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Innovationsmanagement (Fach) / 7. Innerbetriebliche Innovationsakteure: Das Promotorenmodell (Lektion)

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• Die Promotorentrojka (Hauschildt/Chakrabarti, 1988): Das Grundkonzept - Generierung und Durchsetzung von Innovationen nur selten durch Einzelpersonen (sog. „Champions“) - Zusammenwirken mehrerer Personen mit beharrlichem Einsatz für die Innovation ist entscheidend - Im Innovationsprozess bestehen verschiedene Funktionen und Rollen („Promotoren“) mit unterschiedlichen Machtquellen und Leistungsbeiträgen => Rollen gibt es deswegen, weil es Widerstände gibt! In der Promotorenquadriga wird das Modell um einen „Beziehungspromotor“ erweitert, der die Brücke zwischen intern und extern schlägt.
• Die Promotorentrojka Graphik                                                  Berater                                                                                      Macht Promotor Lieferanten                                       Prozess Promotor                                Kunden                                                  Fach Promotor                                         Opponenten                          Funktionale Instanzen
• Fachpromotor Barriere im Innovationsprozess Fähigkeitsbarrieren („Barriere des Nicht-Könnens“)z.B. hier fehlt noch das, verbessere dies und jenes
• Fachpromotor Machtquelle Objektspezifisches Fachwissen (Inventor, Erfinder, Ideenträger, „Genie“)
• Fachpromotor Beitrag zum Innovationserfolg Generierung von Ideen und Alternativen, Konzeptevaluierung, Bereitstellung von Informationen => Fachwissen und Kreativität
• Machtpromotor Barriere im Innovationsprozess Hierarchiebarrieren („Barriere des Nicht-Wollens“)z.B. passt nicht zu uns, wir haben wichtigere Dinge zu tun
• Machtpromotor Machtquelle Hierarchisches Potential!Deshalb kann er Dinge einfach durchsetzen.
• Machtpromotor Beitrag zum Innovationserfolg Sponsoring, Zieldefinition, Bereitstellung von materiellen Ressourcen, Schutz vor Opponenten, Prozessleitung=> materielle Ressourcen
• Prozesspromotor Barriere im Innovationsprozess Fachübergreifende Fähigkeits- und Abhängigkeitsbarrieren („Barriere des Nicht-Dürfens“)Agiert als Brückenbauer/Diplomat
• Prozesspromotor Machtquelle Organisationskenntnis und Kommunikationspotential (Diplomat und Übersetzer zwischen Technik und Geschäft, Steuermann des Innovationsprozesses)
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• Prozesspromotor Beitrag zum Innovationserfolg Zusammenführung von organisationsinternen Promotoren, Vermittlung, Koordination, Prozesssteuerung=> Kommunikations- und Organisationsvermögen
• Beziehungspromotor Barriere im Innovationsprozess Barrieren in Kooperationen mit externen, autonomen Partnern („Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Wollen bzw. Dürfen“ => holen „Externe“ ran und sorgen für Kooperation
• Beziehungspromotor Machtquelle Ausreichende Fachkenntnisse, solide Organisationserfahrung und Kenntnis externer Partner, soziale Kompetenz und Netzwerkfähigkeiten
• Beziehungspromotor Beitrag zum Innovationserfolg Aufbau von Informationsbeziehungen zwischen zentralen Projektakteuren und externen Marktpartnern, Beratern, regulatorischen Stellen, etc.; Ermöglichung von vertrauensvoller Zusammenarbeit mit externen Partnern und Konfliktlösung
• Arbeitsteilung im Innovationsmanagement ist in der Regel nicht das Resultat eines bewusst geplanten Organisationsprozesses, sondern das spontane Ergebnis eines persönlichkeitsbestimmten Einsatzes.“ (Hauschildt/Chakrabarti 1988) => Die Rollen werden nicht vergeben, sondern entstehen durch persönlichen Einsatz, sodass man in die Promotorenrolle „hineinwächst“. „Der Durchsetzungsprozess ist dann erfolgreich, wenn die Promotoren ein Team bilden, gut koordiniert sind, also im wahrsten Sinne des Wortes zusammen arbeiten.“ (Hauschildt/Salomo, 2016)
• Jeder Promotor leistet einen wichtigen Beitrag zur Um- und Durchsetzung eines Innovationsprojektes: - Der Fachpromotor (be)schafft die benötigten Informationen => verfügt über „funktionale Autorität“ - Der Machtpromotor setzt Herrschafts- und Führungsinstrumente zur Überwindung des Widerstandes ein und stellt materielle oder immaterielle Anreize zur Verfügung => verfügt über Entscheidungsmacht, um Innovationsprojekte zu ermöglichen und benötigte Ressourcen freizugeben („Sponsoring“) - Der Prozesspromotor stellt die notwendigen Verbindungen in der Organisation her und fördert die Interaktion der Beteiligten =>Vermittler bzw. Übersetzer zwischen Technik und Geschäft
• Rollenexklusivität Eine Person kann nur eine Promotorenrolle im Innovationsprozess einnehmen (eindeutige Zuordnung und klare Trennung von Fach-, Macht- und Prozesspromotor). – meistens der Machtpromotor  
• Rollenkombination: Eine Person nimmt mehr als nur eine Promotorenrolle im Innovationsprozess ein. – meist Fach- und Prozesspromotor
• Rollenpluralität: Mehrere Personen nehmen die gleiche Rolle im Innovationsprozess ein. - meist Fach- und Prozesspromotor
• Mit der Zahl der Promotoren steigt ... der Neuigkeitsgrad, die Relevanz der beschafften Informationen, der technische Erfolg und nicht zuletzt auch der wirtschaftliche Erfolg der Innovation
• Projektabhängiges Rollenmodell Promotorenquadriga
• Projektunabhängige Rollen: - (Technology) Gatekeeper - Boundary Spanner - Knowledge Broker (Network Enterpreneur)  
• Der Gatekeeper Aufgabe des Technology Gatekeepers besteht darin, F&E-relevante Informationen jenseits der Grenzen der eigenen Organisation aufzunehmen, um sie dann an Industrieforscherkollegen in ihrem Projekt/Unternehmen weiterzugeben.
• Der Gatekeeper Merkmale: - Leistungsbeitrag des Gatekeepers im Innovationsmanagement: Abbau von Informationsdefiziten der F&E-Mitarbeiter - Einfluss des Gatekeepers auf den Erfolg von Innovationsprojekten ist situationsspezifisch - werden oft um technischen Rat gefragt - haben ein hohes Ausbildungsniveau und studieren intensiv die einschlägige Fachliteratur - verfügen über ein exklusives Informationsnetz von persönlichen Kontakten über die Unternehmensgrenzen hinaus - Gatekeepers in Technologieabteilungen bilden spontan (d.h. ohne Eingriff des Managements) ein informelles Netzwerk und kommunizieren in diesem Netzwerk intensiv miteinander ! Unterscheidung zwischen „external“ und „internal stars“.
• Fallbeispiel „Post-Its“: Post-It Notes waren keine geplante Innovation. Der Klebstoff wurde eher zufällig entwickelt (Spence Silver), jedoch konnte lange Zeit kein sinnvoller Nutzen für diese Neuheit aufgetan werden. Erst mit Arthur Fry rückte der Klebstoff in den Kontext, den wir heute kennen: Man könne „sticky notes“ daraus machen. Die beiden Herren als Fachpromotoren traten mit Geoff Nicholson in Kontakt, welcher das Potential der Erfindung erkannte. Er als Prozesspromotor stellte den Kontakt zum Top Managements – in dem Fall Joe Ramey (Machtpromotor)– her. Er genehmigte das Projekt und stellte die notwendigen Ressourcen für die Durchführung bereit. => Entwicklung und Anwendung der Technologie erst durch gemeinsame Bemühungen zweier Fachpromotoren möglich; Durchsetzung neuer Innovationen benötigt fachliche Expertise (FP) und Entscheidungsbefugnis (MP), beide gemeinsam sind nur selten in einer Person vereint und müssen zusammengebracht werden (PP).
• Zusammenfassung: Innovationen verdanken ihren Erfolg oftmals dem unabdingbaren Einsatz einzelnen Personen in den arbeitsteiligen Innovations-prozess: -Nach Ansicht der Wissenschaft entstehen bahnbrechende Innovationen in einem Prozess der Kombination, wobei Indi-viduen und soziale Strukturen eine entscheidende Rolle spielen -Innovation beruht meistens nicht auf der Leistung einer Einzelperson, sondern auf dem Zusammenspiel mehrerer Perso-nen (sog. Promotoren) mit verschiedenen Rollen, Leistungsbeiträgen und Machtquellen -Die wissenschaftliche Theorie benennt je nach Theorie die Rollen Fach-, Macht-, Prozess- und Beziehungspromotor, wo-bei eine Rollenexklusivität die Ausnahme darstellt. ---

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