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Wirtschafts- & Organisationspsychologie (Fach) / Führung von Mitarbeitern (Lektion)

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• Führungsbegriff „Führung dient dazu - andere Menschen individuell und gezielt zu beeinflussen - zu motivieren - und / oder in die Lage zu versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Organisationen beizutragen.“
• Führungseigenschaften: Persönlichkeit Gesamtheit dessen, was Gemüt und Charakter eines Individuums ausmacht.
• Führungseigenschaften: Persönlichkeitseigenschaften relativ zeit‐ und situationsstabile Verhaltensbereitschaften eines Menschen - die teils genetisch, teils durch die Umwelt bestimmt werden. Aspekte des Verhaltens einer Person in einer bestimmten Klasse lassen sich von Situationen beschreiben und vorhersagen.
• Persönlichkeitsorientierte Führungstheorien - Worin unterscheiden sich effektive von nicht effektiven Führungskräften hinsichtlich ihrer Person? -„Zum Führen wird man geboren“ - Persönlichkeitsvariablen machen „gute Führung“ aus - Trait = stabile Eigenschaften über Zeit und Situationen hinweg Zum Beispiel: - Intelligenz - Big5: Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Neurotizismus, Offenheit
• Führungsverhalten - Rücksicht nehmen (Mitarbeiterorientierung) - Struktur geben (Aufgabenorientierung)
• Führungsverhalten: Mitarbeiterorientierung - Mitarbeiter respektieren - Interesse an ihrem Wohlbefinden zeigen - Anerkennung und Unterstützung geben
• Führungsverhalten: Aufgabenorientierung - eigene und die Rollen der Mitarbeiter definieren - klare Arbeitsabläufe & Kommunikationswege schaffen -> jeweils mit hoher Ausrichtung an der Zielerreichung
• Führungsstile - Worin unterscheiden sich effektive von nicht effektiven Führungskräften hinsichtlich ihres Verhaltens? ->Effektives Führen ist erlernbar Hauptfaktoren:- Consideration (praktische Besorgtheit, Mitarbeiterorientierung)- Initiating Structure (Aufgabeninitiierung/-strukturierung, Aufgaben-/ Leistungsorientierung) Annahme der Michigan-Schule (Likert 1961):- "Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung sind zwei Pole auf einer Dimension.„ Erkenntnisse der Ohio-Schule (Fleishman 1973):"In Faktoranalysen der Beschreibungen des Führungsverhaltens von Vorgesetzten durch ihre Mitarbeiter erweisen sich Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung durchweg als die beiden landungshöchsten, orthogonal aneinander stehenden Faktoren."
• Ohio-Schule: Dimensionen des Führungsverhaltens Initiating Structure - Aufgabenorientierung: Verantwortung, Autonomie, Lenkung, Steuerung, Aktivität Consideration: - Mitarbeiterorientierung, Wertschätzung, Zuneigung, Wärme, Liebe Geringschätzung, Feinseligkeit, Abneigung Kontrolle, Unterwerfung, Passivität
• Verhaltensgitter zur Kennzeichnung des Vorgesetztenverhaltens (Leadership Grid): Einteilung - Mitarbeiterorientiert - Integrationsorientiert - Verfahrensorientiert - Aufgabenorientiert
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• Leadership Grid: mitarbeiterorientiert, wenn... - Schutz von Mitarbeitern - Vermeidung von Konflikten -  Schaffung von Identifikation - Gewinn von Vertrauen- Verbesserung von Engagement und Motivation - Bewirken von Verantwortungsübernahme usw.
• Leadership Grid: integrationsorientiert, wenn... - Mitarbeiter hoch qualifiziert, d.h. wenn Fachwissen von Vorgesetzten und Mitarbeitern nahezu gleich - Akzeptanz und Engagement für bestimmte Ziele zu gewinnen - unstrukturierte, komplexe Probleme vorliegen - risikoreiche oder konfliktreiche Aufgabe
• Leadership Grid: verfahrensorientiert, wenn ... - Routinetätigkeiten mit einzuhaltenden Abläufen und Verfahren - einfache Aufgaben, die von Mitarbeitern gut beherrscht werden - stark vorschriftengebundene Tätigkeit
• Leadership Grid: aufgabenorientiert, wenn ... - einfache, strukturierte Aufgaben vorliegen - bei denen der Vorgesetzte besser informiert ist als die Mitarbeiter - wenn Aufgaben auf bestimmte eindeutige Lösungen zugeschnitten sind - unter Zeit- oder Termindruck gearbeitet werden muss - eindeutige Verantwortungen zuzuordnen sind
• Transaktionale Führung ->durch Verstärkung Austauschbeziehung: - Motivation zur Zielerreichung durch Anreize (monetär, sowie Anerkennung, interessante Aufgaben, Karrierepfade etc.)
• Transformationale Führung - durch Vision, Inspiration und Werte Veränderung durch Werteorientierung: - Vorbild sein - MA für die Vision/Mission der Organisation gewinnen - neue Sichtweisen unter den MA fördern - Coach sein - MA dazu motivieren, über ihre eigenen Interessen hinaus zum Wohl der Gruppe/Gesellschaft beizutragen
• Transaktionale Führung: Grundannahmen - versucht Übereinstimmung zw. den persönlichen Zielen der Mitarbeiter und den Unternehmenszielen/-erfordernissen zu erreichen - steuert und kontrolliert die notwenigen Transaktionen
• Transformationale Führung: Grundannahmen - versucht gegebenes in Frage zu stellen - neue Perspektiven entwickeln - innovative Wege gehen - Veränderungen bewirken
• Worin geht transformationale über transaktionale Führung hinaus? Transformationale Führung - entwickelt bei Mitarbeitern Bedürfnisse & Interessen höheren Niveaus (und damit zu selbstbewussten MA) - bewegt Mitarbeiter das Gemeinschaftsinteresse über eigene Interessen zu stellen - zeiht Visionen für zukünftige Entwicklungen auf und verdeutlicht, dass der zu erwartende Nutzen die Mühen der Veränderung wert ist
• Transformationale Führung (Bass): Die 4 „I“s - Inspirierende Motivation (Vision) - Individuelle Wertschätzung - Idealisierte Beeinflussung (Charisma) - Intellektuelle Stimulierung
• Die 4 „I“s: Intellektuelle Stimulierung - Anregung & Fürderung von kreativem Denken der Mitarbeiter - open mindedness - FK hinterfragt bestehende Annahmen & Prozesse
• Die 4 „I“s: Idealisierte Beeinflussung - Vorbildfunktion der FK: bewundernswerte Fähigkeiten & Eigenschaften - orientierung an ethischen & moralischen Prinzipien
• Die 4 „I“s: Inspirierende Motivation - Vermittlung von zukunftsvisionen & übergeordneten Zielen - Begeisterung der Mitarbeiter dafür
• Die 4 „I“s: Individuelle Wertschätzung - Individuelle Unterstützung und Förderung jedes einzelnen Mitarbeiters - FK als Coach oder Mentor
• Transformationale Führung: Richtlinien & Schlüsselcharakteristika - Visionen: Zeige eine klare & Ansprechende Vision  - Sensibilität für Chancen: Erkläre, wie die Vision verwirklicht werden kann  - Selbstvertrauen: Handle selbstbewusst, sicher und optimistisch - Commitment zu Vision: demonstriere Vertrauen in MA; zeige Wege zur Zielerreichung - Außergewöhnliche Verhaltensweisen: um zentralen Werte zu betonen/verdeutlichen - Modell für Veränderungen: Führe durch das Bsp. - Empowerment: Freiraum, um Vision zu erreichen
• Leader-Member-Exchange (LMX) - rückt Qualität der individ. Beziehung zw. Führungskraft und Mitarbeiter in den Vordergrund. - Führung in einer von dem Vorgesetzten und dem einzelnen MA individuell ausgehandelten dyadischen Beziehung des sozialen Austauschs - Führungskraft entwickelt separate Austauschbeziehung zu jedem einzelnen Mitarbeiter, d.h. es gibt in einer Arbeitsgruppe so viele Führungsstile wie Mitarbeiter-Vorgesetzten-Dyaden - Differenzierung zwischen In-Group (intensive Austauschbeziehungen, Vertrauen) und Out-Group (distanzierte Austauschbeziehungen, Routineaufgaben, Kontrolle) - Vorhandensein hochwertiger Dyaden (gutes Führer-Geführten Verhältnis) nutzt der Organisation, der Führungskraft und dem entsprechenden Geführten. Ziel: Prozentsatz hochwertiger Dyaden sollte erhöht werden - z.B. durch Maßnahmen zum systematischen dyadischen Beziehungsaufbau (Mitarbeitergespräche, Mentoring).
• Modell des 360°- Feedbacks 1. Mehrere Vorgesetzte, Interne Kunden, Kollgen/Teammitglieder, Externe Kunden, Mitarbeiter, Andere Partner => Feedback an Führungskraft 2.  Direkte Vorgesetze, Kollegen, Mitarbeiter, Selbsteinschätzung => Feedback an Fokusperson
• Modell des Vorgesetzten-Feedbacks - Mitarbeiter gibt Feedback an direkten Vorgesetzten ->Selbsteinschätzung + Feedback MA wirken zusammen
• Erfolgs- und Risikofaktoren - Zielsetzung: Entwicklung und nicht Selektion - Fokussierung auf eine Zielgruppe! - Keine Auswahl von Feedback-Gebern, sondern alle Mitarbeiter - Ableitung der Fragen zum Führungsverhalten aus dem Führungsleitbild - Abstimmung mit anderen Instrumenten der Personalauswahl/-entwicklung (z.B. Potenzialanalyse) - Interpretation: Selbsteinschätzung, Fremdeinschätzung und Streuung - Kontinuierliche Wiederholung (z.B. alle 2 Jahre) - Neben Ergebnisbericht auch Coaching & Workshop mit den Mitarbeitern, sowie Entwicklungsplanung
• Vorgesetzten-Feedback: Voraussetzungen - Anonymität  - Besprechung der Ergebnisse im Team + anschließenden Vereinbarungen - Interpretation der Bewertungen durch Bezug zu konkreten Fällen (wie gemeint) - Ableitung des Fragenbogens aus den Zielen des Unternehmens - Übernahme der Ergebnisse in die Zielvereinbarung (Verhaltensziele) - Begleitendes Coaching der Führungskräfte zur Umsetzung von Veränderungen - Fokussierung auf veränderbares Verhalten (& nicht auf Persönlichkeitsmerkmale)
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• Vorgesetzten-Feedback: Folgen - Mehr Offenheit, Ehrlichkeit & Objektivität der Bewertung - Konkrete Veränderungen, mehr Vertrauen, bessere Konflikt-/Kritikfähigkeit - Mehr Verantwortungskultur (statt Rechtfertigungskultur), mehr Sachlichkeit - mehr Erfolgserlebnisse & Stolz durch klaren Beitrag zum Unternehmenserfolg - Objektivere Leistungs-/Potentialeinschätzungen und Spielregeln für Karrieren - Beschleunigung von Veränderungs-/Verbesserungsprozessen, Lernbereitschaft - Mehr Leistungsbereitschaft & Sachlichkeit (Trennung Person & Problem)

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