Orga

1) Planning (Planung)2) Organizing (Organisation)3) Staffing (Personaleinsatz)4) Directing (Führung)5) Controlling (Kontrolle)

Lassen sich einteilen in träger Prozesse und Instrumente, wobei bei den Trägern entschieden wird wer daran beteiligt ist und beim Prozess welche Phasen unterteilt wird und wie er verläuft und bei den Instrumenten wird geguckt welche Instrumente zur Verfügung stehen wie z.b investitionsrechnungen

Beteiligte der Aufgabenübertragung:kann zwischen Aufgabennehmer und Aufgabengeber unterscheiden und indirekte dritten die durch die Organisation Einfluss ausüben Prozess der Aufgabenübertragung Wie verläuft der entscheidungsprozess und in welche Phasen kann er unterteilt werden Instrumente der Aufgabenübertragung Welche Instrumente werden gestellt die helfen könnten die aufgaben zu übertragen wie z.B. Organigramme

Stellt optimale permanente Verbindungen zwischen Sachmitteln, Personen um somit optimale Verhältnisse zu erreichen. Außerdem ist Organisation ein soziales Gebilde welches dauerhaft ein Ziel verfolgt und eine formale Struktur aufweist mit der sie aktivitäten der Mitarbeiter auf ein gewähltes Ziel ausrichten soll

• Trainingseffekte durch häufige Wiederholungen • kurze Anlern- und Einarbeitungszeiten verringern die Verluste bei Personalwechsel • durch Arbeitsvereinfachungen können Individuen mit geringen Fähigkeiten eingesetzt werden; diesen wird ein geringer Lohn bezahlt (wage economies) • durch die Anpassung des Menschen an die Maschine können technisch rationelle Produktionsverfahren eingesetzt werden • durch die gleich bleibende, auf wenige Handgriffe reduzierte Stellenaufgabe ist eine hochspezialisierte Arbeitsplatzgestaltung möglich • die von der operativen Tätigkeit getrennte Planung und Arbeitsvorbereitung kann von Spezialisten systematischer und rationeller koordiniert werden • jede Routinetätigkeit kann dem physisch und psychisch geeignetsten Mitarbeiter zugeordnet werden, weil Kenntnisse und Fähigkeiten keine wesentliche Rolle spielen die Durchlaufzeiten der zu bearbeitenden Objekte können verkürzt werden

• Deskilling-Prozess, d. h. Nichtgebrauch und Verlust körperlicher und geistiger Fähigkeiten • einseitige psychophysische Belastung (führt zu Ermüdung und Effizienzverlusten) • Reizarmut (Monotonie) führt zu Verlust von Motivation, zu Fehlern und Unaufmerksamkeiten • ständiger Abbruch von „unvollendeten Handlungen“ führt zum Verlust des Sinnzusammenhanges (Entfremdung)

Koordinationskosten dürfen nicht zu hoch sein sodass sie die Produktivität ausgleichen würden Technologische Gegebenheiten können weitere Arbeitsteilung verhindernMonotonie kann die Arbeit sehr unattraktiv machen

Erhöherung der Arbeitsvielfalt (quantitativ) : Job Rotation, Job enlargment Erweiterung des arbeitsinhaltes (qualitativ) : Job enrichment teilautonome Arbeitsgruppen

Wohingegen sich die Aufbau Organisation nur mit der vergaben der aufgaben beschäftigt greift die Ablauf Organisation eher in die Inhalt räumliche und zeitliche Gestaltung der Arbeit und Bewegungsabläufe und die Zuordnung

Funktional: Dass unternehmen wird organisiert. Schaffung einer orga um Probleme zu beseitigen Instrumental: Dass unternehmen hat eine Organisation Institutional: Das ist eine Organisation: Hilfsorganisation/Fußballmannschaft

Der situative Ansatz zeigt eine Abhängigkeit der Organisation von verschiedenen Einflussfaktoren. Es besteht ein Zusammenhang zwischen Situation, Organisationsstruktur, dem Verhalten der Mitglieder und der Effizienz. Es gibt die Analytische Variante und die Pragmatische Variante. Bei dem klassischen Ansatz besteht das Ziel einer optimalen Organisation,wobei die externe Situation unbeachtet bleibt. Mitarbeiter werden als Maschinen betrachtet.Z.B. Bürokratieansatz von Max Weber, Administration- und Managementlehre

Analytische Variante: bezieht sich auf empirische Beschreibungen/Untersuchungen. Bezieht sich auf theoretischem Wissen und Kennzahlen Pragmatische Variante: Es werden Situationsvariablen aufgeführt und analysiert. Die Organisationsstruktur wird auf eine Strategie ausgerichtet. Dabei ist die Struktur ein Instrument zur Zielerreichung. Prüfung und Ermittlung des sollwertes in der Situation und der Struktur

1) Verrichtung z.B. Einkauf, Lager, Wartung, Verkauf, Allgemeine Verwaltung und Rechnungswesen 2) Objekt z.B. Hardware (Zentraleinheit, Peripheriegerät, Zubehör) und Software (Anwendungssoftware und Systemsoftware) 3) Phase z.B. Absatz in Absatzplanung, Absatzdurchführung und Absatzkontrolle 4) Rang z.B. Finanzierung in Finanzierungsalternative vorbereiten und Auswahl der FInanzierungsalternativen 5) Zweck z.B. Unmittelbare Aufgaben (Einkauf, Lager, Verkauf) und Mittelbare Aufgaben (Allgemeine Verwaltung, Personalwesen, Rechnungswesen)

Leitungsspanne = bezeichnet die Zahl der direkt unterstellten Mitarbeiter (horizontale Spezialisierung)Leitungstiefe = die Zahl der Hierarchiebenen unterhalb der obersten Leitung (vertikale Spezialisierung)

Horizontale Spezialisierung = bezieht sich auf einige eng definierte Aufgaben Vertikale Spezialisierung = bewirkt innerhalb einer Aufgabe eine weitere Einigung

Spezialisierung Formalisierung Delegation Koordination Professionalisierung Konfiguration

- Arbeitsteilung, Zerlegung in Teilaufgaben- horizontale Spezialisierung und vertikale Spezialisierung +- Zentralisationskriterien (Rang, Objekt, Zweck, Verrichtung, Phase)

- Art der Abstimmung,- Abstimmung der Teile eines Ganzen auf ein übergeordnetes Ziel - Koordinationsinstrumente: 1) Persönliche Weisung (Vertikale Kommunikation)2) Selbstabstimmung (Horizontale Kommunikation)3) Programme (Verfahrensrichtlinien)4) Pläne und Budgets (Vorgabe von Zielen Es gibt die technokratische, strukturelle und die Personenorientierte Koordination

 Einsatz schriftlich fixierter organisatiorischer Regeln-> Strukturformalisierung (Regeln in Form von Schaubildern, Handbüchern, Richtlinen) -> Formalisierung des Informationsflusses (Zusammenfassung von Reglungen zu erfolgender Kommunikationsprozesse) -> Leistungsdokumentation (alles Reglungen, die eine schriftliche Leistungserfassung und Leistungsbeurteilung vorschreiben) z.B. Arbeitszeitkarten, Stellenbeschreibung, Memo

Verteilung der Entscheidungsbefugnisse in einer Organisation (Abtreten von Entscheidungskompetenzen) 1) Leitungsspanne2) Leitungstiefe Ablauf der Entscheidungsdelegation: 1) Zuweisung von Aufgaben2) Vorgabe von Zielen für die Aufgabenerfüllung 3) Ausstattung mit den zur Aufgabenerfüllung notwendigen Rechten 4) Zuweisung von Verantwortung

Professionalisierung ist die Einrichtung von Stellen für Personen mit professionellen Qualifikationen, zur Bewältigung von Aufgaben mit einem hohen Problemlösungspotenzial

Konfiguration umfasst die Form einer Organisation bzw. den hierachischen Aufbau - bezieht sich auf das äußerlich sichtbare Gefüge (Organigramm)- Konfiguration kann auch als Leitungssystem bezeichnet werden

1) Interne Situation - Gegenwartsbezogene Faktoren (Leitungsprogramm, Größe, Fertigungstechnik, Informationstechnik)- Vergangenheitsbezogene Faktoren ( Alter der Organisation, Art der Gründung, Entwicklungsstadium) 2) Externe Situation - Aufgabenbezogene Umwelt (Konkurrenzverhältnisse, Kundenstruktur, Dynamik der technischen Entwicklung) - Globale Umwelt (Gesellschaftliche Bedingungen, Kulturelle Bedingungen)

Persöhnliche Weisung : vertikale Kommunikation Selbstabstimmung: horizontale abstimmung Programme: Verfahrensrichtlinien PLäne und Budgets: Vorgabe von Zielen

Je größer umso mehr Möglichkeiten zur Arbeitsteilung, Einsetzbarkeit von Spezialisten (eigener Jurist), programme und planung und umso größer desto mehr Stellen werden geschaffen: 1. Schaffung neuartiger Stellen → Heterogenität → Verringerung der Leitungsspanne und damit Zunahme der Leitungsintensität 2. Schaffung gleichartiger Stellen → Homogenität → Erhöhung der Leitungsspanne und damit Senkung der Leitungsintensität mehr formalisierung

Bei der Einzelfertigung ist die Leistungsspanne meist gering da eine hohe koordination der arbeiter erforderlich ist da dieses nach kundenwunsch angefertigt werden muss

Spezialieiserung durch funktionsteilung Direkte Weisungs und Informationswege Fachpromoter = Machtpromoter Produktive Konflikte durch Mehrfachunterstellung

Problematische abgrenzungen von Zuständigkeiten, Weisungbefugnisse und Verantwortung Hoher Abstimmungsbedarf Gegenseitiges auspielen von Vorgesetzten Lückenhafte oder sich wiedersprechende Anweisungen möglich Problematische Fehlerzurechnung

gut bei stabilen Aufgabenklare Regelung von Unterstellungsverhältnissen, Kompetenzen und VerantwortlichkeitenRollenspezifikation eindeutig, d. h. hohe organisatorische Sicherheitgute Kontrollmöglichkeiten

 Anpassungsfähigkeit bei neuen Aufgaben / Problemen Probleme werden "nach oben" getragen ("Schornstein-Effekt") Informationsfilterung möglich starke Belastung der Leitungsstellen durch Koordinationsaufgaben Problem der Leitungstiefe ("Verbürokratisierung")

Mutter gesellschaft fungiert als gehirn (strategisch) tochter als Muskeln (operativ)

 Fachliche und quantitative Entlastung der Linieninstanzen Erhöhte Koordinationsfähigkeit Fusion des Stab- und Linien Know-Hows Aktuelles ManagementWissen

 Gefahr der Kompetenzüberschneidung en Stab / Linie Gefahr des "Aufblähens" der Stäbe Stäbe als "graue Eminenzen“; informelle Macht der Stäbe Frustration der Stabsmitarbeiter (Ideen werden nicht umgesetzt)

Ob eine Divi gemacht werden sollte wie sie gemacht wird und wie groß sie sein muss

Übernimmt die generelle Verwaltung,logistik und Werbung