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Dienstleistungsmanagement (Fach) / 3. Block (Lektion)

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• Elementarfaktoren menschliche Arbeitsleistung Betriebsmittel Werkstoffe
• Dispositive Faktoren -> kombiniert Elementarfaktoren Betriebs- und Geschäftsleitung Planung Organisation
• originäre Faktoren menschliche Arbeitsleistung Betriebsmittel Werkstoffe Betriebs- und Geschäftsleitung
• derivative Faktoren -> unterstützt die Betriebs- und Geschäftsleitung Planung Kontrolle
• Ziele der Vorkombination Aufbau des Leistungpotenials = Herstellung der Leistungsbereitschaft mit dem Ziel, entsprechen den unternehmerischen Sach- und Formalzielen absetzbare Produkte zu erstellen
• Probleme der Vorkombination Fixe Kosten "Leerkosten", wenn die damit vorbereitete Endkombination nicht nachgefragt wird (Vermarktungsherausforderung) Lösung: Glättung der Nachfrage!
• Ziele der Endkombination Erstellung absetzbarer Leistungen -> durch den Einsatz der Leistungsbereitschaft -> durch weitere interne Produktionsfaktoren -> durch die Integration des externen Faktors
• Probleme der Endkombination Einfluss der Nachfrageschwankungen auf die Produktion/Qualität der Leistungserbringung Einfluss von Nachfrageschwankungen auf die Kosten- und Ertragssituation Externer Faktor als Unsicherheitskomponente -> Begrenzte Kontrolle des Unternehmens über Input, Throughput und Output weiteres Risiko: Kunde! -> kommt zu spät zu Termin, vergisst Unterlagen, muss sich übergeben, hat schlechte Laune
• Durchsatz bezeichnet die Menge, die innerhalb eines festgelegten Zeitraums durch eine vorher definierte Grenze (Bilanzhülle, Grenzfläche, Kontrollfläche) verarbeitet oder übertragen wird
• Probleme bei Dienstleistungserstellung Keine "Produktion auf Lager" möglich, wie es bei Sachgütern der Fall ist -> ungenutze Leistungsbereitschaft = Leerkosten -> unbefriedigte Nachfrage = Erlößeinbuße (Kunden wäre da gewesen) oft hoher Fixkostenanteil (Fluglinie)
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• Produktivität von Dienstleistungen Ergiebigkei der betrieblichen Faktorkombination Input -> Transformationsprozess -> Output Formel: Output/Input = Produktivität
• Probleme bei Produktivitätskennzahlen Unmöglichkeit einer verursachungsgerechten Zuordnung des Outputs auf die ihn erzeugenden Faktoren Wahl der Vergleichsmaßstäbe Berücksichtigung von Bedingungsfaktoren Einbeziehung von Qualitätsaspekten
• Erfassung des Inputs zur Ermittlung der Produktivität Zahl der Arbeitsstunden Zahl der Beschäftigten Zeitstandard
• Erfassung des Outputs zur Ermittlung der Produktivität Bearbeitung von Überweisungsaufträgen in Banken -> qualitative Erfassung möglich Blinddarmoperationen -> Erfassung mithilfe quantitativer und qualitativer Kriterien Rechtsvertretung vor Gericht -> Erfassung über qualitive Kriterien
• Produktivitätskennzahlen (Beispiele) Kundenberatungen pro Berater Steuererklärungen pro Monat
• Klassische Unternehmensmodelle Hierarchiebildung -> Aufbauorganisation (Klarstellung der Weisungsbefugnis) anschließend Ablauforganisation (Klarstellung der Aufgaben) Probleme: -> Schnittstellenübergabeprobleme - lange Bearbeitungszeiten -> Mangelnde Kundenorientierung
• Direkte Methoden der Arbeitszeiterfassung im Dientleistungsbereich -> Zeitstudien -> Selbstbeobachtung (Self-Logging) -> Activity Sampling
• Indirekte Methoden der Arbeitszeiterfassung -> PMTS -> Synthese -> Expertenschätzung
• Zeitstudie (Arbeitszeiterfassung) Stoppuhrmethode Bei standardisierten Aufgaben (Montage) Beobachtung trainierter und routinierte Mitarbeiter -> Stoppen der benötigten Zeit
• Selbstbeobachtung (Arbeitszeiterfassung) Mitarbeiter dokumentieren alles selbst und notieren die Zeit, welche sie für die jeweilige Aufgabe benötigen Klare Definition der Aufgabe notwendig!
• Activitiy Sampling (Arbeitszeiterfassung) Für Tätigkeiten die aus vielen verschiedenen Aufgaben bestehen Schätzung des Zeitanteils, der auf verschiedene Aufgaben entfällt -> Tabelle (Hotel)
• PMTS (Arbeitszeiterfassung) Predetermined Motion Time Systems Es existieren Vorgabezeiten für einzelne Tätigkeiten Aufgaben werden in Einzeltätigkeiten zerlegt und deren Einzelheiten zur Ermittlung der Gesamtbearbeitungszeit herangezogen
• Synthese (Arbeitszeiterfassung) Vergleichbar mit PMTS Unternehmen verwendet Zeitstudien, die zu einem vergleichbaren Zweck erstellt wurden Bsp: Versicherungsgesellschaft verwendet Zeitvorgabe für Bearbeitung der Autoversicherung Schadensfälle auch für Hausratsversicherung
• Expertenschätzung (Arbeitszeiterfassung) Meistverwendete Methode -> sehr einfach strukturierte und systematische Vorgehensweise notwendig Detailanalysen der zu erbringenden Tätigkeiten notwendig
• Kapazitätsmanagement Kapazität = Maximaler Output eines Systems in einer bestimmten Periode unter gegebenen Bedingungen Zeitdimension ist entscheidend -> Nicht die Zahl der Stühle im Restaurant ist entscheidend, sondern -> Die Zahl der Gerichte, die an einem Tag serviert werden können
• 3 Alternativen für das Kapazitätsmanagement Anpassung der Kapazität an die Nachfrage Anpassung der Nachfrage an eine konstante Kapazität Anpassung der Kapazität auf Nachfragespitzen
• Anpassung der Kapazität an die Nachfrage Supermärkte: Kassenöffnung bei Kundenschlangen in nachfrageschwachen Zeiten: Regalauffüllung (alternierende Kapazität)
• Anpassung der Nachfrage an eine konsante Kapazität Kapazität auf Mindestniveau -> Monopole (Mensa)/Ämter mit Bürgerkontakt -> Warteschlangen/Unzufriedenheit -> Kultanbieter Kapazität auf Durchschnittsniveau -> Fluggesellschaften -> Nachfragelenkung über Preisdifferenzierung -> Maximimierung des Auslastungsgrades (Yield-Management)
• Anpassung der Kapazität auf Nachfragespitzen Versorgungsunternehmen -> Strom, Gas, Wasser -> Exklusive Dienstleistungen: Broker Universaldienstleister (Staatliche Leistungen, die weltweit in Vertragswerk geregelt werden) -> Deutsche Post, Deutsche Telekom -> Aufgaben wurden an Unternehmen übertragen damit diese Wettbewerbsfähiger sind Gesetzliche Verpflichtung zur Aufrechterhaltung bestimmter Servicelevels
• Alternierende Kapazität (Kapazitätsplanung) Voraussetzungen: -> Exzellente Prognosesysteme und hohe Flexibilität beim Anpassen der Ressourcen Mögliche negative Konsequenzen: -> Hohe Fluktuation, niedrige Motivation, hohe Fehlerrate, hoher Bedarfn an Supervision Anforderung an Mitarbeiter: -> Eher einfache Tätigkeiten, Mitarbeiter werden schnell angelernt und flukturieren, Teilzeitverträge Kontroll- und Prognosesytem: -> Eher kurzfristig
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• Nivellierte Kapazität (Kapazitätsplanung) Voraussetzungen: -> Differenziertes Preissystem, um Nachfrage zu lenken. Hohe Marketingfähigkeiten Mögliche negative Konsequenzen: -> Warteschlangen, unzufriedene Kunden, Abwanderung, hohe Kosten durch geringe Auslastung Anforderungen an Mitarbeiter: -> Eher komplexe und anspruchsvolle Tätigkeiten, Mitarbeitermotivation ist zentraler Faktor, zusätzliche Nachfrage wird eher mit Überstunden abgedeckt Kontroll- und Prognosesysteme: -> Eher langfristig
• Anforderungskriterien im Back-Office-Bereich Charakteristika: Aufgabenorientiere Person Spezialisten Tätigkeit weist Analogien zur traditionellen Produktion auf Arbeitsprozesse können teilweise automatisiert und standardisiert werden Personalstruktur und Personalentwicklung sollten auf analytische und konzeptionelle Fähigkeiten ausgerichtet sein
• Anforderungskriterieb Front-Line-Bereich Charakteristika: Kundenorientierte Person Generalisten Tätigkeit weist Analogien zu traditionellen Dienstleistungen (Berater, Betreuer) Automatisierung und Standardisierung der Abläufe nur in Grenzen möglich, da Kunden Wert auf persönlichen Kontakt legen Personalstruktur und Personalentwicklung sollte auf interaktionspezifische Beratungsfähigkeiten ausgerichtet sein
• Qualitätsmanagement: Zertifizierung Allgemeines (branchenunabhängiges) Zertifikat, welches bei Erfüllung eines bestehenden Anforderungsprofils ausgetellt wird (DIN ISO 9001) Überprüfung des Dienstleistungsunternehmens durch einen unabhängigen Dritten Häufige Voraussetzung für die Einschaltung des Unternehmens durch seine Kunden (Qualitätsnormen/Einhaltung Sozial- und Umweltstandards)
• Externe Ziele der Zertifizierung Nachweis der Erfüllung der Qualitätsanforderungen Transparenz für den Kunden Förderung und Erleichterung der Geschäftsprozesse Verbesserung des Images Risikoreduktion für potenzielle Kunden Aufbau von Wettbewerbsvorteilen
• Interne Ziele der Zertifizierung Optimierung der Unternehmensabläufe Dokumentation der Geschäftsprozesse Steigerung von Produktivität und Wirtschaftlichkeit
• Marketing Mix 3er Systematik: Produkt, Kommunikation, Distribution -> Preis ist Gegenleistung des Kunden 4er Systematik: Produkt, Preis, Kommunikation, Distribution -> Preis/Leistungsrelation 5er Systematik: Produkt, Preis, Kommunkation, Distribution, Personal 7er Systematik: Product, Price, Place, Promotion, Personell, Physical Facilities, Process Management
• Leistungspolitik Entscheidung, welche Dienstleistung in welcher Qualität wie am Markt anzubieten sind Kernleistung (core service level): Kundennutzen als Basis des Leistungsprogramms Gesamtleistung (secondary service level): Kernleistung + Randleistung zur weiteren Differenzierung vom Wettbewerb
• Besonderheiten der Leistungspolitik Besondere Rolle der technisch-funktionalen Kundenbindung Stimulation einer Dienstleistungsnachfrage durch den Verbund einer Zusatzleistung an die Kerndienstleistung: Neben einer Software wird auch eine Mitarbeiterschulung angeboten Erhöhung der Wiederkaufrate: Angebot von Softwaremodulen die den Datenaustausch untereinander unterstützen
• Service Design und Service Management (Ramaswamy) Service Design: 1. Definition der Designattribute 2. Spezifikation von Leistungsstandards 3. Entwurf und Evaluation von Konzepten 4. Entwicklung von Designdetails Service Management 5. Implementierung des Designs 6. Leistung messen 7. Zufriedenheit beurteilen 8. Leistung verbessern
• Prozessanalyse als Basis eines Blueprints Blueprint = Vollständiges Ablaufschema einer Dienstleistung/Visualisierung Dienstleistungsprozesse Die Prozessanalyse als erster Schritt zur Entwicklung kundenorientierter Dienstleistungen -> Welche Abläufe werden aus Kundensicht als wesentlich erachtet? -> Welche (internen) Prozessschritte beeinflussen maßgeblich den Kundennutzen? -> Welche Aspekte tragen maßgeblich zur Kundenzufriedenheit bei?

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