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Pharmabetriebslehre (Fach) / Portfolio- und Pipelinemanagement 2 (Lektion)

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Diese Lektion wurde von Niiklas1997 erstellt.

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  • Planung und Priorisierung Damit ist v.a. die Priorisierung von Projekten und vom Ressourceneinsatz gemeint -> Projektmanager überschätzen die Gegebenheiten (Erfolgschancen etc.) in ihren eigenen Projekten meist -> Außerdem dürfen Aspekte des Finanz- und Personalmanagements nicht vergessen werden (Finanzielle und personelle Ressourcen) -> Portfoliomanagement ist dynamisch und ist an die Rahmenbedingungen anzupassen, d.h. regelmäßige Überprüfung von Entscheidungen sowie Repriorisierung -> Maximierung positiver Zufallseinflüsse (Chancen) und Minimierung negativer Zufallseinflüsse (Risiken) auf das Portfolio, inkl. gemeinsamer Identifikation von Risiken und Planung von Maßnahmen für den Eintritt negativer Ereignisse
  • Chancen und Risiken für Produkte Das ideale Projekt (Produkt) sollte: -> Eigenschaften haben, die zu einer verbesserten Wirksamkeit führen -> ein besseres Nebenwirkungsprofil als Konkurrenzprodukte besitzen -> eine für die Patienten angenehme Applikation ermöglichen Ein Projekt (Produkt) hat zumeist keine Zukunft, wenn: -> bei gleicher Wirksamkeit ein Unterschied in Bezug auf die Nebenwirkungen erkennbar sind, diese vom Patienten jedoch nicht als relevant angesehen werden -> eine weniger angenehme Applikationsform vorliegt (bspw. häufigere Einnahme nötig)
  • Mögliche Entscheidungskriterien bei der Planung und Priorisierung - strategische Eignung - Umsatzmaximierung - Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Einführung - Zeit bis zur ersten Markteinführung
  • Hilfsgrößen bei der Planung und Priorisierung - Kosten bis zu einem bestimmten Punkt (z.B. Ende Phase II) - Veränderung des Risikos bis zu einem bestimmten Punkt - Machbarkeit - Medizinischer Bedarf
  • Planung und Priorisierung in großen Pharmaunternehmen Große Unternehmen: - Entscheidung folgt meist einem festgelegten Prozess -> Vorteil: Prozess stellt sicher, dass alle relevanten Inf. in den Entscheidungsprozess miteinfließen-> Nachteil: Entscheidungsfindung wird standardisiert, Entscheidungsfindung wird verlangsamt - Es existieren interne Instanzen (steering committees), die einen Gesamtüberblick über die Projekte des Konzerns haben - Klare Kommunikation der Entscheidung
  • Planung und Priorisierung in kleinen Pharmaunternehmen - Entschediungen auf Basis der verfügbaren Informationen, keine systematische Aufarbeitung - Meist unvollständige Kommunikation von Entscheidungen - Entscheidungen meist stark vom Tagesgeschäft abhängig - Tendenz, getroffene Entscheidungen im Laufe der Zeit zu revidieren
  • Handlungsmöglichkeiten bei Anpassungen im Portfolio 1. Beschleunigung einzelner Projekte/Programme -> parallele Durchführung mehrerer Aktivitäten (bspw. Tierversuche und Administrationsformen)-> bedingte Neuverteilung von Ressourcen 2. Steigerung des potentiellen (Markt-)Wertes bei bestehenden Projekten -> Änderungen im geplanten Life-Cycle-> Erhöhung des PR- und Positionierungsaufwandes 3. In-Lizensierung von Produkten oder Merger mit anderen Unternehmen -> strategischer Fit sehr wichtig-> Beachtung von Nebeneffekten, wie einer schrittweisen Entwertung der eigenen Projekte durch Dopplungen
  • Ressourcenplanung im Portfoliomanagement - Zeiteinsparung durch mehrere, parallel verlaufende Studien, ABER erhöhte Wahrscheinlichkeit einer Ressourcenverschwendung - Ziel: Investitionen minimieren, bis bestimmte Meilensteine erreicht sind - Häufig Vorgabe eines Standardvorgehens für die meisten Wirkstoffe bis zum Erreichen eines bestimmten Meilensteins
  • Standardvorgehen bei der Ressourcenplanung (in Klammern die Implementationsregeln) Standardvorgehen: -> kleine Fertigungsgrößen (weitere Produktion erst nach Erreichen eines kritischen Meilensteins)-> Entwicklung einer Basis-Applikationsform (keine Entwicklung anderer Dareichungsformen bis zum kritischen Meilenstein)-> Bei Studiendurchführungen werden nur die Mindestanforderungen erfüllt (keine weiteren Studien bis zum kritischen Meilenstein)-> Phase I: Kleinstmögliche Teilnehmerzahl für die Identifikation einer passenden Dosis (keine weiteren Studien für die optimale Dosierungsmenge bis zum Erreichen des kritischen Meilensteins)-> Phase II:Kleinstmögliche Teilnehmerzahl um Wirksamkeit nachzuweisen (Minimale Anzahl an Endpunkten bis zum Erreichen des kritischen Meilensteins)
  • Welche 2 Faktoren sind von entscheidender Bedeutung bei der Ressourcenplanung? Zum einen das Budget, durch Kosteneinsparungen kann dieses geschont werden, aber noch viel wichtiger ist die Geschwindigkeit. Ein Pharmaunternehmen sollte lieber in der Anfangsphase etwas mehr Geld ausgeben, um somit ggf das Arzneimittel schneller auf den Markt bringen zu können, wodurch die Zeit des maximalen Umsatzes gestreckt wird. Das Unternehmen verdient somit über einen längeren Zeitraum wesentlich mehr.
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  • Erhöhung des Wertes eines Produktes: Life-Cycle - Ausweiten des Indikationsspektrums - Produktmodifikation als Antwort auf auslaufendes Patent (veränderte Dareichungsformen, Kombinationspräparate) - Erweiterung auf besondere Patientengruppen - Prozesspatente auf (Teile des) Herstellungsverfahrens
  • Erfolgsfaktoren für Produkte - Aufbau einer Marke (Wiedererkennungswert, Vertrautheit mit Produkt, Abheben von Generikaherstellern) - Allgemeine Etablierung des Markennamens (nicht des Namens des Unternehmens, um sich bspw. vor Negativschlagzeilen zu schützen) - Aktive Teilnahme am Generikamarkt nach Ablauf des Patentschutzes, zumindest Koop. mit Generikaherstellern (Verkauf von Rechten für einen frühzeitigen Verkauf (3-6 Monate vor Ablauf des Patents), forschendes Unternehmen und Generikahersteller in einem sein)
  • Mögliche Auswahlstategien für Projekte - Kapitalwertmax. (langfristige Max. des Gewinns) - Umsatzmax. (Vergrößerung der Marktanteile, Schutz vor Übernahmen) - F&E-Kostenminimierung (Umgang mit beschränkten Ress.) - Minimierung Dauer bis zur Markteinführung (Technologieführerschaft, kurzfristige Max. des Gewinns) - Max. der Erfolgswahrschienlichkeit (Minimierung Risiko)
  • Rechnerische Bewertung von Programmen Kapitalwertmax. -> Erfolgsw´keit*(W´keit 1*NPV1 + W´keit2*NPV2) + W´keit kein Erfolg*NPV3 Umsatzmax. -> wie oben, nur statt NPV die Umsatzwerte nehmen F&E-Kostenminimierung -> wie oben, nur Kostenwerte nutzen)
  • Abschätzen des Umsatzes eines AM 1. Bevölkerung und Prävalenz führt zu 2. Anzahl Erkrankte (davon x% beim Arzt) ->  3. Anzahl Patienten (davon x% in Behandlung) ->  4. Behandelte Patienten (+Marktanteil) -> 5. Relevante Patientenpopulation (+Therapiedauer) ->  6. Therapietage (+Therapiekosten) -> 7. Umsatz

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