB III o   Altersteilzeit: Ein Altersteilzeitvertrag ist eine Sonderform des befristeten Arbeitsvertrages und kann nur im Einvernehmen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer geschlossen werden - Ziel ist der vereinfachte gleitende Übergang in den Ruhestand; kann als Teilzeitmodell oder als Blockmodell vereinbart werdenIm Teilzeitmodell bleibt der Arbeitszeitumfang während der Laufzeit der Altersteilzeit gleich. Im Blockmodell dagegen teilt sich die Vertragslaufzeit in zwei Hälften, die Arbeitsphase und die Freistellungsphase - In der Arbeitsphase arbeitet der Mitarbeiter Vollzeit, erhält aber nur Entgelt für einen Arbeitszeitumfang von 50 %. In der Freistellungsphase arbeitet der Mitarbeiter nicht mehr, erhält aber weiterhin Entgelt für einen Arbeitszeitumfang von 50 %. Er hat also vorgearbeitet.
• Personalanpassungsmaßnahmen - Bereich Einsatz/Beschaffung Interner Personalausgleich, Versetzungen: freie Arbeitsplätze sollen durch Arbeitnehmer besetzt werden, die an anderen Stellen des Betriebs, des Unternehmens oder des Konzerns überzählig sind. Ob ein Arbeitnehmer gegen seinen Willen auf einem anderen Arbeitsplatz eingesetzt werden kann, hängt davon ab, ob der Arbeitgeber dies im Rahmen seines Direktionsrechts anordnen kann o   Dieses Direktionsrecht kann durch Versetzungsklauseln im Arbeitsvertrag ausgestaltet sein. Wenn die Versetzung nicht vom Direktionsrecht des Arbeitgebers abgedeckt ist, bleibt die Möglichkeit einer Änderungskündigung. Bei Versetzungen ist auch die Mitbestimmung des Betriebsrats gemäß §§ 99 und 100 BetrVG zu beachten o   Soll ein Arbeitnehmer zu einem anderen Unternehmen innerhalb des Konzerns wechseln, kann dies entweder als Entsendung (auch: konzerninterne Arbeitnehmerüberlassung) oder durch Arbeitgeberwechsel erfolgen - Beim Arbeitgeberwechsel wird ein neues Arbeitsverhältnis beim neuen Arbeitgeber begründet und das bisherige beenden Probezeitkündigungen: Probezeitkündigungen haben ein geringes arbeitsrechtliches Risiko, da der gesetzliche Kündigungsschutz erst greift, wenn das Arbeitsverhältnis länger als sechs Monate besteht, siehe § 1 Abs. 1 KSchG. Die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats gemäß § 102 BetrVG sind dennoch zu beachten Betriebsbedingte Kündigungen: Kündigungsschutz gemäß § 1 KSchG zu beachten (Ausnahme: Kleinstbetriebe mit nicht mehr als zehn Beschäftigten, siehe § 23 KSchG) – d.h., dass der Arbeitgeber vor der Entscheidung, welcher Arbeitnehmer die Kündigung erhalten soll, eine Sozialauswahl durchführen muss. Unter vergleichbaren Arbeitnehmern erhält daher der sozial Stärkste die Kündigung. Ihm ist am ehesten zuzumuten, sich eine andere Beschäftigung zu suchen. Überschreitet der Personalabbau je nach Betriebsgröße einen gewissen Umfang (zwischen 6 % und 25 %), ist die Pflicht zur sogenannten Massenentlassungsanzeige gemäß §§ 17, 18 KSchG zu beachten, da sonst die ausgesprochenen Kündigungen bereits aus diesem Grund unwirksam sind - erfolgt der Personalabbau im Rahmen einer Betriebsänderung, also zum Beispiel einer Teilbetriebsstilllegung, ist in Betrieben mit Betriebsrat vorher ein Interessenausgleich und ein Sozialplan zu vereinbaren, siehe §§ 111 ff BetrVG Abrufarbeit: Die Abrufarbeit ist in § 12 TzBfG geregelt - Die Arbeitsverpflichtung des Arbeitnehmers entsteht erst, wenn der Arbeitgeber ihn zum Arbeitseinsatz abruft. Er hat dabei die festgelegten Bedingungen, wie zum Beispiel die Abruffrist von mindestens vier Tagen einzuhalten. Leiharbeit: (Zeitarbeit / Personalleasing) ist im Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) geregelt - Vorteil für den Entleiherbetrieb: trägt das Beschäftigungsrisiko nicht & kann den Leiharbeitnehmer daher jederzeit zurückschicken kann - Die Überlassung ist pro Leiharbeitnehmer und Entleiherbetrieb für höchstens 18 Monate zulässig. Der Verleiher benötigt eine Lizenz.
• Definition - Entgelt die Gegenleistung des Arbeitgebers für die vom Arbeitnehmer erbrachte Arbeitsleistung (weitere Begriffe dafür sind: Lohn (nur für Arbeiter), Gehalt (nur für Angestellte), Vergütung oder Bezahlung)
• Entgeltformen - Bestimmungsgrößen - Das Arbeitsentgelt ist die Gegenleistung zur erbrachten Arbeit – die Höhe orientiert sich am Wert der erbrachten Tätigkeit; Dieser bestimmt sich nach der dafür erforderlichen Qualifikation  Beispiel: Tätigkeiten, für die keine Berufsausbildung notwendig ist, werden geringer bezahlt als Tätigkeiten, für die eine dreijährige Berufsausbildung erforderlich ist - Tarifverträge enthalten Systeme von Tarifgruppen, in die die Mitarbeiter entsprechend ihrer Qualifikation und Tätigkeit eingruppiert werden - Unternehmen, die ihre Arbeitsentgelte nicht nach Tarifverträgen bestimmen, sind gut beraten, ein ausgewogenes Entgeltsystem zu etablieren - erleichtert die Personalkostenplanung und vermeidet Konflikte - Neben den Monatsentgelten werden auch verschiedene Formen der leistungsabhängigen Bezahlung praktiziert - Dabei kann die Leistung zum Beispiel anhand der in einer bestimmten Zeit geleisteten Arbeitsmenge oder anhand dem Grad der Zielerreichung honoriert werden - Außerdem gibt es auch Entgelte, die für bestimmte Arbeitsumstände (zum Beispiel Sonntagsarbeit) oder aus bestimmten Anlässen (zum Beispiel Dienstjubiläum) gewährt werden - Aus diesen Bestimmungsgrößen haben sich unterschiedliche Entgeltformen herausgebildet
• Entlohnungsformen oder Entgeltformen Es sind folgende Grundformen von Entgelt zu unterscheiden: - Zeitentgelt- Akkordentgelt- Prämienentgelt- Ergänzende Entgelte- Sonstige Entgeltteile- Entgelte ohne Arbeitsleistung
• Definiton - Zeitentgelt ein bestimmter Entgeltsatz pro Zeiteinheit wir gezahlt, z.B. in Form von Stunden-, Tages-, Wochen- oder Monatsentgelt - nicht unmittelbar leistungsorientiert, Arbeitgeber erwartet jedoch zumindest eine Leistung mittlerer Art und Güte - er trägt das Risiko der Minderleistung, hat im Vergleich mit anderen Entgeltformen einen geringeren Aufwand bei der Entgeltabrechnung
• Definition – Akkordentgelt eine Form der Leistungsabhängigen Vergütung – pro geleistete Arbeitsmenge je Zeiteinheit wird gezahlt. Voraussetzung sind akkordfähige Tätigkeiten - Arbeitsablauf muss bekannt, gleichartig, wiederkehrende und messbar sein- Muss mängelfrei und vom Mitarbeiter beherrschbar sein- Der Mitarbeiter muss die Leistungsmenge unmittelbar beeinflussen können Das Entgelt setzt sich aus einem tariflich garantierten Mindestentgelt und dem Akkordzuschlag zusammen - Akkordzuschlag liegt zwischen 15 % und 25 % des Mindestentgelts Basis für das Akkordentgelt sind die sogenannte Normalleistung und der Akkordrichtsatz: - Die Normalleistung ist die Leistung, die ein eingearbeiteter Mitarbeiter auf Dauer erbringen kann- Der Akkordrichtsatz ist das Stundenentgelt bei Normalleistung

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