Projektmanagement (Fach) / Zusammenfassungen ICB 3.0 Langfassung (Lektion)

In dieser Lektion befinden sich 50 Karteikarten

Zusammenfassungen der Kompetenzelemente

Diese Lektion wurde von Leuchte erstellt.

Lektion lernen

zurück  |  weiter 1 / 1

  • 1.01 Projektmanagementerfolg Definitionen effektive und effiziente Einsatz von Methoden und Instrumenten des PM zur Steigerung des wirtschaftlichen Erfolgs und der Zufriedenheit der Stakeholder Einhaltung der gesteckten und priorisierten Ziele sowie Vertrag, Stakeholdererwartungen und Nachtragserfüllung Dimension Innovationserfolg Abwicklungserfolg = PjZiele bis Serie Anwendungserfolg = Kracher im Markt  PjErfolgsfaktor  - kritische EF = einer der wenigen Dinge, die richtig laufen müssen, um den PjErfolg zu sichern, z.B. Zieldefinition TOP-Mgmt Unterstützung KnowHow PjTeam Motivation PjTeam Kommunikation passende Zusammensetzung des Projektteams gute Planung / Steuerung und Kommunikation  Erfolgskriterium Unterscheidungsmerkmal einer Sache oder Person Zustandmerkmal einer Person/Sache
  • 1.02 Interessierte Parteien   Definitionen Projektumfeld unterteil in sachlich und Sozial sowie intern und extern beeinflusst in-/dirket In diesem wird das Pj formuliert, bewertet und durchgeführt Ist von PjAuswirkungen betroffen Stakeholder Personen oder Gruppen, die am Projekt entweder beteiligt sind, ein Interesse am Projekt haben oder von den Auswirkungen des Projekts betroffen sind. Die Stakeholder bilden den sozialen Teil des Projektumfelds Strategische Anspruchsgruppe, ohne deren Unterstützung die Existenz des Pj bedroht wäre  Verfahren Umfeldfaktoranalyse Umfeldfaktor spezifizieren Beschreiben Bedeutung klären Schnittstelle zw. Pj und Umfeldfaktor klären  Stakeholdermgmt Identifikation Wer, Kundenerwartungen Info/Analyse Zielgewichtung durch AG, Betroffenheit?, Macht? Aktionsplanung repressive, diskursiv, partizipativ 5 Bs: Bedrohen, Bestrafen, Bestechen, Belohnen, Belobigen Probleme: Verdeckte Ziele Mangelnde Offenheit Verdeckte Widerstände Risikoanalyse (Fakten, bewertet in Zeit, Geld, Qualität) vs. Stakeholder (nicht quantifizierbar)
  • 1.03 Projektanforderungen und Projektziele Definition Ziel: erwünschter Zustand im Projekt   Ziele erfüllen folgende Funktionen: Kontrolle, Orientierung, Schaffung eines Wir-Gefühls, Koordination und Selektion bei Entscheidungen über Alternativen 4 Zielgrößen: Leistung, Termin Kosten Stakeholderzufriedenheit (sozial) Zielbeziehungen untereinander (1 = höchste Zielverträglichkeit) Identisch ergänzend (komplementär) neutral Konkurrierend ausschließend/antinmoisch Zielfindungsprozess top-down bottom-up oft Zielheuristik/Gegenstromverfahren: Kombination beider Verfahren  Stichworte Ergebnisziel: Funktionsziel, Sozialziel Prozessziel: PjDauer, Budget, Phasen 4 Kategorien: Leistungsziel, Betriebsziel, Auslegungsziel, Wirtschaftlichkeitsziel Zielhierarchien Oberziel (TOP-Management)-> Zielklassen -> Zielunterklassen -> konkretes Ziel (PjMA) SMART
  • 1.04 Risiken und Chancen   Situationen mit negativen Auswirkungen (Schäden) auf den PjErfolg insgesamt/Teilziele, bestimmt durch die Wahrscheinlichkeit Risikoeintritts und Höhe möglichen Schadens.  Umfang Projektrisikomanagement Risikoanalyse Identifikation, Klassifizierung und Bewertung Maßnahmen Entwicklung und Durchführung zur Risikobewältigung und Erfahrungssicherung Vorsorgestrategien A-Risiken: Maßnahmen erforderlich Ausschließen, vermeiden B-Risiken: Maßnahmen abwägen begrenzen, vermindern, verlagern C-Risiken: Beobachten akzeptieren Begriffe: Effektive vs. Effiziente Maßnahme Präventive / korrektive Maßnahme Qualifizierte / quantifizierte Bewertung Nicht tolerierbare Risiken
  • 1.05 Qualität   Grad, in dem eine Satz inhärenter (dauerhaft/auf lange Zeit) Merkmale Anforderungen erfüllt (Bsp. Wasser : es ist nass)  Qualität im Projekt: Übereinstimmung von Kundenanforderungen und erbrachte Leistung (klare Orga, einduetige Aufgabendefinition/-zuordnung, zielgerichtete InfoFlüsse, Transparenz im PjGeschehen = letztendlich entscheidet der Kunde, was für ihn Qualität ist!) 1. Kundenorientierung 2. Führung 3. Einbeziehung der Personen 4. Prozessorientierter Ansatz 5. Systemorientierter Managementansatz 6. Ständige Verbesserung 7. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung 8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen   Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung bzw. Erfahrungssicherung    Wirkungsbereiche im Pj: Qualität des zu erstellenden Objektes (Verifizieren) Produktrealisierungsprozess (ReuqiementMgmgt, Entwerfen, Doku, Testen) PjMgmt.Prozesse (Planen, Steuern, Kommunizieren, Führen) MA im Pj (gemeinsames Verständnis über Ziele, notwendige Quali des MA)  Begriffe: TotalQualityMgmt Kundenzufriedenheit (interne Kunden-Lieferanten-Beziehung unter Kollegen) ist Mittelpunkt des Denken&Handelns Ziel: kontinuierl. Verbesserung des U. (Streben nach Perfektion ist nie zu Ende) Pos.: Rationellere Betriebabläufe, Kundenintegration, Verkürzung Produktentstehungzeit Ganzheitliches Denken (Total) Jeder MA ist für seine Arbeit/Qualität selbst verantwortlich Betroffene in Prozesse einbeziehen Erforderlich: Beharrlichkeit, Führungsqualität/Vorbildfunktion, bereich-/funktionsübergreifendes Denken und Wahrnehmen Qualitätskreis von DEMING PLAN ->  DO -> CHECK -> ACT (Verbessern) PjMgmt-Handbuch: Doku der Prozessabläufe für Pj im U. PjHandbuch: Zusammenfassung der PjZiele, -aufgaben, -orga, -planungsfortschreibung etc für das einzelne Pj QFD: QualityFunctionDeployment Was (Kundenwünsche und Gewichtung Bewertung (eigenes/fremdes Produkt durch Dritte) Wie (Übersetzung Kundenwünsche in Q-Merkmale Beziehungsmatrix (Kundenwünsche zu Q-Merkmalen) Wie viel (Zielwerte für Q-Merkmale) Technische Bewertung ggü Wettbewerb Korrelationsmatrix CMM – Capability Maturity ModelBeurteilung von Prozess- und Projektkompetenz eines Unternehmens verwendet / Reifegradmodell
  • 1.06 Projektorganisation   Projektorganisation umfasst die Zusammenstellung der Rollen, Verantwortlichkeiten, Befugnisse, Aufgaben, Kommunikation Schnittstellen und Infrastruktur eines Projekts.  Es gibt 3 Grundformen der Projektorganisation: Stabsprojektorganisation PL hat Stabsfunktion, d.h. keine Weisungsbefugnis. Besonders für Organisationsprojekte geeignet Reine Projektorganisation PL steht an der Spitze der Organisationseinheit Matrixorganisation PL bestimmt das Was und Wann, Linie bestimmt das Wie und Wer.  Begriffe Ablauforganisation: Darstellung der Arbeitsabläufe Aufbauorga: Aufbau der Rollen, Befugnisse, Verantwortlichkeiten im Pj Rolle: Verantwortlichkeit (Wahrnehmen von Verantwortung (Aufgaben/Aktivitäten)) Befugnisse (rechtswirksame Handlungen) Kompetenz (nachgewiesene Fähigkeiten/Wissen/Eignung (techn. Methodisch, sozial und persönl.) Stelle im Pj, für die eine Person verantwortlich ist Diese kann die Rolle verweigern, entwickeln, missbrauchen, nicht ausfüllen und verändern Formelle und informelle Uninteressierter Ablehnender Streitsüchtiger Alleswisser Schüchterner Positiver Redseliger Erhabener Ausfrager
  • 1.07 Teamarbeit   Teams m(Pro/Contra) Teams reagieren schnell / brauchen Vorlaufzeit Sind innovativ / Fortschritt durch Führungsebene nur schwer überprüfbar Synergien durch die Gruppe / gute Einzelkämpfer werden ausgebremst  Charakteristika von guten Teams Lösen von schwierigen / herausfordernden Aufgaben (GrundorgaPrinzip von Teams) Starke Leistungsethik (Bed. Der Stakeholder gerecht werden) Ausgeprägte Selbstverantwortlichkeit (Belohnung von Einzelleistungen) Disziplin (gemeinsam Aufgabe / Leistungsstandard formulieren Geringe Diskrepanz im Wissens-/Fähigkeitsstand der MA Homogene Teams für Krisenprojekte Heterogene Teams für hochkomplexe Pj MA mit befähigtem Handlungsspielraum Begriffe Johari Fenster: Ziel Bereich A vergrößern, D nicht beeinflussbar -> Matrix aus: Anderen bekannt / anderen nicht bekannt Dem selbst bekannt / dem selbst nicht bekannt A 11: Bereich der freien Aktivität B 12: Bereich des blinden Flecks C 21: Bereich des Vermeidens/Verbergens (Privatperson) D 22: Bereich der unbekannten Aktivität  Teamprozess nach WEST o        Input (Aufgabe, Gruppenzusammensetzung) o        Prozess (Führung, Kommunikation, Entscheidungsfindung, Autonomie, Identifikation, Partizipation) o        Output (Leistung, Effizienz, Innovation, Zufriedenheit, Team-Lebendigkeit) 5 Phasenmodell nach Tuckman (Teamuhr) und PL-Rolle Forming (sich kennen lernen) | Gastgeber/Richtungsgeber Höflichkeit, vorsichtiges Abtasten, Streben nach Sicherheit Storming (Benennung der eigenen Ziele) | Katalysator  unterschwellige Konflikte, Selbstdarstellung, Kampf um informelle Führung, Cliquenbildung geprägt. Norming (Vereinbarungen treffen) | Partner Entwickeln von neuen Gruppenstandards und neuen Umgangsformen, Feedback und Austausch zwischen den Teammitgliedern, “Wir”-Orientierung Performing (hohe Effizienz erbringen) | Unterstützer Arbeitsorientierung, Flexibilität, Offenheit der Teammitglieder, Solidarität, Leistungsausrichtung und zielgerichtetes Handeln des Teams Adjourning (Team auflösen) | Coach Gefühl von Zerfall und schwindender Gruppenstärke , Ängsten im Bezug auf zukünftige Aufgaben und die eigenen Fähigkeiten Informelle Rolle (Rollenmodell von BELBIN) Teamrolle |Rollenbeitrag |Charakteristika |zulässige Schwächen Neuerer/Erfinder| bringt neue Ideen ein |unorthodoxes Denken |oft gedankenverloren Wegbereiter/Weichensteller |entwickelt Kontakte| kommunikativ, extrovertiert| oft zu optimistisch Koordinator/Integrator |fördert Entscheidungsprozesse| selbstsicher, vertrauensvoll |kann als manipulierend empfunden werden Macher |hat Mut, Hindernisse zu überwinden| dynamisch, arbeitet gut unter Druck |ungeduldig, neigt zu Provokation Beobachter |untersucht Vorschläge auf Machbarkeit| nüchtern, strategisch, kritisch |mangelnde Fähigkeit zur Inspiration Teamarbeiter/Mitspieler |verbessert Kommunikation, baut Reibungsverluste ab |kooperativ, diplomatisch |unentschlossen in kritischen Situationen Umsetzer |setzt Pläne in die Tat um |diszipliniert, verlässlich, effektiv |unflexibel Perfektionist |vermeidet Fehler, stellt optimale Ergebnisse sicher |gewissenhaft, pünktlich |überängstlich, delegiert ungern Spezialist| liefert Fachwissen u. Information| selbstbezogen, engagiert, Fachwissen zählt |verliert sich oft in technischen Details Kommunikationsmuster in Teams positiv eingestellte Teilnehmer Redselige Dickfellige Streitsüchtige Alleswisser Ablehnende Erhabene Ausfragende Schüchterne Problematische Teammuster/Phänomene Groupthinking Gruppe ist wichtiger als das Betrachten von Alternativen, Gefahr des NICHT-Beachtens von Alternativen Social Loafing (Faulenzen) Bsp. Rudern aber nicht Schwimmstaffel Abnahme der Leistungsfähigkeit in der Gruppe / Ungleichung = 3 Leute = 3 Mal mehr Output Prävention: Identifizierbarkeit der Aufgaben, Einzigartigkeit der Beiträge, Bedeutungshaltigkeit, Wettbewerb schaffen, Vergleichswerte ggü. Standard, Komplexität der Aufgabe Risk Shifting Gruppen entscheiden risikofreudiger als Einzelpersonen, da Abwälzen auf andere möglich
  • 1.08 Problemlösung Definition Problem: Abweichung von IST zu SOLL, welche nicht mit den bekannten Vorgehensweisen gelöst werden kann. „ Das Wissen vom NICHT-Wissen“ Abgrenzung Aufgabe: dort ist der Weg bekannt Begriffe: Problemarten (Ziel-, Erkenntnis-, Sach-, Methoden-, Personal- oder Teamproblem) Wirkung von Problemen (5 Dimensionen) Stärke der Wirkung Art der Wirkung (faktische, Image- und Moralische Schädigung) Reichweite der Wirkung (AP, Pj oder U-Ziel) Einmal- oder Grundsatzproblem Nah- und Fernwirkung (Zeitlich) Problemhöhe (Abweichung oder Risiko -> Problem -> Krise oder Konflikt -> Katastrophe Problemlösungsprozess Klärungsphase (Ziele der Problemlösung, Situationsanalyse, Problembeschreibung, Ursachenanalyse) Lösungsphase (Lösung erarbeiten, bewerten und entscheiden) Umsetzungsphase (Aktionsplan, Umsetzung und Wirkungskontrolle) Lessons Leraned
  • 1.09 Projektstrukturen PSP Grafische Darstellung der PjAufgaben mit dem AP als kleinstes Element  Zweck Transparenz Ordnung von APs nach Zuständigkeit Bestimmung aller operationalisierten Arbeitseinheiten Förderung gemeinsamer Sichtweisen über das Pj Durchgängies Ordnungsprinzip Eigenes AP für UAN  Gliederung Objekten (Produktbaugruppen) Phasen Funktionen Aktivitäten Organisationselementen Gemischt orientiert IMMER PM als einzelnen Zweig aufnehmen Mindestinhalt  AP Beschreibung Name und Nr. des AP kurze Beschreibung, geforderte Ergebnisses (Deliverables oder Output), Voraussetzungen (Input), geplanter Aufwand, Dauer und Termine AP-Verantwortlichen  Stichworte TOP-Down – BOTTOM-UP Standardstrukturplan: Einheitlichkeit, Effizienz, Grobabschätzung, Vollständigkeit, Planungsaufwand PSP-Code Identifizierende Identifizierung -> Auffinden eine Elements klassifizierende Id -> Verknüpfen des Codes mit weiteren Infos …AAA(Ort).0001 (Abteilung) PjStrukturierunglogische Ordnung der Elemente TPj, AP, Vorgänge
  • 1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte (Deliverables)   Leistungsumfang Leistungsobjekte/Produktinhalt (Eigenschaften und Funktionen eines Objektes/Dienstleistung) Projektinhalt (durchzuführende Arbeiten zur Lieferung des Objektes/Dienstleistung)  Vorgehen zur Definition des Leistungsumfangs: WUNSCHBILD beim Kunden -> Doku -> fertiges Produkt/Dienstleistung Frage: Sind die unterschiedlichen Versionen des Leistungsumfangs kompatibel, konsistent und machbar (eindeutige Ziele, angemessenes Budget/Zeit, eindeutige Abnahmekriterien, Qualitätskriterien) Auf Basis des Projektlebensweges Nach Kundenvorgaben Bei noch unbekanntem Leistungsumfang iteratives Vorgehen Ausschlüsse im Leistungsumfang  Beschreibung des Leistungsumfangs Lastenheft Pflichtenheft Projektsteckbrief /Definition / Auftrag (Zielsetzung, erwartete Ergebnisse, geplante Ressourcen, Randbedingungen, Verantwortlichkeiten) Änderung des Leistungsumfangs
  • 1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine   Systematische Durchdenken der PjZusammenhänge Ziele von Vorgehensmodellen: Aufbrechen der Komplexität Strukturiert Transparente PjFortschrittsmessung Orientierung für PjMA Einheitliche Vorgehensweise Kommunikationsmittel PM- und Projektphasen beinhalten: Initialisierungs- Definitions- Planungs- Steuerungs-/Umsetzungs- Abschlussphase. Elemente von Prozessmodellen sind dabei: Projektphasen Aktivitäten Meilensteine (besonderes Ereignis, SOLL/IST-Termin, -Kosten, -aufwand, Deliverables) Gates Qualifikation Rollen Detailvorgaben. Phasenübergänge im Stage-Gate Modell Alle Aktivitäten einer Phase müssen abgeschlossen sein, um Gate zu durchlaufen. Mittlerweile sind Überlappungen der Phase erlaubt   Die Prozessschritte bei der Ablauf- und Terminplanung: Phasenplan: Zerlegung des Pj in begreifbare Phasen Gates beschreiben Zwischenmeilensteine mit Team gemeinsam aufstellen und diskutieren PSP: Strukturierung des Pj in TPj, TA, AP Ablaufplan Abläufe festlegen, frühzeitige Koordination, sachlogische Verknüpfung/Schnittstellen identifizieren Terminplan: Ermittlung vorläufige PjDauer, ohne Ressourcenberücksichtigung Ressourcenabgleich: Zuordnung und Anpassung der Ablaufstruktur Optimierung des Ablaufs- und Terminplans (iterativ): Verkürzung PjDurchlaufzeit Verabschiedung des Ausführungsplans: Handlungsrichtlinie Controlling  Zwischenmeilensteine für alle AP gleich, um EVA durchführen zu können. Begriffe/Stichworte 3 ProzessModellfamilien: ·         Sequentielle o        Wasserfall- und o        V-Modell ·         Wiederholende o        Agiles o        Evolutionäres „grüne Banane“ o        Inkrementelles (vollständige Produktdefinition) Modell ·         wieder verwendende Modelle ·         (Prototypen Ansatz) Netzplan = graphische Darstellung von Abläufen und deren Abhängigkeiten (Anordnungsbeziehungen) Elemente des Netzplans sind: Vorgang, Ereignis / Meilenstein, Anordnungsbeziehung, Knoten (Kästchen) und Pfeile. Ereignisknoten-Netzplan (beginn Kranaufstellung in Box) Vorgangsknoten-Netzplan = Darstellung der Vorgänge und Meilensteine als Kästchen und Anordnungsbeziehungen als Pfeile. Vorgangsknoten-NP Kranaufstellung auf Pfeil Entscheidungsknotennetzplan Kranaufstellung in Box Ein Balkenplan stellt KEINE Anordnungsbeziehungen dar! Anordnungsbeziehungen Normalfolge (Ende-Anfang Anfangsfolge (Anfang-Anfang), Endfolge (Ende-Ende), Sprungfolge (Anfang-Ende) Gesamtpuffer Differenz zwischen frühestem und spätestem Anfangs- oder Endzeitpunkt, bzw. der Abstand zum kritischen Pfad Freier Puffer Zeitspanne um die Ein Vorgang verschoben werden kann, ohne den frühesten Start des Nachfolgers zu beeinflussen.
  • 1.12 Ressourcen (Kosten- & Einsatzmittelplanung) Ziele: Prioritäten setzen (auf Grundlage Ressourcenbearf) neue Pj richtig einplanen Commitment zw. PL und Linie Personalplanung ermöglichen Hektik abbauen Transparenz & Sicherheit erhöhen Über-/Unterlastungen & Engpässe erkennen Entscheid über Angebotsabgabe/-absage Durchlaufzeiten optimieren Termine einhalten Kosten tief halten Arten von Ressourcen beständige und verbrauchende Ressourcen (Einsatzmittel) Finanzmittel Sachmittel personelle Ressourcen Infos, Docs und Wissen 3 Hauptdiemensionen: WAS (Pj-Dimension), WER (Ressourcendim.), WANN (Zeit) Probleme mit mathematischen Belastungsmodellen --> realitätsfremd da: Genauigkeit nur vorgegaukelt Verdopplung Kapazität nicht gleich Halbierung Dauer mehrere Ressourcen einander mit Ergebnisse bedingen sachl. Abhängigkeit mit anderen Pj Zieldreieck in Pj unterschiedlich externe Ressourcen bedingen Mehraufwand Bearbeitungsaufwand einschätzen: Vorgängerpj Schätzklausur& Expertenbefragung parametrische Methoden (E = 0,75 x t^0,25) Function Point Methode (Funktionen Software x Faktor Programmcode x AufwandProgrammcode) Kennziffernsysteme weitere Begriffe: 2 Sichten: Sicht PL und Sicht Linie bzw. zusätzlich Sicht MA Kapazitätsermittlung: Kalendertag (365) - Wochenenden (105) - Feiertage (10) = Bruttokapazität (250) - Abwesenheit/Urlaub (25) - Krank (5) = Netto-Kapazität (220) - feste Termine (10) - Grundlast (40) - div Kleinaufgaben (30) = verbleibende Kapazität (140) - Arbeiten im Pj (125) = freie Kapazität (5) mathematische Belastungsmodelle realitätsfremd da: Genauigkeit nur vorgegaukelt, Verdopplung Kapazität nicht gleich Halbierung Dauer, mehrere Ressourcen  PjLogistik: für die PjDruchführung notwendigen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt, benötigte Menge/Qualität am richtigen Ort bereitstellen/entsorgen Auslastungsprofil (Unter-Überlats; Problem: MA nicht zu 100% auf Pj, Überhänge aus Vorläuferpj, EL kennt MA-Auslastung nicht) termin&kapazitätstreue Planung (Puffer einplanen/nutzen) kapazitätstreue Planung termintreue Planung
  • 1.13 Kosten und Finanzmittel   Kostenarten Personalkosten Materialkosten Sach-/Dienstleistungskosten Kapitalkosten Kostenstellen Verteilung der Kosten auf verschiedene Verantwortungsbereiche Errechnung von Kostenverrechnungssätzen – verursachungsgerecht (Gemeinkosten) Kostenträger/-rechnung Im Rechnungswesen ein Objekt dem Kosten zugerechnet werden Im PM das Pj oder seine TPj selbst PjErfolgsrechnung               Umsatzerlöse-              Material=           Rohertrag-              Personalkosten=           DB-Projekt-              Materialgemeinkosten (8%)=           Teambeitrag zum DB-              Erfolgsprämie=           Teambeitrag nach Erfolgsprämie-              Unternehmensgemeinkosten (12%)=           PjErgebnis Weitere Begriffe Kosten = Geldwerte der eingesetzten Ressourcen Ausgaben = entgeltlich erworbene Ressourcen Auszahlungen = Zahlungsvorgänge Aufwendungen = Periode zugeordnete Kosten PjKostenrechnung und deren wichtigsten Kostenarten
  • 1.14 Beschaffung und Verträge Beschaffung Beschaffungsprozess beschreibt den Ablauf der einzelnen Phasen zur Versorgung des Unternehmens mit den benötigten Einsatzstoffen. Bedarfsermittlung Lieferantensuche Anfragen Angebotsvergleich Verhandlung/Vertragsabschluss Annährungsphase, Eingrenzungsphase, Argumentations- und Einigungsphase, Abschlussphase) Bestellung Lieferung/Bestellüberwachung (WE-Kontrolle) Abrechnung Lieferantenbewertung   Begriffe/Stichworte Beschaffungscontrolling (Berichtswesen, Bereitstellung Beschaffungsinfos, MessungBeschaffunsgleistung UN-Kaufrecht: Incoterms (Gefahren-/Kostenübergang beachten)   Verträge regelt Rechte und Pflichten zwischen PjTräger (AG) und ausführende Partei (AN) sowie deren Beziehungen untereinander Vertragsmanagement Steuerung der Gestaltung, Fortschreibung, Absichern und Abwicklung von Verträgen) ClaimMgmt Überwachung, Beurteilung von Abweichungen/Änderungen und deren wirtschaftlichen Folgen zwecks Ermittlung7Durchsetzung von Ansprüchen = SIV, Folgen, Forderung, Fristsetzung, Doku)  Vertragsarten nach Laufzeit Sukzessivvertrag (feste Zeitpunkte) Abrufvertrag (just-in-time) Rahmenvertrag (vorher bestimmte Preis/Leistung)   Vorraussetzung eines Angebots im Rechtssinn Willenserklärung Notwenigkeit Rechtsbindungswillens Rechtzeitigkeit verspätete Annahme Veränderte Annahme Annahme durch schlüssiges Handeln Leistungsstörung und Rechtsfolgen Unmöglichkeit / Unvermögen Teilweise Nichtleistung Verzug Schlechtleistung Rechte/Pflichten des AN/AG Leistungsverweigerung Geltendmachung von Verzugszinsen Rücktritt Schadensersatz Kündigung aus wichtigem Grund Vertragsstrafen Leistungsverweigerung Selbstvornahme Minderung Vertragsbeziehungen Generalunternehmer: steht für Unterauftragnehmer (UAN) gerade Außenkonsortium (GbR):Gesamtschuldnerische Haftung aller ggü- AG, mit Konsortialführer Innenkonsortium (stilles Konsortium): Konsortialführer verteilt Haftungsrisiken nach innen Abnahme Vorläufige (nur allg. Zustand, garantierte Leistungsmerkmale ggf. später) Endgültige Zustimmungs/Abnahmefiktion  sonstiges AGB: gegenseitiges Aufheben bei gegenlautenden AGB-Punkten Ausland: Rechtswahl und Gerichtsstand Vertragstypen Kaufrecht (Verkäufer (Sache frei von Mängeln) -> Sache O Zahlung <- Käufer (Sache abnehmen) Dienstvertragsrecht AN ist nur Bemühung verpflichtet AG ist der Zahlung und Abnahme verpflichtet Werkvertragsrecht AN verpflichtet zur Herstellung des versprochenen Werks, genau festgelegter Erfolg, Mangelfreiheit) AG : Vergütung und Abnahme bei Erfolg    
  • 1.15 Änderungen & Konfigurationsmanagement KM ist der Prozess der Leistungserstellung als Abfolge von Änderungen ggü. Vorgaben/Planwerten und Zwischenergebnisse Was ist festgelegt? Passt alles zusammen? Alles was gelenkte Doc sind?! Teilprozesse: Dokumentenmanagement Wo ist was mit welchem Stand dokumentiert? Daten erstellen, kennzeichnen, registrieren, verdichten, aufbereiten, aktualisieren, verteilen, archivieren, vernichten Änderungsmanagement Warum wird was geändert und wer hat/wie ist es dokumentiert? Vertragsmanagement Was ist vereinbart? PjControlling Welche Auswirkungen haben die Änderungen auf das PjErgebnis  Ziele: Nur unvermeidliche Änderungen genehmigen Gründe; Zeitpunkte und Folgen von Änderungen sind bekannt Jederzeit auskunftsfähig über Produktstand Tracebility bei Mängeln Konfiguration bis zur Endabnahme bekannt  Ablauf: KM - Identifizierung KI (fachl.-inhaltlich + formal; Bezugskonifg.) - Überwachung KÜ (Änderungsmanagement) - Buchführung KB (Verfolgung akzeptiert/n. akzeptiert, Status laufende Änderungansanträge) - Audit und Sicherung KA (Vergleich zwischen Doku und physischen Produkt) Änderungsmanagement Veranlassen/beauftragen (Änderungsantrag schreiben --> Registrieren und Formal prüfen) Bewerten und Genehmigen (Überprüfung und Stellungnahme --> Änderungskonferenz und Entscheidung) Ein-&Durchführen (Änderungsauftrag schreiben --> Durchführen der Änderung in Doku --> Änderungsdienst und Verteilung der Doku)  Begriffe: KM für PM-Prozesse: Ablauf, Termin-,Kostenpläne, PSP, Verträge KM für ProduktProzesse: Anforderungsdocs, KOnstruktionsdocs, Betriebsunterlagen, Herstell-/Abnahmedoku
  • 1.16 Überwachung und Steuerung, Berichtswesen Definition: PjFortschritt Beschreibung & Gegenüberstellung der zu einem Stichtag geplanten und tatsächlich erreichten PjZiele Integriertes Controlling verschiedne Teilprozesse des PM, Planung -> Überwachung -> Steuerung, verschiedene PjBeteiligte Ablauf Ist-Aufnahme durchführen Ist-Situation darstellen (Ist vs Plan) Stichtagsauswertung vornehmen (Abweichungen feststellen und Ursachen analysieren) Planungsaktualisierung auf Basis IST durchführen Wirtschaftlichkeit / Effizienz bisheriger Projektabwicklung beurteilen kaufmännisches Projektergebnis bewerten Prognosen und Trends aufzeigen (voraussichtlich, geschätzt, hochgerechnet) Notwendige Steuerungsmaßnahmen erarbeiten/festlegen/anpassen Bericht erstatten & weiteres Vorgehen festlegen Steuerungsmaßnahmen einleiten, kommunizieren Planung fortschreiben, ggf. Planungsrevision durchführen FGR-Messtechniken Statusschrittmethode innerhalb des AP 50-50-Verfahren 0-100-Verfahren (FGR 0 oder 100) Mengen-Proportionalität (bei messbaren Größen z.B. Betoneinsatz) Sekundär-Proportionalität (FGR = FGR der eigentlichen Aufgabe) Zeit-Proportionalität Schätzung  Steuerungsmaßnahmen Ressourcenveränderung Aufwandsreduktion (Techn. Alternativen) Produktivitätserhöhung (Technologiemethode wechseln) Leistungsveränderung Verbesserung Prozessqualität IST-Datengewinnung Abfrage und Rückmeldung Teamorientierte Datengewinnung Beobachtung Review Kundenzufriedenheit, MA Zufriedenheit, PjUmfeld, Risikoentwicklung
  • 1.17 Information und Dokumentation Ziel: Unterstützung druch strukturieung und archivierung der relevanten Infos eines Pj PjKommunikation Wissensmanagement  Zielgruppen: Stakeholder bzgl. Auftrag, Ziele, Wirtschaftlichkeit, Durchführungsdetails Externe PjStellen/Behörden/durchführende Unternehmen PjLeitung Interne PjStellen bzgl. PjInhalt und Organisation  Spezifische Projektdokumente Projekt-Präsentationsunterlagen (PjÜbersicht, PjOrga, Terminübersicht, Nutzen) Projekt-Statusbericht (letzte Schritte, Änderungen, Kostensituation, Beschlüsse) Dokumentation des Projektgegenstands (Produktstruktur und Infos dazu) Änderungen des Projektgegenstands Änderungen am Projektstrukturplan Protokoll Glossar Prozesse an Projektdokumenten Informationserzeugung Entscheidungen in Projekten (Vorbereitung, Entscheidung, Durchsetzung) Verifikation, Freigabe, Bestätigung Publikation/Verteilung im Pj Archivierung und Recherche Medien Papierablagen Computergestützte Dokumente Dateimanager Dokumenten-Management-System Datenbank-Systeme Workflow-Systeme Blog Wiki Virtuelle Projekträume
  • 1.18 Kommunikation Lat. communicare „teilen, mitteilen, teilnehmen lassen; gemeinsam machen, vereinigen“ Wesentliche Aspekte dieser Sozialhandlung sind zum einen Anregung und Vollzug von Zeichenprozessen und zum anderen Teilhabe, in der etwas als etwas Gemeinsames entsteh Ziel: Betroffene zu Beteiligten machen Akzeptanz für das Pj gewinnen Nutzen des Pj konsequent aufzeigen, Pj Identität verschaffen, Transparenz schaffen Schwierigkeiten Infos können unterschiedlich interpretiert werden, vom Kontext abhängig Fördern von Eigenmotivation der PjBeteiligten  Verschiedene Kommunikationsmodelle Sender-Emfänger-Modell: Infoquelle -> Botschaft - > Überträger -> gesendetes Signal O Störquelle O empfangenes Signal -> Empfänger -> Botschaft -> Ziel || Kritik: zu einfach für kompl. Kommunikation, Vereinfachung Quelle von typ. KommProbleme; zu optimistisch 4-Seiten-Einer-Nachricht Sachinfo, Appell, Beziehung, Selbstoffenbahrung Modell des inneren Teams zwei Seelen in einer Brust (z.B. bei ironischen Äußerungen) 4 Kommunikationsebenen verbale (Worte, Themen), paraverbale (Stimme, Klang), non-verbale (Gestik, Raumverhalten), Kontext (Statusunterschied Sprecher/Empfänger) Konrad Lorenz: Gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht gesagt, .. angewendet ist nicht behalten. KONFUZIUS: Erkläre mir und ich werde vergessen, Ziege mir und ich werde mich erinnern, Beteilige mich und ich werde verstehen ARISTOTELES: 3 Elemente, um bei der Zuhörerschaft Überzeugungskraft zu erlangen = Logos (Schlüssigkeit der Argumente), Pathos ( Leidenschaft) und Ethos (erzeugen von gemeinsamen Verständnis/Werten) 5 Axiome der Kommunikation Man kann nicht nicht kommunizieren jede Kommunikation findet auf 2 Ebene statt (Sach + Beziehung) Interaktion und Abfolge von Verhaltenswiesen menschl. Kommunikation digital (Zeichen) und analog (Mimik) menschl. Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch (Gleichheit) oder komplementär (Unterschiedlichkeit)  Begriffe: Konstruktive-Ich-Botschaft (Empfinden, auf Einzelfall Bezug nehmen Aktiv zuhören Unterschied zw. Wahrnehmen, Vermuten und Reagieren beachten Richtig Feedback geben und nehmen Umfeldsteuerung durch Kommunikation partizipativ (Beteiligung), diskurtiv (Interessenausgleich), repressiv (Drucksteuerung) Merkmale effektiver Stakeholderkommunikation frühzeitig, regelmäßig, ehrlich, proaktiv, interaktiv Kommunikationsmatrix mit Mitteln des PjMarketings
  • 1.19 Projektstart Start Konsens im Unternehmen, dass zu diesem Thema etwas getan wird und Kapazitäten dafür frei gegeben werden PjStartende Infos reichen aus, um klare Vereinbarung bzgl. Leistungserbringung zwischen AG+AN schließen zu können Modell des Projektstartprozess:Projektidee -> Projektanstoß -> Vorbereitung -> Vorstudie -> Lastenheft -> Pflichtenheft -> Projektplanung 2 Phasen: Projektvorbereitung = Projektstart im engeren Sinn Konzeptionelle Phase = Projektstart im weiteren Sinn.  Start Brainstorming: Vision Assoziation Fragen Ausbrechen Ziele/Bedürfnisse Risiken/Befürchtungen Chancen 0.Gebot Beteiligte/Interessengruppen Resultat und Sachgebite Vorgehen Lösungsideen Erfolgsfaktoren   Aufgaben in der Startphase Stakeholder und Ziele Team formieren und Zusammenarbeit regeln Rahemnbedingungen klären PjOrga PjPlan RA PjInhalt & Umfang   Kick-off =  Stakeholder über das Projekt zu informieren Projektstartworkshop erarbeiten die Beteiligten die Grundlagen für die spätere Zusammenarbeit. Vorschlag Agenda für den Projektstartworkshop: Vorstellungsrunde Tagesordnung Erwartungen abfragen Informationssammlung Überblick über das vorgegeben PM Identifizierung der Stakeholder Grobe Ziele festlegen Entwurf PSP / Kostenschätzung und Projektphase Planung nächste Projektphase weiteres Vorgehe Feedback
  • 1.20 Projektabschluss Prozesschritte Produktabnahme PjAbschlussanalyse (Nachkalkulation, Abweichungsanalyse) Kundenbefragung Erfahrungssicherung PjAuflösung (Orga & Ressourcen)  1. Produktabnahme Auftrag (AG) -->  PjVertrag (AG/AN) --> Realisierung (AN) --> Übergabeprotokoll (AN an AG) --> Abnahmeprüfung (AG) --> Übernahme/Abnahmeprotokoll (AG an AN) --> PjAuflösung  Übergabeprotokoll (ausfüllen durch AN): Aufzählung Übergabeobjekte Doku Beschreibung der Leistungsmerkmale (FktUmfang, QauliEigenschaften, Einsatzumwelt, Prüfmöglichkeiten) Festlegung der Übergabemodalitäten Form der Übergabe; Verantwortlichkeiten, Abnahmefristen, Abnahmeunterstützung Abnahmeprüfung (AG) Test der Ergebnisse Dokumentenprüfung Fehlerprotokoll priorisiert Inhalt Abnahmeprotokoll (AG) Bericht aus Übergabeprotokoll und Abnahmeprüfungsergebnisse Nachforderungen an AN Beseitigung offener Mängel, Fristsetzung, Dokuerweiterung Abnahmeentscheidung 2. PjAbschlussanalyse PjNachkalkulation (letzter SIV) Wirtschaftlichkeitsanalyse Abweichungsanalyse der PjParameter PjAnalysebericht und Kundenbefragung  3. Erfahrungssicherung Produktbezogene und projektbezogene Erfahrungsdaten Kennzahlen 4. PjAuflösung Erstellung/Verteilung PjAbschlussbericht Offizielle PjAbschlussitzung PjPortfoliobereinigung Personalüberleitungsplan
  • 2.01 Führung Definition: Steuerung von Einzelaktivitäten im Hinblick auf die übergeordneten Zieleziel- und ergebnisorientiert Handlung zum Aufbau eines sozialen Systems Aufgabenbezogene Führung Planung und Orga (Ziele Aufgabenfestlegung, Rollen, Struktur vorgeben) Umfeldintegration (Stakeholder, Ressourcen) Kommunikation (K-Wege festlegen) Aufgabensteuerung (Statusüberwachung, Infoflüsse sichern) Problemlösung Mitarbeiter-orientierte Führung Team-Empowerment (positive Orientierung zur Arbeit ermöglichen durch Einfluss, Bedeutung und Autonomie) Team Coaching (Motivation, Aufgabenlösungsstrategieen, Wissensförderung) Zielvereinbarungen Feedback Unterstützung Führungsstile laissez-faire autoritär partizipativ durch die Gruppe Transaktional (Austausch von Leistung und Belohnung) Bedingte Belohnung (Leistung und Gegenleistung) Aktives Krisenmanagement (Überwachen und Eingreifen) Passives Krisenmanagement ( Abwarten und dann eingreifen) Laissez-Faire (Ignorieren der Führungsverantwortung) Transformale (Motivation der MA) Idealisierte IEinflussnahme (Vorbildfkt. Vertrauen genießen, Konsistenz/Risikobereitschaft/Ethische Standards des Führenden) Inspirative Führung (sinnstiftende Nutzen der MA Tätigkeit, Enthusiasmus & Optimismus) Intellektuelle Inspiration (Probleme neu formulieren, Grundannahmen hinterfragen) Individuelle Beachtung (mit Vorsicht im Pj zu genießen, eher was für die Linie) Führungsrollen zwischen Flexibilität und Stabilität sowie internen und externen Fokus Mentor, Unterstützer | Innovator, Vermittler | Produzent, Direktor | Koordinator, Überwacher Situatives Führen (in Abhängigkeit von Fähigkeit und Motivation des MA) nach Hersey und Blanchard Anweisung: nicht fähig und nicht willig oder nicht fähig und unsicher niedrigen Reife der Mitarbeiter wird eine hohe Aufgabenorientierung bei gleichzeitig niedriger Beziehungsorientierung empfohlen. Mit anderen Worten: Der Vorgesetzte sollte unterweisen („telling“). Überzeugen fähig, aber nicht willig oder fähig, aber unsicherHat sich der Mitarbeiter weiter entwickelt (geringe bis mäßige Reife), ist es empfehlenswert, wenn der Vorgesetzte einen stark mitarbeiterbezogenen und aufgabenbezogenen Führungsstil gleichzeitig anwendet. Es kommt darauf an, die Mitarbeiter zu überzeugen („selling“). Unterstützung: nicht fähig, aber willig oder nicht fähig, aber vertrauensvollBei mäßiger bis hoher Reife seiner Mitarbeiter sollte der Vorgesetzte stark mitarbeiterbezogen und gleichzeitig weniger aufgabenbezogen führen und sie an der Zielsetzung oder an Entscheidungen beteiligen („participating“). Übertragen: fähig und willig oder fähig und vertrauensvollSehr „reife“ Mitarbeiter benötigen weder eine besondere Zuwendung durch den Vorgesetzten, noch muss man ihnen detaillierte Vorgaben bezüglich ihrer Aufgaben und ihres Verhaltens machen. In diesem Falle sollte man Verantwortung delegieren („delegating“).     den einzelnen zu unterschiedlichen Zeiten abhängig von Wille und Fähigkeit des MA  
  • 2.02 Engagement und Motivation Motivation = Ermöglichen von Eigenmotivation der MA  Motivation = Antriebskraft und Bereitschaft in einer bestimmten Weise zu handeln Motive = Beweggründe des Handelns, die meist von Zielen geprägt sind. Demotivation = Einschränkung oder der Verlust der Antriebskraft. Selffullfilling Prophecy Bedürfnispyramide nach Maslow und deren Folgen für die PjArbeit Physiologische Bedürfnisse Sicherheit Zugehörigkeit Achtung (1.4- Defizitbed.) Selbstverwirklichung (Wachstumsbedürfnis) Motivation in der Projektarbeit durch Förderung der Selbstmotivation (Förderung von Selbstverwirklichung und Achtung) und Verhinderung von Demotivation (Bedürfnisse nach Zugehörigkeit, Sicherheit und physiologische Bedürfnisse befriedigen) Zwei-Faktoren Theorie nach Herzberg: Motivatoren fördern eher die intrinsische Motivation und ermöglichen Zufriedenheit Hygienefaktoren fördern die extrinsische Motivation und verhindern Unzufriedenheit Dazwischen gibt es einen großen Graubereich bzw. keinen Zustand Verführung : Druck( Zwang / Ködern) und Manipulation ( Verführung / Vision)
  • 2.03 Selbststeuerung noch nicht gefüllt
  • 2.04 Durchsetzungsvermögen noch nicht gefüllt
  • 2.05 Entspannung und Stressbewältigung noch nicht gefüllt
  • 2.06 Offenheit noch nicht gefüllt
  • 2.07 Kreativität FÄHIGKEITEN Neue Wege, neue Beziehungen, Unabhängikeit + BLOCKADEN (s.-u.)- - > KREATIVITÄTSTEHCNIKEN (s.u.)  3 Voraussetzungen von Kreativität: Wollen Können Dürfen 3 Kreativitätsblockaden: Wahrnehmungsblockaden Blockaden der Ausdrucksfähigkeit umweltbedingte Blockaden. 4 Phasen des kreativen Prozesses: Vorbereitung loslösen vom Problem spontane Lösungsideen Konkretisierung Kreativitätstechniken: Assoziations-Techniken (z.B. Brainstorming, 6-3-5) Analogietechniken (z.B. Bionik) Konfrontationstechniken (z.B. Reizwortanalyse) Analystische Techniken (z.B. Morphologischer Kasten) Mapping Techniken (z.B. Mind Mapping)
  • 2.08 Ergebnisorientierung Definition: Kunst , Schwerpunkte individuell/effizient zu dosieren  Auf verschiedenen Ebenen: Team (Schlüsselziele, Stakeholder) PL (Struktur, Disziplin, Zielstrebigkeit) Betrachtungsebene (Objekt [Entwicklung eines Produkts, Optimierung eines Prozesses], Handlungsebene [methodisch, sozial]) Methoden -> Planungszyklus und Abwickung Unterteilung möglich Projekt-, Kunden-, Mitarbeiterergebnisse  Handlungsempfehlungen Beteiligung des Teams Frühzeitige Zielklärung Definition Erfolgsfaktoren Ebge/zeitnahe Kommunikation mit Stakeholdern PL als Unternehmer auf Zeit verstehen -->„Es Zählen Ergebnisse und nicht das engagement“
  • 2.09 Effizienz Effizienz ist die positive Art und Weise des Hervorbringens von Wirksamkeit. Effizienz=Output/Input (Dinge richtig tun) Effektivität = Ist-Output/Soll-Output (Die richtigen Dinge tun) Möglichkeit und Grenzen zur EffizienzSteigerung, Ansätze Zielorientiert (Zielformulierung, Macht zur Durchsetzung, Gewichtung von Zielen/-hierarchie, Bezugsgrößenänderung) Systemorientiert (Komplexitätsreduktion durch Zerlegung von Systemen in Subsysteme Interaktiions-Ansatz (Wenn Stakeholder die PjOrga wohlwollend mit Mitteln ausstatten) E-Blocker Dienst nach Vorschrift Fehlendes Wechselseitiges Vertrauen der PjBeteiligten E-Förderer Vertrauenskultur über alle Ebenen Entscheidungsfähigkeit in den arbeitenden Ebenen Führen mit Zielen Klare Aussagen treffen Gutes Änderungsmanagement
  • 2.10 Beratung noch nicht gefüllt
  • 2.11 Verhandlungen Das Harvard Konzept als Methode mit 5 Prinzipien: Alternativen abwägen Zwischen Menschen und Problemen unterschieden Ermitteln der Interessen und Bedürfnisse Entwickeln von Optionen zum beiderseitigen Vorteil Fairness als Prüfstein für die Einigung Schnellvorbereitung: Verhandlungssituation vorhanden ? Alternativen Meine Interessen Interessen meines Partners Optionen für Einigung Fairness als Prüfstein/Legitimität (Bsp. Verpflichtungen Gesprächsführung Orientierungsphase Klärungsphase – wechselseitig Veränderungsphase (SOLL-Entwicklung) Abschlussphase Optimale Grundhaltung für professionelle Verhandlungen: Interesse am Verhandlungspartner als Mensch Respekt für seine Bedürfnisse und Fairness statt Druck. Aktives Zuhören: Zuhören Beobachten Verstehen Rückmelden. Klare Aussagen durch Konstruktive Ich-Botschaften Lösungsfindung durch Hypothesenfragen
  • 2.12a Konflikte Konfliktmanagement: Die Kunst , Meinungsverschiedenheiten frühzeitig zu erkennen und kreativ zu lösen. Kanalisierung von Konflikten, mit dem Ziel konstruktive Ergebnisse und Synergieeffekte entstehen zu lassen Konflikt = Chance auf innovative Lösung, Verbesserung der Zusammenarbeit und positive VeränderungKrise = Ausweglosigkeit, Rückzug, Blockade oder weitreichende Lähmung; möglicherweise sogar Pjtillstand. Ursachen: Wenn eine Person die Verletzung Ihrer Bedürfnisse befürchtet Zwischenmenschl. Probleme Unterschiedliche Erwartungen über Ziele, Vorgehensweisen, Leistungen und überzogene Termine Sachebene Ziel, Beurteilungs- und Verteilungskonflikte Psychosoziale Ebene unterschiedl. Werte und Ziele, zwischenmenschl. Probleme gepaart mit hohem Leistungsdruck, verkannte psychosoziale Konflikte Aus Prozesssicht Produktentstehungs-, PM-, Teamentwicklungs-, Entscheidungsprozess Konfliktsymptome (meist mit einer gewissen Latenzphase) Gestörte Kommunikation (Wortwahl, Gestik, Drohungen, K-Verweigerung) Problematische Arbeitshaltung (Dienst n. Vorschrift, Übereifer) Fehlzeiten und Fluktuation (Ausdehnung von Pausenzeiten/Außenterminen) Cliquenbildung (die Guten & die Bösen, Konfliktarten Intraindividuell/intrapersonell (innerhalb einer Person, schwierige Entscheidungen -- > Priorisieren, Coachen) Interindividuell /interpersonell (zwischen 2 Menschen -- > gegenseitiges KennenLernen) Interkulturell (zw. Zwei Gruppen, Unternehmen -- > Herausarbeiten von Verbindendem, wertschätzende Haltung) Typ. Handlungsstrategien Streit/Kampf Delegation Vermieden und Flucht (Anpassung) Durchsetzen und Konkurrenz (Machteinsatz) Nachgeben und Unterwerfung Feilschen und Kompromiss(Abstriche und Vorteile) Integrieren und Konsens (Einigung)(WIN-WIN -- > kooperative Haltung nötig (relativ, zukunfts/lösungsorientiert, offen selbstverantwortlich) Mediation mit allparteilichem Mediator (Eröffnung -> Darstellung der Positionen -> Klärung der Hintergründe/Interessen/Bedürfnisse, kreative Lösungsentwicklung -> Ergebnisssicherung) Konflikteskalation nach GLASL und Ausgang (WIN-WIN | Win-Lose | Lose-Lose) Spannung Verhärtung Debatten Provokation/Druck Koalitionen Gesichtsverlust Drohstratgeien Begrenzte (Eigen-)Vernichtung Zersplitterung Totale Selbstvernichtung Konfliktvermeidung Offene InfoPolitik Zeit für Teambildung nehmen Persönl. Kennen lernen ermöglichen Gemeinsame Ziele mit ausreichend Zeit festlegen Ggs. Erwartungshaltungen klären Harvard-Konzept Alternativen abwägen Zwischen Menschen und Problemen unterscheiden Ermitteln Sie Interessen und Bedürfnisse und des Ggü. Entwickeln Sie Optionen zum beidseitigen Vorteil Fairness als Prüfstein für die Einigung  Gesprächsführung in Konfliktsituationen Orientierungsphase (Rahmen öffnen) Klärungsphase (IST-Aufnahme) Veränderungsphase (SOLL-Entwicklung) Abschlussphase (Rahmen schließen) Es erfordert Mut und Offenheit das anzusprechen, was stört, hinderlich ist und die Zusammenarbeit erschwert.
  • 2.13 Verlässlichkeit Verlässlichkeit ist ein Maß dafür, wie zuverlässig und sicher, etwas die daran gestellten Anforderungen über die Zeit erfüllt. Menschliche Sicht Wie kann die Zuverlässigkeit des Einzelnen beeinflusst werden?                 Kombination aus Menschlichkeit und Professionalität  Können + Wollen + Dürfen Verlässlichkeit bei Personen äußert sich in Ehrlichkeit Verbindlichkeit Konsistenz Deutlichkeit Offenheit und Loyalität. PL (Gerecht, verlässlich, Teamgeist, offen, tolenat, verfügbar  = = = >>> Vertrauenskurve)  Produktsicht Verlässlichkeit bei Produkten beinhaltet:RAMS Reliability (Zuverlässigkeit Availability (Verfügbarkeit Maintainability (Instandhaltbarkeit) Safety (Sicherheit). Dauerhafte Verlässlichkeit führt zu Vertrauensbildung→Vertrauenskurve
  • 2.14 Wertschätzung noch nicht gefüllt
  • 2.15 Ethik GEWISSEN (individuelles Phänomen / was wertfrei gültig ist) + MORAL (kontextbezogen und wertend) Die Ethik ist eine philosophische Disziplin, und erstellt Kriterien für gutes und schlechtes Handeln und bewertet seine Motive und Folgen.   EthikKodex der GPM Verantwortung ggü. AG, PjErfolg, Menschen, Gesundheit, Ansehen Berufsstand Kompetenz wirtschaftl. Ausrichtung, ständige Weiterbildung, Komplexität im Griff Integrität Gesetze/Moral, unabhängig, neutral, loyaler Sachverwalter seines AG, übernimmt Verantwortung für sein Team Deskriptive Ethik beschreibt und begründet Verhalten und Werte von Kulturen. Normative Ethik prüft und bewertet die geltende Moral und gibt Handlungsanweisungen. Ethik in der Projektführung: Führungsverantwortung beinhaltet sowohl instrumentelle Rationalität (besteht aus einer technischen und einer pragmatischen Dimension) und einer ethischen Rationailtät / Dimension.
  • 3.01 Projektorientierung Strategie und Fähigkeit , Aufgaben in Form von Pj zu erledigen Ziele: Reaktionsgeschwindigkeit erhöhen Prozessoreientierung Ergebnisorientierung Teamwork Umgang mit Diskontinuitäten Lernen Kunden/Auftragsorientierung Offenen Kommunikation  Merkmale Einmaligkeit Dauer Komplexität Umfang Risiko und Auswirkung auf Strategie Struktur Kultur
  • 3.02 Programmorientierung noch nicht gefüllt
  • 3.03 Portfolioorientierung noch nicht gefüllt
  • 3.04 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement noch nicht gefüllt
  • 3.05 Stammorganisation Regelt unabhängige Aufbaustuktur/-abläufe  Hierarchie: Kennzeichnung von InfoFluss und Weisungsbefugnisse Organigramm: Stelle, Abteilungen, Unter-/Überordnung Ein-/Mehrliniensystem PMO
  • 3.06 Geschäft Gesamtheit aller Tätigkeiten (industrielle, kommerziell oder professionell), die die Lieferung von Gütern/Dienstleistungen zum Ziel hat  PjLebensweg vs. Produktlebensweg und ROI BusinessPlan vs. BusinessCase  Aufbau BusinessCase (Pj) MgmtSummary Hintergrundinfos zum Pj PjOrga und MA Kunden-/Zielgruppen Kernaufgaben/Rahmen für Pj Beschaffung und Leistungserstellung Budget/Finanzierung Risikomgmt Kosten-Nutzen und Sensitivitätsanalyse Frühwarnsystem
  • 3.07 Systeme, Produkte und Technologie noch nicht gefüllt
  • 3.08 Personalmanagement Ebenen: strategisch (Firma) taktisch (Gruppe) operativ (Stelle)  Handlungsfelder Personal- ermittlung/-planung (Konflikt Linie Vs. Pj) bestandanalyse beschaffung (intern/extern) entwicklung freisetzung kostenmgmt führung auswahl (fachl., methodisch, sozial, kontext (Kompetenz und Qualifikation) Qualifikationsprofil
  • 3.09 Gesundheit, Arbeits-, Betriebs- und Umweltschutz TOP-Prinzip: Technik vor Orga vor Personal Technik Arbeitsstätte/-platz Maschine/Anlage Orga Abläufe Zeiten (Pausen/Schichten) Verantwortung und Aufgaben Personal Pers. Schtzausrüstung Vorsaorgeuntersuchungen Qualifikation Motivation Betriebsklima Bsp: Farbabsauganlage vor Tragen Atemschutz vor Eigenverantwortung   Prävention Betriebsbezogenheit Ganzheitliche Analyse/Gestaltung von Arbeitssituation Partizipation und Akzeptanz  Wichtige Einzelgesetze/Verordnungen Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) : Arbeitgeberpflichten Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG) : Regelung der Rolle von Betriebsärztin und Arbeitsschutzbeauftragter Arbeitsstättenverordnung Baustellenverordnung BG-Vorschriften
  • 3.10 Finanzierung Mittelbeschaffung und –rückzahlung und die Beziheungen zw. Kapitalgebern und –nehmern  Oberstes Ziel ist die Liquiditätssicherung Kurzfristig – Liquiditätsreserven optimieren Mittelfristig – Abstimmung Liquiditätsströme und -bestände Langfristig – Liquiditätsreserven optimieren 3 Elemente: Finanzplanung – Finanzkontrolle – Finanzsteuerung  Begriffe: Finanzierung = Mittelherkunft Investition = Mittelverwendung Kapitalwertmethode berücksichtigt den Zeitwert des Geldes Abzinsfaktor (1+i)^-t Kalkulationszinsfuss i =0 10%
  • 3.11 Rechtliche Aspekte noch nicht gefüllt
  • 2.12b Krise Ausdruck unserer derzeitigen Grenzen Gehen aus unbearbeiteten Konflikten hervor  Zwei Aspekte nötig Messbare Gefahr der PjZielerreichung (rein sachlich) Empfinden der Ausweglosigkeit/Lähmung (persönlich) ausgelöst durch zunehmenden Druck/stress gekoppelt mit zunehmenden Angst/Unsicherheit Indikatoren soft + hard facts Folgen: PjAbbruch PjFortführung PjSanierung   Unterstütze Krisenbewältigung PjRelaunch PjAudit Coaching/Beratung Gutachter Schlichtung Mediation  Krisenentwicklung: schleichend oder plötzlich Einteilung nach Problemherkunft Überlebenskrise (Ressourcenengpässe) Steuerungskrise (fehlende richtungweisende Entscheidungen im PM) Veränderungskrise (weit reichender Widerstand)
  • 1.00 PM Definitionen: Projekt Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in der Gesamtheit gekennzeichnet ist PM Gesamtheit von Führungsaufgaben, - orga, -technik und- mittel für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Pj  Kriterien für Pj in Unternehmen Dauer (begrenzt) Komplexität Neuheit Anzahl Personen Anteil am Gesamtumsatz Bzgl. Projektinhalt unterscheidet man 4 Projektarten Entwicklungsprojekt IT-Projekt Investitionsprojekt Organisationsprojekt.   Außerdem lassen sich bzgl. Projektauftraggeber Projekte in interne und externe Projekte unterscheiden.  Weitere Dimensionen der Gruppierung sind Businessvalue, Komplexität, Projektorganisation, Projektgröße  Verschieden Dimensionen Fachlich-inhaltliche Komplexität Sozial-kommunikative Komplexität Klassifizierung der Projekte in Pionierpj Akzeptanzpj Potentialpj Standardpj
  • Aufbau mündliche Prüfungsantwort Frage verstanden?Habe ich die Frage so ... richtig verstandenKompetenzelement nennen Begriffe definieren und abgrenzen Ziele / Wann und Wo wird das Thema angewendetVorraussetzngen dafür Wie wird es gemacht? Wer macht das? Vor- und Nachteile dieses Vorgehens Zusammenhang und Kontext Beispiele -> Transfer
  • Was sind Finanzen, Finanzmgmt Managen der Geldes / Budgets Business Case : BAsiert auf Annahmen, muss plausibel sein Planen Benötigte Gelder Überwachen SteuernGelder umschichten, Leistungen kürzen, Arbeitsweise überprüfen  

zurück  |  weiter 1 / 1