Kostenrechnung und Controlling (Fach) / Strategisches Controlling (Lektion)

Heft 5

Diese Lektion wurde von Aglae erstellt.

Lektion lernen

Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.

zurück  |  weiter 1 / 1

• strategisches Controlling Einfuehrung - Controlling Definition - strategisches Controlling? - Frueherkennungssysteme, Zielbildungsprozesse: 2 Aktivitaeten, formal, informal, gerichtet, ungerichtet - Quellen, Nutzung von Quellen - Scanner Teams - Ergebnisse von strategischen Scananalysen (3 Schritte, 2: 6 Methoden, 3: 3 Gruppen von Methoden) Controlling = - Planung, Steurung, Kontrolle von Unternehmensprozessen- zur Unterstuetzung des Managements  => Erfolgs-, Finanz- Risikosteuerung- Teilbereich des Rechnungswesen  hauptsaechlich intern, gibt aber auch Infos an Extern weiter!  nicht klar trennbar  freiweillige Rechnungslegungsinfos zB als Mitglied einzelner Boersensegmente - stellenwert waechst- opertaives und strategisches Controlling nicht klar trennbar  strategisch diffuser, qualitativer strategisches Controlling: - Unterstuetzung zur Entwicklund und Erschliessung von Erfolgspotenzialen (Strategien)- eher laengerfristig orientiert   aber ueberschneidungen!- strategischer Managementprozess wird begleitet:  strategische Planung, Analyse, Kontrolle Entwicklung Frueherkennungssysteme, Zielbildungsprozesse: - 360° Radar (ueberall, jederzeit)- schwache Signale suchen1. Scanning = Infos suchen2. Monitoring = vertiefende Beobachtung ↓ werden unterschieden: - formale und informale Suche  Fokus auf bestimmten Themenbereich vs kein Fokus- gerichtete und ungerichtete Suche  auf Unternehmen beschraenkt vs ausserhalb des Us Quellen schwacher Signale: - Medien, Zukunftsforschungsinstitute, Scanningdienste, persoenliche Infoquellen Nutztung von Quellen: - Rekonstruktion des Informationsverhaltens- Bennenung regelmaessig auszuwertender Quellen- Unsersuchung Meldesequenz und moegliche Vorlaeuferquellen- Schulung der Faehigkeit zu kreativem und unkonventionellem Denken Scanner Teams: - mittlere/obere Fuehrung- viel Wissen und Erfahrung- viele Quellen- unvoreingenommen gegenueber Neuerungen/Paradigmenwechsel- Grundvorstellung ueber strategische Ziele- Beobachtung auslaendischer Maerkte etc. Ergebnisse der strategischen Scananalysen: 1. Trendlandschaften - EDV-gestuetzte Trendmeldungen- zu Trendlandschaften verdichten 2. Relevanzbeurteilung Methoden zur Interpretation von Trendlandschaften:- Delphi-Methode- Szenario-Technik- Gap-Analyse- Kausalanalyse- Inhaltsanalyse 3. Reaktionsstrategien entwickeln und implementieren Verfahren zur Unterstuetzung der strategischen Unternehmensfuehrung: strategischen Position ermittlen - Erfolgsfaktorenanalyse   Was sind unsere Erfolgsfaktoren, wie messbar?- Erfahrungskurvenkonzepte  Lerneffekte fueren langfristig zu Kostensenkung- Produktlebenszyklen    Phasen identifizieren, entwicklung prognostizieren- Wertketten-Analyse  Gewinnerzielung der einzenlnen Phasen der Wertkette (U, oder ganze Produktkette) ganzheitliche strategische Positionierung des U - Staerken/Schwaechen Analyse/Potenzialanalyse   eigene Position vs Konkurrenz messen- Portfolio-Analyse- PIMS-Datenbank  Was sind Ursachen fuer Rentabilitaet, Auftrafsgroesse, Investment- oder Kapitalintensitaet?  => Marktwachstumsrate, Produktquali aus Kundensicht, Marktanteil- Szenario-Analyse- Umfeld- und Unternehmensanalyse   beeinflussbare und nicht beeinflussbare Variablen- Balanced Scorecard   alle wichtigen Aspkete integriert (neben Finanziellen)- wertorientierte Analyseverfahren  Discounted Cashflow, Economic Value Added, Cash Value Added strategische Beurteilung einzelner unternehmerischer Teilbereiche - Benchmarking  Vergleich mit den Besten => Optimierungsmoeglichkeiten- strategischer Soll-Ist-Vergleich  bezogen auf Teilbereiche der Umfeld- und Unternehmensanalyse- Systemanalyse  Teilsysteme analysiert, sachgemaess?- Projektmanagement  integrierte Betrachtung laengerfristiger Leistungserstellungsprozesse- Target Costing, Life-Cycle-Accounting, Profilioanalyse, wertorientierte Analyse  teilbereichsorientiert angewandt
• Strategische Planung & Analyse - 3 Teilbereiche - Controlling Aufgabe - stategische Analyse Instrumente: 2 Gruppen, Gruppe 1: 7 Instrumente nennen Planung != PrognosePlanung = aktives Eingreifen Unternehmensfuerungssystem: - Zielsystem- Planungs- und Kontrollsystem- Informationssystem- Organisationssystem- Personalfuehrungssystem Controlling = Unternehmensfuehrungs-Servicefunktion strategische Planung: strategische Analyse             ↓        Prognose             ↓strategische Planung:- laengerfristig- quantitative und qualitative Zielgroessen- sehr Abstrakt => Vielzahl an Planungsmethoden Teilbereich strategischer Planung = strategische Analyse - Bereitstellung von Analyse und Prognoseinstrumenten- systematische Aufbereitung der erforderlichen Infos- Unerstuetzung bei der Anwendung a) Umfeldanalysen = Chancen und Risiken- Hauptfaktoren:  Gesamtwirtschaft, Konjunktur, technischer Fortschritt- zunehmend globaler Wettbewerb- zwei Zonen  1. globale Umwelt  2. Aufgabenumwelt Ausgewaehlte Instrumente: - Analyse der globalen Umwelt- Analyse der Aufgabenumwelt- Branchenstrukturanalyse/Five-Forces- Gap-Analyse- SWOT-Analyse- Produktlebenszyklus-Konzept- Portfolioanalyse b) Unternehmensanalysen = Staerken und Schwaechen      siehe Kennzahlensysteme zur Lagebeurteilung
• Analyseinstrumente: Analyse der globalen Umwelt - Erklaerung - 5 Untersegmente Globale Umwelt = Makroumwelt - alle generellen Umwelteinfluesse- nicht spezifisch fuer Unternehmen oder Branche 5 Untersegmente: 1. Makrooekonomische Umwelt - zentraler Einfluss auf U-Entwicklung- Kenntnis = Geschaeftsverlauf interpretieren/prognostizieren wichtige Faktoren (sollten Management bekannt sein): - konjukturelle Entwicklung- konjukturpolitische Massnahmen- gesellschaftspolitische Ereignisse- sofern relevant: Wechselkurs-, Zins-, Rohstoffpreisentwicklung 2. Technologische Umwelt - Wettbewerbsposition, Weiterentwicklungspotenzial- Apps und Websites up to date, neuste Technologien- soziale Netzwerke 3. Politisch-rechtliche Umwelt - Aenderungen in Steuer- und Wirtschaftsrecht- Reformen Arbeitsmarkt-, Beschaeftigungs-, Gesundheits-, Sozial-, Umweltpolitik- Privatisierung, Deregulierung- EU-Richtlinien 4. Soziokulturelle Umwelt Gesellschaftliche und kulturelle Normen und Wertesysteme- Gesellschaftsordnung- Wirtschaftsordnung- Religion- Bildungssystem- demographische Entwicklung 5. Oekologische Umwelt - Umweltschutzregelungen- oekologische Trends- Bewusstseinsaenderungen- Umweltstandards verschiedener Laender
• Analyseinstrumente: Analyse der Aufgabenumwelt - Basics - 5 Konzepte nennen Aufgabenumwelt = Mikroumwelt = Wettbewerbsumfeld => branchenbezogene Umwelteinfluesse Aufgabenspezifische Anlyseinfos:- Struktur der Branche- Dynamik => Erfolgsaussichten, Entscheidungen 5 verbreitete Konzepte: 1. Branchenstrukturanalyse/Five-Forces 2. Gap-Analyse 3. SWOT-Analyse 4. Produktlebenszyklus-Konzept 5. Portfolio-Analyse
• Analyse der Unternehmensumwelt: Branchenstrukturanalyse/Five-Forces - Basics - Anwendungsgruende/Vorteile (3) - Schaubild zeichnen - Strategieformulierung? - Grundlegende Einflussfaktoren auf die Staerke der jeweiligen Kraft Aufgabenumwelt = Mikroumwelt = Wettbewerbsumfeld Branchenstrukturanalyse/Five-Forces (Porter) = Konzept der 5 Wettbewerbskraefte    determinieren Wettbewerb und die Attraktivitaet einer Branche- Wettbewerbsposition und damit verbundene Chancen und Risiken aufdecken- Planung einer Wettbewerbsstrategie- Das Zusammenspiel bestimmt die Attraktivitaet und Rentabilitaet! Vorteile/Anwendungsgruende:- Auf Basis dieser Analyse koennen weitere Insturmente angewandt werden- Visualisiert Chancen und Risiken- Einflussfaktoren auf die Kraefte = Risikoursachen                                                      neue Konkurrenten                                                    (Bedrohung) Lieferanten                                   Wettbewerbsverhalten                         Abnehmer    (Verhandlungsstaerke)                  (Konkurrenten-Rivalitaet)                (Verhandlungsstaerke)                                                     Ersatzprodukte                                                    (Bedrohungen) staerkste Wettbewerbskraft => Strategieformulierung Staerke haengt u.A. von folgenden Faktoren ab: Bedruohung durch Ersatzprodukte- Preis-Leistungs-Verhaeltnis- Neigung der Kunden zu Produktwechsel Bedrohung durch neue Konkurrenten:- Markteintrittsbarrieren Rivalitaet zwischen bestehenden Wettbewerbern:- Branchenwachstum- Fixkostendruck- Ueberkapazitaeten- Differenzierungsgrad der Leistungsangebote Verhandlungsmacht der Abnehmer/Lieferanten- Konzentrationsgrad- Standardisierungsgrad- Bedeutung der zu liefernden Leistung- Integrationsgefahr (in ihrer Wertschoepfungskette)
• Analyse der Aufgabenumwelt: Gap-Analyse: - Vergleichsart - einfache Gap-Analyse (zeichnen, erklaeren) - differenzierte Gap-Analyse (zeichnen, erklaeren) - Ziel: fruehzeitige Identifikation von Luecken    zu erwartende U-Entwicklung    Planungen= Soll-Wird-Vergleich a) Erwartungswerte <=> strategsiche Planungenb) Erwartungswerte <=> operative Planungen 1. einfache Gap-Analyse - Rendite-Soll vs Rendite-Wird- keine Differenzierung moeglich- Luecke schliessen  a) Verbesserte Entwicklung durch anpassung der Strategie  b) Anpassung der Planung 2. differenzierte Gap-Analyse getrennte Ermittlung operativer und strategischer Planung   a) strategische Luecke       Soll-Rendite <=> Wird-Rendite bei Lesitungsoptimierung   b) operative Luecke      Wird-Rendite bei Lesitungsoptimierung <=> Wird-Rendite - operative Luecke schliessen:  bestehende Betriebsablaeufe optimieren- strategische Luecke schliessen:  zB Ausweitung der Aktivitaeten auf zusaetzliche Absatzmaerkte - alterantive Differenzierungen moeglich :)
• Analyse der Aufgabenumwelt: SWOT-Analyse: - Basics, Bedeutung - Vier-Felder-Tafel malen - internes Potezial & externe Umweltanalyse- Faehigkeit externe Einfluesse zu bewältigen?- Ableitung des strategischen Handlungsbedarfs- erste Hinweise zur Strategiesuche- für alle erkennbaren Unternehmensbereiche! S-trengthW-eaknessesO-pportunitiesT-hreats Vier Felder Tafel Stärken vs ChancenStärken einsetzen um Chancen zu nutzenzB zunehmende Nachfrage nach günstigen Produkten und niedrige Stückkosten Stärken vs RisikenEinsatz der Stärken zur minimierung der Risiken Schwächen vs ChancenSchwächen durch Ausnutzung der Chancen überwinden Schwächen vs RisikenMinimierung der Schwächen des Us und der Risiken des UmfeldeszB zunehmend höhere Quali gefragt, Qulitätsprobleme
• Analyse der Aufgabenumwelt: Produktlebenszyklus-Konzept: - Basic Idea - mögliche Zyklusunterteilung - Methoden zur Analyse - Ermittlung sämtlicher Kosten- Wirtschaftlich?- dynamischer Prozess- Produktleben wird in Zyklen aufgeteilt  je Zyklus andere Analyseinstrumente- integrierte Lebenszyklen = wenn Vor- und Nachgelagerte Zyklen integriert sind es gibt viele Zyklus Unterteilungsmöglichkeiten... zB) - Vorlaufzyklus- Nutzungs-/Marktzyklus- Nachlaufzyklus oder) - Beobachtungszyklus- Entstehungszyklus- Marktzyklus- Entsorgungszyklus Methoden zur Analyse der Zyklen: - Kosten/und Leistungsrechnung- Investitionsrechnung- Risikomanagement- makroökonomische Daten
• Analyse der Aufgabenumwelt: Portfolio-Analyse - Portfoliotheorie Makrovitz - verschiedene Portfoliomodelle - BCG: Berechnung, Bedeutung der einzelnen, zeichnen - McKinsey 2 Faktoren a 4, 9 Unterfaktoren, zeichnen Portfoliotheorie von Markrovitz 1952 = Anlageentscheidungen von Investoren - Rendite- Risiko- Liquidität (fliesst nicht ein, da nicht messbar) ↓ Risiko besteht aus:- unsystematisches Risiko - systematisches Risiko (marktabhängig) Ubertragen auf Geschäfte, Geschäftsfelder, Produktgruppen: - unsystematisches Risiko = beeinflussbare interne Komponente- systematisches Risiko = nicht beeinflussbare Umweltkomponente ↓ Portfolio-Matritzen: Differenziert nach Beeinflussbarkeit Verschiedene Portfolio-Modelle: - Markwachstums-/Marktanteil-Portfolio (Boston Consulting Group)- Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Portfolio (McKinsey)- Technologie-Portfolio- Innovations-Portfolio Markwachstums-/Marktanteil-Portfolio (BCG) - beeinflussbar: relativer Marktanteil  hoher Markanteil bei ca. 1,5 höher als stärkster Wettbewerber  eigener Marktanteil / Marktanteil des größten Konkurrenten- nicht beeinflussbar: reales Marktwachstum  = Marktwachstum (nominal) - Inflation   = Marktwachstum (nominal) - durchschnittliche Marktpreissteigerung- strategische Geschäftsfelder als Kreise   Größe = Umsatz/Deckungsbeitrag/GewinnStar:- Investitionen erforderlich um fuehrende Stellung zu behaupten- Vom Star zur Cash-Cow wenn Markt in seiner ReifephaseFragezeichen:- Potenzial in der Regel nur schwer abschätzbar- Investitionen erforderlich um Marktanteil zu erhöhen oder zu Verkaufen bevor Dog..Cash-Cow:- eher geringe Wachstumschancen- kaum Investitionen erforderlich- geringe Stückkosten- relativ sichere hohe Gewinne- Vorraussetzung für Stars von MorgenDog/Pet:- mini Gewinne oder Verluste- Kapitalbindung- wenn keine Bedeutung Verkaufen!                                     Star                                               Question Mark Markwachstum                                     Cash Cow                                       Dog                                                           relativer Marktanteil Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Portfolio (McKinsey) - Abwandlung der BCG-Matrix- beeinflussbar: relativer Wettbewerbsvorteil- nicht beeinflussbar: Marktattraktivität- ergeben sich aus verschiedenen Unterfaktoren  individualisiert (Scoring-Modell = Gewichtung der Unterfaktoren) Matrix:- 9-Felder-Tafel (High, middle, low)- genauere Positionierung der Geschäftsfelder (felderuebergreifend) Marktattraktivität: - Marktwachstum (in Relation zur Marktgröße)- Markqualität (Rentabilität der Branche, Investitionsintesität, Anzahl Wettbewerber)- Versorgungslage (Existenz alternativer Rohstoffe, Preise etc)- Umweltsituation (wirtschaftlich, gesetzlich, politisch, sozialdemographisch relative Wettbewerbsstärke: - Produktionspotenzial   Maschinenkapazitäten, Qualität und Alter der Ausstattung- Marktanteil- Wachstum des Marktanteils- relative Markenstärke   in Relation zu Wettbewerbern- relative Wirtschaflichkeit   Kapazitätsauslastung, Kostenstruktur in Relation zu Wettbewerbern- Beschaffung/Logistik- FuE/Innovationspotenzial   Lizenzen, Erfindungen, Patente- Finanzierung   Zugang zu FK-Gebern- Personaqualifikaiton   Managementstärke, Motivation, Ausbildungsgrad, Fluktuation
• strategische Kontrolle: - Kontrollgegenstaende - Inhalte - Vorgehen - Zweck - 3 Arten haeufig keine Trennung von strategischer und operativer Kontrolle (!= Planung) Kontrollgegenstaende: - Soll-Ist- Ist-Ist- Soll-Wird- Wahrnehmung der Kontrollaufgaben selbst strategische Kontrolle: - Zielereichungskontrolle Planung  Soll-Ist-Abweichung  Soll-Wird-Abweichung- Ueberpruefung der Steueurngsmassnahmen zur Erreichung der Planung Vorgehen:- zyklisch- kontinuierlich laufender Prozess   waehrend strategischer Planung und Implementierung Zweck:- Gewaehrleistung der Zielerreichung- Koordination von Teilplaenen- Optimierung von Planungsmethoden und Umsetzung- Fruehwarnfunktion bei Abweichung Arten der strategischen Kontrolle:(verbreiteste Einteilung) 1. Praemissenkontrolle - strategische Annahmen (zB Marktkapazitaeten) ueber externe und interne Entwicklungen  wahr? veraendert?- strategische Zusammenhaenge  wahr? geaendert?=> Fruehwarnsysteme, Prognosetechniken 2. Durchfuehrungskontrolle - Implementierung & Fortschritt, Erreichung der Meilensteine?- Prognose ueber Zielerreichung- Strategie gueltig? - Soll-Ist und Soll-Wird vergleich 3. strategische Ueberwachung - Fokus: Unberuecksichtigte, vernachlaessigte Ereignisse  => Alles- Frueherkennungssysteme, Szenario-Analyse
• Kennzahlensysteme Uebersicht: - Unterteilung 2 (1:2, 2:3) - hier betrachtete Systeme = sinnvolle Kombination von Kennzahlen um ein Gesamtbild des Us zu erhalten eindimensional vs merhdimensionales Kennzahlensystem: eindimensional = Spitzenkennzahl ist rein monetaer oder rein nicht monetaermehrdimensional = monetaere und nicht monetaere Spitzenkennzahlen weitere Unterteilung: - finanzwirtschaftliche K. = DuPont- werorientierte K. = Economic Value Added- K. zur Performance Messung = Balanced Scorecard Hier betrachtete Systeme: 1. DuPont Kennzahlensystem 2. Rentabilitaets-Liquiditaets-Kennzahlensystem 3. Balanced Scorecard
• DuPont Kennzahlensystem: - erklaeren - Charakteristika - Zeichnen| - Kennzahlen erklaeren und Formeln Basics: - Daten aus externem Rechnungswesen- mathematisch verknuepfte Kennzahlen- Spitzenkennzahl ROI (Return on Investment) ≈ GK-Rentabilitaet- ROI = Jahresueberschuss / GK  GK-Rent = Jahresueberschuss + FK-Zinsen / GK- ROI wird aufgespalten- Rentabilitaet = Verzinsung des Investierten Kapitals- identifiziert teilweise finanzielle Einflussfaktoren & Schwachstellen (Soll-Ist-Vergleich) ROI = Jahresueberschuss / Gesamtkapital       = Umsatzrentabilitaet * Kapitalumschlag ROI/GK-Rent:- Wie hoch ist das Gesamtkapital verzinst? Umsatzrentabilitaet:- Wie hoch ist der Umsatz verzinst? Kapitalumschlag:- wie viel Umsatz erwirtschaftet das U mit dem Kapital?- 2: Jeder eingesetzte Euro erwirtschaftet 2 Euro Umsatz 1. Umsatzrentabilitaet = Gewinn / Umsatz Gewinn = Dekcungsbeitrag - Fixe Kosten Deckungsbeitrag = Erloes - variable Kosten 2. Kapitalumschlag = Umsatz / investiertes Kapital investiertes Kapital = Anlagevermoegen + Umlaufvermoegen Umlaufvermoegen  = Vorraete + Forderungen + liquide Mittel
• Rentabilitaets-Liquiditaets-Kennzahlensystem: - Basics - Grundlegende Ueberlegung - Grundlegender Aufbau (2) - Grundstruktur Schema malen Basics: - Zentrale Aufgabe U-Fuehrung: Sicherung von Erfolg und Liquiditaet!   Erfolg = Rentabilitaet   Finanzen = Liquiditaet- Problematik: Anahmen der Zukunft monetaer abbilden + Risiko!  hier: methodischer Rahmen fuer quantitatives Fuehrungsinformationssystem- RL-Kennzahlensystem = Lenkungsinstrument- vergangenheitsorientier, planerisch, operativ und strategisch auszudifferenzieren Grundlegende Ueberlegungen: - Erfolg Basis: ordentliches Priodenergebnis    a) irndeliches Betriebsergebnis   b) ordentliches Finanzergebnis (Manchmal sehr gross, zB Porsche ueber 200%)- Liquiditaet Basis: Bestand an liquiden Mitteln Umsetzung: - allgemeiner Teil  branchen- und unternehmensunabhaengig  gesamtunternehmensbezogene Kennzahlen  a) Rentabilitaetsteil  b) Liquiditaetsteil- Sonderteil  U-spezifisch ausgestaltet zur Rentabilitaets und Liquiditaetslenkung  Produktgruppen/strategische Geschaeftsfelder (Niederlassungen, Funktionalbereiche etc)- branchen-/firmentypische Erweiterung moeglich Grundstruktur I. Rentabilitaetskomponenten A. Allgemeiner Teil: Gesamtunternehmensbezogene RL-Fuehrung a) orndentlichens Ergebnis- ordentliches Betriebsergebnis- ordentliches Finanzergebnis b) Gesamtkapital, Gesamtvermoegen- Finanzvermoegen- Betriebsvermoegen c) Jahresergebnis B. Sonderteil 1: Produktbezogene RL-Fuehrung Produktbezogene Kennzahlen:- Umsatzanteile- Auftragsbestaende- Erfolge- Vermoegenseinsatz- Rentabilitaet- Deckungsbeitraege- Kostenstrukturen C. Sonderteil 2: Bereichsbezogene RL-Fuehrung Bereichsbezogene Kennzahlen:- Input- Output- Potenziale- Prozesse, Effizienzen- Umfeld- bereichsbezogene Budgets II. Liquiditaet A. Allgemeiner Teil a) Cash Flow b) Finanzflusskennzahlen c) Bilanzkennzahlen d) liquide Mittel B. Sonderteil 1: produktbezogene Kennzahlen: zB Umsatz - zahlungbegleitende valiable Kosten - zahlungsbegleitende fixe Kosten= Cashflow-Deckungsbeitrag C. Sonderteil 2: bereichsbezogene Kennzahlen: - Einnahmen- Ausgaben- Vermoegens und Kapitalausstattung 
• Rentabilitaets-Liquiditaets-Kennzahlensystem: Allgemeiner Teil: Rentabilitaet - Zentrale Groessen - Kennzahlen systematisch aufschreiben (ca 8) Zentrale Groessen der Rentabilitaet: ordentliches Ergebnis  nachhaltiger, regelmaessig anfallender Erfolg  a) ordentliches Betriebsergebnis  +  b) ordentliches FinanzergebnisGesamtvermoegen/kapital  a) Betriebsvermoegen  +  b) Finanzvermoegen      vom ordentlichen Ergebnis ableitbare Rentabilitaeten:Wie hat sich das eingesetze Kapital verzinst? Gesamtkapitalbezogen: a) ROI:ordentliches Ergebnis / Gesamtkapital b) Gesamtkapitalrentabilitaet =ordentliches Ergebnis + FK-Zinsen / Gesamtkapital(fuer Kapitalgeber insgesamt) c) EK-Rentabilitaet =ordentliches Ergebnis / Eigenkapital zerlegt: a) Rentabilitaeten des Betriebsvermoegens ROI des Betriebsvermoegens:- Umsatzrentabilitaet   Gewinn je Umsatz, hoch = Widerstandskraft- Umschlagshaefigkeit  Nutzenintensitaet des Betriebsvermoegens=> zentrale Einfluesse auf die Unternehemnsrentabilitaet weitere wichtige Kennzahlen um Fehlentwicklungen fruehzeitig zu erkennen:- Erzeugnisumschlagszeit (Qualitaet Absatzlogistik)- Materialumschlagszeit (Effizienz Materialwirtschaft)- Forderungsumschlagszeit (Effizienz der Fakturierung) b) Rentabilitaeten des Finanzvermoegens - Trennung ist wichtig da Finanzergebnis an Bedeutung zunimmt- Abgenzungsprobleme:  liquide Mittel zT Finanzvermoegen  Beteiligen muessen zT in Betriebsvermoegen umgegliedert werden  Zinsen usw fallen zT auf Betriebsnotwendiges und Finanzvermoegen  Beteiligungsbetraege zT aus betriebsnotwerndigen Beteiligungen
• Rentabilitaets-Liquiditaets-Kennzahlensystem: Allgemeiner Teil: Liquiditaet - Basics - Grundstruktur malen/rechnen (Spitzenkennzahl, Finanzflussrechnung, dann 2 Gruppen) Cashflow-Return, Dynamischer Verschuldungsgrad 1&2, Cashflow DB 1-4, Working Capital, Liquiditaetskoeffizient, Anlagendeckung, Eigenkapitalquote Basics: - jederzeitige Zahlungsfaehigkeit- durch Hoehe und Zeitpunkt der Ein- und Auszahlungen bestimmt- monatliche/jaehrliche Kontrolle  keine wesentlichen Abweichungen => keine Gefaehrdung- Hintergruende  a) bewegungsbezogene Determinanten der Liquiditaet  b) bestandsbezogene Determinanten der Liquiditaet- Planwerte festlegen, dann durch Abweichungsanalyse ueberpruefen Grundstruktur: Liquiditaet Gesamtunternehmen I. TOP: Spitzenkennzahl: Bestand an liquiden Mitteln Anfangsbestand an liquiden Mitteln+ Gesamteinnahmen- Gesamtausgaben i. laufender Einnahmenueberschuss =    laufende Einnahmen - laufende Ausgaben ii. laufender disponierbarer Einnahmenueberschuss =    laufende disponierbare Einnahmen - laufende disponierbare Ausgaben iii. Finanzflussrechnung (Einzahlungen vs Auszahlungen)- Cashflow Erwerbstaetigkeit- Cashflow Investitionstaetigkeit- Cashflow Finanzierungstaetigketi a) bewegungsbezogene Determinanten der Liquiditaet= unmittelbare Zahlungsstroeme Cashflow: Erfolgseinnahmen - Erfolgsausgaben i. Cashflow-Return = Cashflow / Umsatz Dynamischer Verschuldungsgrad 1 = kurzf. Verbindlichkeiten / Cashflow Dynamischer Verschuldunggrad 2 = Fremdkapital / Cashflow ii. Cashflow Deckungsbeitrag I = Cashflow - Ersatzinvestitionen Cashflow Deckungsbeitrag II = Cashflow - gesamte Investitionen Cashflow Deckungsbeitrag III = Cashflow - Investitionen - Schuldentilgung Cashflow Deckungsbeitrag IV = Cashflow - Investitionen - Schuldentilgung - Gewinnausschuettung b) bestandsbezogene Determinanten der Liquiditaet= Vermoegens und Kapitalbestaende Working Capital: Umlaufvermoegen - kurzfristige Verbindlichkeiten i. Liquiditaetskoeffizient = liquide Mittel oder UV / kurzfristige Verbindlichkeiten ii. Anlagendeckung =Eigenkapital + langfristiges FK / kurzfristige Verbindlichkeiten iii. Eigenkapitalquote = EIgenkapital / Gesamtkapital
• Rentabilitaets-Liquiditaets-Kennzahlensystem: Sonderteil Rentabilitaet: Produktbezogen: - Teil a): 4 Unterkennzahlen - Teil b) 3 Gruppen: 1:3, 2:4, 3:3 Kennzahlen) - system am besten aufzeichnen I. Produktbezogener Sonderteil - einzelne Produkte- Produktgruppen gleicher Art- Produktgruppen gemaess ABC-Analyse- Produktgruppen nach organisatorischer Verankerung   (Profitcenter, Umsatzsegmente) Rentabilitaet: A. Betriebsvermoegen a) Betriebsvermoegen je Produkt/Produktgruppe= AV fuer Produkt + UV fuer Produkt b) Betriebsergebnis = Produktpreis - Selbstkosten Produkt c) Umsatzanteil= Umsatz Produkt / Gesamtumsatz d) ROI= Betriebsergebnis Produkt / Betriebsvermoegen Produkt B. Betriebsergebnis a) Anteil var. Kosten = Var Kosten / Gesamtkosten Materialkostenanteil= Materialkosten / Gesamtkosten Preisobergrenze= Preis - Var Kosten (ohne Rohstoffe) b) Anteil fixer Kosten= Fixe Kosten / Gesamtkosten Anteil nicht abbaufaehiger Fixkosten = nicht abbaufaehig fix / Gesamtkosten Antein abbaufaehiger Fixkosten= abbaufaehig fix / Gesamtkosten Personalkostenanteil= Personalkosten / Gesamtkosten c) DB I ueber Materialkosten= Umsatz - Materialkosten DB II= Umsatz - var. Kosten DB III= Umsatz Produkt - var Kosten Produkt
• Rentabilitaets-Liquiditaets-Kennzahlensystem: Sonderteil Rentabilitaet: Bereichsbezogen: - Strukturierungsmoeglichkeiten (4) - Moegliche Kennzahlen/Kenngroessen (6) - nach Unternehmensbereichen- sehr individuell Strukturierungsmoeglichkeiten: - Funktionalbereiche- Abteilungen und Kostenstellen- Standorte- Profitcenter (Ueberschneidung Produktbezogene Untergliederung) Moegliche Kennzahlen/Kenngroessen: - Input- Output- Potenziale- Prozesse- Effizienz- Markt und Umfeld
• Sonderteil Rentabilitaet: Bereichsbezogen: Fallweiser Sonderteil RL-Kennzahlensystem Unerwartete Sachverhalte, ungewoehnliche Entwicklungen?? ↓ System um jetzt wichtige Kennzahlen fallweise ergaenzen! zB ploetzliche Liquiditaetsbedrohung?=> Intervallfinanzplanung- sofortige Neuplanung- lueckenlose Ueberwachung bis Problem geloest
• Erweitertes RL-Kennzahlensystem: - 3 zentrale Erweiterungen nennen - Allgemeiner Teil: Je Bereich Erweriterungen (Kennzahlen) nennen - Sonderteil: interessante Kennzahlen/Infos nennen quantitative Kennzahlen um qualitative und strategische Aspekte ergaenzen! - Wertorientierungsaspekte- Nachhaltigkeitsaspekte- Risikoaspekte => Klassische RL mit qualitativen verknuepfen (eine Abbildung machen) qualitative Groessen muessen quantifiziert werden 1. zentrale Erweiterung: Wertorientierte Komponente= Unternehmenswert - Wertschaffung der Periode- Shareholder Value Erweiterung allgemeiner Teil: A. Risikokennzahlen = konkrete Risiken a) Risikolage: - Faktoren identifizieren- Lagebericht, Rueckstellungen b) Risikopotenzial = Schadensvolumen * Wahrscheinlichkeit c) weitere Kennzahlen zur Risikokommunikation Risk adjusted Return on Capital (RAROC)= Nettoergebnis nach EK-Kosten / GK Ermittlung Wertschoeofung:- RAROC mit festgelegter Hurdle Rate vergleichen- ueber Hurdle Rate = Wertschoepfung- unter Hurdle Rate = Wertvernichtung Return on Risk adjusted Capital (RORAC)= Nettoergebnis vor EK-Kosten / Risikokapital Risk adjusted Return on risk adjusted Capital = Nettoergebnis nach EK-Kosten / Risikokapital B. Nachhaltigkeit = Chancen und Risiken zB Intellectual Capital- Verbrauch von oekologischen Ressourcen- Ausbildungsstand Mitarbeiter- Forschungsaufwendungen- Marktanteile- gemeinnuetzige Aktivitaeten => Chancen und Risiken werden abgeleitet Erweiterung der Sonderteile: qualitative Infos ueber Produkte/Bereiche :) Mogliche/interessante Kennzahlen: - Marktbedingungen (Marktwachstum, Marktanteilsverteilungen, Preis- Mengenelastizitaet)- Positionierung im Lebenszyklus- Anteil an Neuprodukten- Kundenutzen und Qualitaet der Produkte- externalisierte Kosten- Qualitaet- Innovationsquote- Ressourcenverbrauch Risiko: Waehrungs- Standort- Mitarbeiterrisiken Darstellung nicht monetaerer Kennzahlen zB ueber merhteilige Balanced Scorecard :)
• Balanced Scorecard - Erklaerung, Basics - Vier Felder Darstellung - Strategische Darstellung = Herunterbrechen der Vision Balanced = nicht auf einen Bereich fixieren, AUSBALANCIEREN - ganzheitlich integrierte Unternehmensfuehrung- Performance-Measurement- starke subjektive Komponente: Unternehmensleitung muss dies beruecksichtigen- zusaetzliche Kontrollfelder mit monetaeren Kennzahlen!  wichtig da haeufig frueher verfuegbar!        Vision            ↓strategische Ziele           ↓operative Ziele  beachten:- kritische Erfolgsfaktoren (Key Value Drivers)- zentrale Perspektiven und Dimensionen des Us finanzielle Groessen <=> qualitative Groessenvergangenheitsbezogen         zukunftsweisend Zentrum: Vision und Strategie Vier Felder drum herum: 1. FinanzwirtschaftWie sollen wir aus Kapitalgebersicht darstehen?strategischers Ziel, Messgroesse, operatives Ziel, Aktivitaet 2. GeschaeftsprozesseBei welchen Prozessen muessen wir hervorragendes leisten?strategischers Ziel, Messgroesse, operatives Ziel, Aktivitaet 3. Mitarbeiter, LernenWie koennen wir flexibel verbesserungsfaeghig bleiben?strategischers Ziel, Messgroesse, operatives Ziel, Aktivitaet 4. KundenWie sollen wir aus Kundensicht darstehen?strategischers Ziel, Messgroesse, operatives Ziel, Aktivitaet Prinzipien zur unternehmensindividuellen Ableitung der BSC - Kausalverkettung bzw. Vernetzung der Erfolgsfaktoren  auch aus wertorientierten Kennzahlen (Werttreibern)- Verknuepfung zu finanziellen Groessen- Beruecksichtigungen von Ergebnisgroessen und Leistungstreibern Ergaenzung um Risikokomponente:- Balanced Chance and Risk Card- Risikofaktoren aus Fruehwarnsystemen Unternehmensfuehrung:- zwecks Fuehrung einzelne Felder wieder aggregieren fuer Gesamtbild Strategie Finanzwirtschaft: - ROI-Steigerung- Umsatzrentabilitaet steigern- Umsatz steigern ↓ Kunden: - Qualitaetswahrnemung verbessern ↓ Geschaeftsprozesse: - exaktere Produktion- Marketing verbessern ↓ Mitarbeiter - Einarbeitungszeit verlaengern- Kreativitaet verbessern
• Value Based Management: - Basics - Basiskozept als Fuehrungskonzept und als Kennzahlensysteme (3) - Wertorientierte Unternehmenssteuerung / Performance Steuerung- Paradigma aus USA- Controllingaufgabe: Generierung und Aggregation der Ausgangsdaten - Zentral: "tatsaechlicher" Kapitalwert durch Abzinsung Sharehoder-Value-Ansatz                   ↓ Value Based Management a) Sharehoder-Value-Ansatz als Fuehrungskonzept - Interessen der Investoren, da kein gesetzlich fixierter Anspruch- Residualanspruch, tragen Risiko der Unternehmung=> Hoechstmoegliche Wertsteigerung (Marktwert maximieren) b) Sharehoder-Value-Ansatz als Kennzahlensystem - Zentrales Instrument- verschiedene Kennzahlensysteme entwickelt  Messung der Werterhoehung Konzepte:- Discounted-Cashflow (DCF)-Konzept- Economic-Value-Added (EVA)-Konzept- Cashflow-Return-on-Investment-/Cash-Value-Added-Konzept
• Value Based Management: Discounted Cashflow (DCF) - Basics - Wert des Betrachtungsgegenstands? - Ermittlung des Free Cashflows: 2 Methoden (Formel, Rechnung) - Ermittlung Shareholder Value: 2 Methoden - haefig zur Bestimmung des U-Werts- Basis Kapitalwertmethode (Zeitwert des Geldes und Risikoauspraegung)- Gegenstand: Konzern, Segmente, oder einzelne Geschaeftsfelder- Prognose des Cashflows: Werttreiber (Value Driver)  Unsatzwachstum  Umsatzueberschussrate  Erweiterungsinvestitionsrate AV und Working Capital  Cashflow-Steuersatz- Erfolg des Us???   = periodische oder Fallweise Veraenderung des Shareholder Values Wert des Betrachtungsgegenstands (zB U): - durch Abzinsung der zukuenftigen Cashflowstoeme auf heutigen Zeitpunkt- gesamter Unternehmenswert: WACC- Shareholdervalue: EK-Zinsen- Residualwert: Barwert des Cashflows jeseits des Betrachtungszeitraums Ausgangpunkt = Free Cashflow (Einzahlungen - Einzahlungen)- nach Ersatz und Erweiterungsinvestitionen- nach Steuern= Net Cashflow (Enity-Ansatz): Verteilung an EK- und FK-Geber FCTt  = (Ut-1 * (1 + wu) * ru * (1 - scf)) - (Ut-1 * wu * (qav + qwc)) FCTt = freier Cashflow der Periode t Ut-1 = Umsatzerloese des Vorjahres wu = konstante Wachstumsrate des Us ru = betriebliche Gewinnmarge (Umsatzueberschussrate) scf = auf den Cashflow bezogene Ertragssteuern qav = Erweiterungsinvestitionsquote fuer das Anlagevermoegen qwc = Erweiterungsinvestitionsquote fuer das Working Capital Reiner Shareholder-Value-Ansatz abgemildert durch Stakeholder-Ansatz: Wert aus Sicht der EK und FK-Geber: SHVt = FKt = Σ (1 + WACCr)-n * Et[FCTt+nl] SHVt = Marktwert des EKs zum Zeitpunkt t FKt = Marktwert des FKs zum Zeitpunkt t Et [] = Erwartungsoperator auf Basis des Informationsstandes in t Alternative Ermittlungsmethode - staerker an traditionelle Kennzahlen angebunden- Ableitung Free Cashflow aus PlanBilanzen, Plan GuV  operatives Ergebnis vor Zinsen und Steuern- Steueurn auf das operative Ergebnis(- Zinsaufwand)+ Abschreibungen+ Erhoehung/ - Minderung des Pensionsrueckstands- Investitionen in AV- Erhoehung/ + Minderung des Working Capitals = Free Cashflow Ermittlung Shareholder Value: a) Entity-Ansatz 1. Unternehmensgesamtwert wird ermittelt  FCF-Stroeme & Fortfuerungswert werden mit Gesamtkapitalkostensatz WACC abgezinst2. Gegenwartswert des FKs wird abgezogen=> Eigentuemern verbleibender U-Wert (Shareholder-Value) Barwert der Free Cashflows vor Zinsaufwand im Planungszeitraum (WACC)+ diskontierter Fortfuerungswert am Ende des Planungszeitraums (WACC)- FK zum Gegenwartswert= Shareholdervalue b) Equity-Ansatz - direkte Ermittlung- Zinsaufwand abgezogen- abgezinst mit EK-Zinsen nicht WACC Barwert der Free Cashflows nach Zinsaufwand im Planungszeitraum + diskontierter Fortfuerungswert am Ende des Planungszeitraums= Shareholder Value
• Value Based Management: Economic Value Added - Basics - 2 Formeln - einzelne Bestandteile erklaeren - CE: 4 Bereinigungen - MVA: erklaerung, 2 Berechnungsarten - Gesamtunternehmenswert - Shareholder Value Economic Value Added (EVA) - wertorientierte innere Steuerung- wertorientierte externe Darstellung- => vorwaerts: Strategie  <= rueckwaerts: Erfolgsmessung- Basis: Jahresabschluss, also auch von Extern 2 Formeln: 1. Capital-Charge-Formel: EVA = NOPAD - CE * WACC 2. Value-Spread-Formel: EVA = (ROCE - WACC) * CE Bestandteile der Formeln: NOPAD = net operating profit after taxes (oekonomisch zutreffender Gewinn)- Betriebsergebnis laut Erfolgsrechnung (GuV)- analog zu CE Korrekturen CE = Capital Employed (oekonomisch relevante Kapitalgroesse)- stichtagsbezogene betriebsnotwendiges Kapital- Kapital wird bereinigt (intern != extern) Buchwert Bilanz wird bereinigt:- Operating Conversion:   Akitva - nicht betriebsnotwendig (zB Finanzumlaufvermoegen)- Funding Conversion:  + nicht aktivierte Miet- und Leasinggeschaefte (off-balance-geschaefte)- Shareholder Conversion:  + stille Reserven (vollstaendige Beruecksichtigung EK)- Comparability Conversion:  Konsistenz des Steueuraufwandes (steuerliche Bereinigung) WACC = weighted average cost of capital (Gesamtkapitalkonzept)- ermittelt GK-Kapitalkostensatz = Hurdle Rate (Mindestrendite)- nach Opportunitaetsprinzip (alternative Investitionen) WACC = rEK * (EK-Anteil) / 100 + (FK-Anteil) / 100 * (rEK *(1 - Steuersatz / 100)) rFK = FK-Zinssatz   => sind im U bekannt (tatsaechliche Konditionen) rEK = EK-Zinssatz   => Capital-Asset-Pricing-Model (CAPM) rEK = rf + (rm - rf) * β rf = risikofreier Zinssatz rm = Marktrendite β = Beta-Faktor CAPM Kritik: - theoretisch nicht sauber, Voraussetzungen in Praxis nicht gegeben- lediglich als Denkmodell ROCE = return on capital employed = NOPAD / CE Market Value Added (MVA) = originaerer Firmenwert a) diskontierte prognostizierte EVA reihe b) Aktienkurs - oekonomischer Buchwert des Eigenkapitals Gesamtunternehmenswert: MVA+ Economic book values+ Marktwert des nicht betriebsnotwendigen Vermoegens= Gesamtunternehemswert - Marktwert des FKs= Shareholder Value
• Value Based Management: Cash Value Added (CVA): - Basics, Aussage - 2 Formeln - Bestandteile - Cashflow-return-on-investment-Konzept (Lewis)  CVA = Residualgewinngroesse- einperiodische, vergangenheitsorientierte Absolutgroesse  ≈ EVA- wertsteigerung einer Periode als absoluter Wert (!= EVA)- beruht auf Cashflow (!= EVA: Erfolgsrechnung) Komponenten: BIB = Brutto-Investitionsbasis - in U investiertes Kapital- Herleitung  historische Anschaffungskosten = Buchwerte = kummulierte Abschreibungen  Inflationsanpassung (Konvergenz zu aktuellem CF schaffen)  Miet- und Leasingaufwendungen aktiviert mit Barwert  explizit nicht zinstragende FK abegezogen BCF = Brutto-Cashflow - zeintraumbezogener Rueckfluss an finanziellen Mitteln auf BIB- ≈ Cashflow aus laufender Geschaeftstaetigkeit  kann also nach direkter und indirekter Methode errechnet werden Jahresueberschuss - aperiodische und ausserordentliche Erfolgsgroessenweiterhin bereining um:- planmaessige Abschreibungen- zinsaufwendungen- Miet und Leasingaufwendungen- Fifo und Lifo anpassungen- Inflationsgewinne/verluste => Nettoliquiditaet ÖkAb = oekonomische Abschreibung = (WACC / ((1 + WACC)n - 1 ))) * Aktiva WACC als Kapitalkostensatz CFROI = Cashflow Return on Investment  = (BCF - ÖkAb) / BIB Berechnung des CVA: a) Capital-Charge-Formel: CVA = BCF - ÖkAb - BIB * WACCr b) Value-Spread-Formel: CVA = (CFROI - WACCr) * BIB
• Moeglichkeiten und Grenzen Wertorientierter Konzepte Wertorientierte Konzepte: Value based management = wertorientierte Unternehmensfuehrung grosse theoretische und praktische Probleme: - Prognostizierbarkeit Ergebnisse soziooekonomischer Systeme- Prognosemethodik- Prognosehorizont- Behandlung von Reinvestitionen -   Endwert in Zukunft: Egwige Rente oder einzelne Restwerte    Variationen, Abzinsungssatz, Endwert => grosse Auswirkung auf u-Wert-   Kompexitaet der Bereinigungen    Praemissen bei Prognose, haefig vereinfachte Rechnungen    eingeschareankte Aussagekraft-   Zirkelproblem der Prognose    Prognostizierender prognostiziert sein eigenes Handeln    Management bildet ja die Zukunft des Us-  errechneter U-Wert ist abhaengig von eigenen Zielen-  Periodenabgrenzung, Investitionszahlungen   U-Wert aendert sich erheblich je nach Zuordnung-  nur temporaere Veraenderungen des working capitals- Risiken nicht bei entstehung sondern bei Zahlung beruecksichtigt Wertorientierte Groessen sind aggregierte Groessen konsequent auf alle Unternehmensebenen herunterbrechen und anpassen

zurück  |  weiter 1 / 1