Organisationsentwicklung Kapitel 6

Ein Mangel der traditionellen Organisationskonzepte ist, dass die Gestaltung der Ablauforganisation erst nachträglich erfolgt und die Prozesse in die Aufbauorganisation „hineinorganisiert werden. Dadurch entstehen Funktionsbarrieren, Koordinations- und Steuerungsprobleme und in der Folge eine drastische Effizienzreduzierung. Als Konsequenz sollten die Prozess- und Kundenorientierung in den Vordergrund rücken, um die Unternehmensprozesse schnell, fehlerfrei, flexibel und kostengünstig abwickeln zu können.

Ganzheitliche Verantwortung für die Abläufe, die Verringerung der Schnittstellenproblematik, eine höhere Arbeitsmotivation und die stärkere interne und externe Kundenorientierung.

Unter dem Prozessmanagement sind alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen zur zielgerichteten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens im Hinblick auf die Zielsetzungen Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit zu verstehen.

Im Verwaltungsbereich finden sich vor allem informationelle Prozesse, die von den Verantwortlichen eher intuitiv gehandhabt und nur selten systematisch analysiert und strukturiert werden. Demgegenüber hatte die Prozessoptimierung in der Fertigung eine lange Tradition. Beispielhaft wird hier auch das Scientific-Management Taylors verwiesen. Allerdings sind die Rationalisierungspotenziale durch ein zielgerichtetes Prozessmanagement bekannt und werden in der Zwischenzeit von vielen Unternehmen realisiert.

Unter einem Prozess wird die zielgerichtete Erstellung einer Leistung durch eine Folge von logischen zusammenhängenden Aktivitäten verstanden, die innerhalb einer Zeitspanne nach bestimmten Regeln durchgeführt wird.

Kennzeichen eines Prozesses sind das Prozessziel, die Prozessaufgabe, die Prozessquellen und -senken, der Input und Output, die Prozessaktivitäten, die Durchlaufzeit und die für die Prozessdurchführung verfügbaren Ressourcen.

Je nach Gliederungskriterium (Prozessgegenstand, Art der Tätigkeit, Marktbezug) können verschiedene Arten von Prozessen unterschieden werden, wie beispielsweise Geschäfts-, Führungs- und Unterstützungsprozesse oder Primär- und Sekundärprozesse.

Kritische Prozesse sind Prozesse, für die externen Kunden und den Unternehmenserfolgs eine besondere Bedeutung besitzen. Sie werden auch als Kern-, Schlüssel- oder Geschäftsprozesse bezeichnet.

Generelle Ziele einer prozessorientierten Gestaltung der Unternehmensorganisation sind die Verkürzung der Durchlaufzeiten, die Erhöhung der Prozessqualität, die Verbesserung der Innovationsfähigkeit und die Senkung der Prozesskosten. Zwischen den Zielen besteht kurzfristig grundsätzlich Konkurrenz, langfristig dagegen Komplementarität. 

Beim Prozessmanagement als Primärorganisation wird das gesamte Unternehmen als eine Vielzahl von miteinander vernetzen materiellen und informationellen Prozessen aufgefasst. Demgegenüber stellt das Prozessmanagement als Sekundärorganisation eine prozessorientierte Matrix- oder Tensorstruktur dar, in der die Prozesse die Primärorganisation überlagern.

Die Hauptschritte der Prozessgestaltung sind die Prozessdefinition, die Prozessstrukturierung, die Prozessrealisation und die Prozessoptimierung.

Die Geschäftsfeldanalyse ist deshalb ein zweckmäßiger Ausgangspunkt für die prozessorientierte Organisationgestaltung, weil sie das Unternehmen und sein Umfeld als Ganzes betrachtet. Dadurch können die Anforderungen von Markt und Wettbewerb bei der Prozessgestaltung angemessen berücksichtigt werden.

Bei der Festlegung der Prozessaufgabe ist auf den konkreten Problembezug zu achten, um sicherzustellen, dass die definierte Soll-Leistung auch tatsächlich erbracht werden kann. Bei der Festlegung des Prozessanfang sollte darauf geachtet werden, dass die Komplexität des Prozesses beherrschbar bleibt und der Koordinationsaufwand nicht so groß wird.

Prozesse müssen möglichst klar strukturiert sein, damit sie übersichtlicher sind und ihre problemlose Durchführung, Steuerung und Überwachung gewährleistet ist.

Schnittstellen sind grundsätzlich kritische Punkte zwischen Prozessen, Teilprozesse und Arbeitsschritten. Ihre Beherrschung ist für die reibungslose Abwicklung der Output-Input-Beziehungen von entscheidender Bedeutung, weil eventuell vorhandene und nicht identifizierten Mängel in der Prozessabwicklung zu einer nicht marktfähigen oder nicht den Kundenwünschen entsprechenden Leistungen führen.

Durch die vollständige oder teilweise Integration von Prozessen können Doppelarbeiten und Überschneidungen vermieden werden. Dadurch lassen sich die Prozessziele besser erreichen, und es wird Verschwendung verhindert.