Interkulturelle Psychologie (Fach) / Heft 6 (Lektion)

Diese Lektion wurde von Aglae erstellt.

Lektion lernen

Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.

zurück  |  weiter 1 / 1

• Interkulturelle Forschung: - Basics - Faktoren des Scheiterns internationaler Engagemenets - Defizite derzeitiger interkultureller Massnahmen - warum nicht systematisch Bearbeitet - Fazit Basics: - Paradigmenwechsel noetig- interkulturelle Faktoren als kritisches Element anerkannt- en mangelt aber an leistungsfaehigen Modellen, Methoden, Instumenten- gescheiterte internationale Engagements:   kosten kurzfristig Geld   gefaehrden langfristig den Geschaeftserfolg Faktoren - warum Scheitern internationale Engagements? - unreflektierte Uebertragung von Prozessen und Standards- M. sind schlecht vorbereitet- Vorhandenes Wissen/Erfahrungen/Synergiepotenziale werden nicht ausgeschoepft   (mangelnde Methoden) Defizite derzeitiger interkultureller Massnahmen: - weiche Faktoren werden als Ursachen/Weichensteller anerkannt- auch dass internationales Business = People Business ist   (vertrauensvollle Geschaeftsbeziehung ist ausschlagsgebend)- Diskrepanz Anerkennung/Budget  Budget zur Loesung der Probleme ist zu klein! Warum werden diese Faktoren trotz Anerkennung nicht systematisch bearbeitet? - Angebotene interkulturelle Methoden und Instrumente zu abstrakt  muesen erst fuer den Arbeitskontext "uebersetzt" werden- Nutzen vs Kosten? nicht nachgewiesen => Budgets werden nicht freigegeben- Methoden und Instrumente konzentrieren sich auf Mensch  kein Angebot fuer Organisationale Ebene:  (Prozesse, Management System, Unternehmensstrukturen) => ueberzeugende Methoden und Instrumente fehlen!!      (einseitig auf Menschen konzentriert)
• Interkulturelle Forschung: - Status Quo - klassische Human Factors (3: 5, 8, 7) = Abstraktionsniveau - kulturelle Einfluesse und Wertschoepfungskette Status quo der interkulturellen Forschung: - bekannte Modelle (Hofstede, GLOBE, Trompenaars)  = heuristischer Wert  != nicht handlungsweisend in konkreter Geschaeftssituation       denn die Modelle erklaeren, geben aber keine konkrete Handlungsanweisung- Dilemma: Nomoethik vs Kauistik  Nomoethik = Verallgemeinerner Ansatz, abstrakte Dimensionen um alle Laender zu erklaeren  Kauistik = relevante Merkmale von Land zu Land unterschiedlich zusammenstellen- Hier Loesung: Mittlerer Weg: Gegenstandsbereich eingegrenzt  nicht Ganze Wirtschaftskultur sondern:  nur: interkulturelle Interaktionen und ihrer Probleme in der Wirtschaft Kulturvergleichende Modelle und ihre Dimensionen Hofstede: - Individualismus/Kollektivismus- Maskulinitaet/Feminitaet- Ambiguitaetstoleranz- Machtdistanz- Langzeitorientierung GLOBE-Studie:- Nah-Gruppen Kollektivismus- Institutioneller Kollektivismus- Unsicherheitsvermeidung- Zukunftsorientierung- Geschlechtsgleichheit- Durchsetzungsfaehigkeit- Humanorientierung- Leistungsorientierung Trompenaars:- Spezifisch vs Diffus- Leistungsorientiert vs Askriptiv- Sequenziell vs Synchron- Individualsmus/Kollektivismus- Interne Kontrolle vs Externe Kontrolle- Neutralitaet vs Emotionalitaet- Universalismus vs Partikularismus Kulturelle Einfluesse wirken in gesamter Wertschoepfungskette - Kultur != Luxusangelegenheit/Extrazutat  durchzieht gesamte Wertschoepfungskette- dringt tief in die Taetigkeitsfelder aller Funktionen ein- Kulturelle Wirkungsdimensionen != betriebswirtschaftliche Manifestationsformen - Human Factors = Hofstede (sehr abstrakt), Trompenaars (mittel), GLOBE (eher konkret)\
• Interkulturelle Forschung: - Human Factors im internationalen Geschaeft (14) - Wirkungsbereiche interkultureller Faktoren (10) Interkulturelle "Human Factors" im internationalen Geschaeft = sehr konkret=> kann so leichter auf betriebswirtschaftliche Situationen angewendet werden=> wird so von Oekonomen leichter verstanden und akzeptiert 1. Fuehrungsstil/MotivationWelcher Fuehrungsstil, was Motiviert Mitarbeiter, was schafft Commitment? 2. Planungwie wird langfristig geplant? Parallel oder linearer Ablauf? 3. ZeitkonzeptePuenktlichkeit, Deadlines, Milestones, Zeitplaene 4. Interpretation von InformationenVerstaendnis von Aufgaben, Zielsetzungen, erwartete Arbeitsergebnisse 5. Priorisierungwie wird Bedeutung einer Aufgabe kommuniziert? 6. Bevorzugter ArbeitsstilPlanung und Kontrolle oder Flexibilitaet? Bedeutung von Teamarbeit 7. QualitaetsverstaendnisEinstellung zu Qulitaet, Umgang mit Fehlern 8. Hierarchische OrientierungMachtverteilung, Entscheidungswege 9. Verhandlungsfuehrungdirekt oder indirekter Stil? Wie stark muss in persoenliche Beziehung investiert werden? 10. VertrauensaufbauAufbau ueber Leistung oder persoenliche Beziehung? 11. KonfliktstilKonflikte direkt angesprochen? Gesichtsverlust? Wie wird Feedback gegeben 12. Kommunikationsstileher emotional oder neutral kommuniziertBesonderheiten der nonverbalen Kommunikationwelche Kommunikationswege bevorzugt (email, Telefon, persoenlich?) 13. InnovationsorientierungUmgang mit neuen Einfluessen und Standards 14. ObjektivitaetWelche Kriterien wirken bei Auswahlentscheidungen, Befoerderungen, Leistungsbeurteilungen Wirkungsbereiche interkultureller Falktoren (Relevanz der Human Factors): - Glabal Sourcing/Weltweiter Einkauf- Outsourcing/ Offshoring- Reorganisation internationaler Logistik und Produktionsprozesse- Management des globalen Lieferantenportfolios- Aufbau weltweiter Vertriebsnetze- Organisation der Produktion in Fremdmaerkten- Management internationaler strategischer Allianzen/Joint Ventures- Management der internationalen Marketings- und Vertriebsaktivitaeten- Definition globaler Fuehrungsstandards und HR-Praktiken- Verhandlungsfuehrung mit internationalen Partnern und Kunden
• Forschungsprojekt: "Smart-Globalizing" - Basics - Intercultural-competence-integral, beschreiben, 2 Szenarios, malen (s. 12) Basics: - Dr. Ronald Franke 2009- Ziel: Relevanz kultureller Faktoren ueber alle Laender sichtbar machen und belegen- Teilprojekt 1: Best Practices zu verschiedenen Facetten intertationar Geschaeftstatigkeit- Teilprojekt 2: mehrere 1000 Fallstudien durch Interviews mit multinationale Us  (Fallstudien Heft 4) Interkultural-Competence-Integral (IC-Integral) - Integral = Flaeche- Flaeche zu klein? => Probleme- variierende Faktoren beeinflussen wie gross das Integral sein muss (zB Ziele/Moeglichkeiten)- Zweck: Analyse von Schwachpunkten, Visualisation- Analyse der organisatorischen Gute zB an Guetekriterien zur Prozessanalse  Ansatzpunkt Organisation                                                                     Ansatzpunkt Mensch(Prozesse, Strukturen, Systeme)                                                            (Auswahl/Training)                         Szenario 2:            sehr unerfahrener Expat +            interk. smarte Orga-Ausrichtung                                                                                       Szenario 1:                                                                              Durchschnittlich kompetenter Expat +                                                                              eher ethnozentrische Orga Ausrichtung Interkulturelle Qualitaet                                                                Interkulturelle Kompetenz
• Forschungsprojekt: "Smart-Globalizing" Systematisierung der Anwendungsfelder fuer interkulturelle Massnahmen - Schaubild malen (s. 14) Smart Globalizing Projekt legt Focus auf Entwicklung der Unternehmensseite Global Cooperation Strategy A. HR => HRD (Human Ressource Development) 1. Expat/Impat- Auswahl- Vorbereitung (Training, Coaching)- Betreuung- Repatriation- Wisssensmanagement 2. interkulturelle Schnittstellen- Auswahl- Vorbereitung (Training, Coaching)- Informationen (Barrieren ueberwinden) B. Prozesse/Strukturen/Systeme 1. Multilaterale Prozesse- Grad der Standardisierung/Flexibilisierung- Local Twists- Analyse, Definition, Optimierung 2. Passgenaue Strukturen- Organisationsstruktur/Defintion Schnittstellen- Funktionsbereich interkulturelle Kooperation- Networking 3. Unternehmenskultur- Fuehrung- Strategie- Kontrolle- Qualitaet (TQM)
• Forschungsprojekt: "Smart-Globalizing" - Country of origin effekt - Icon-modell (4 Schritte) Country of Origin Effekt- U-Kultur und Landeskultur praegen das U und seine Produkte- zB TQM in Japan mit Qualitaetszirkeln kann nicht einfach auf USA uebertragen- muss an USA angepasst werden  zB Preise fuer die beste Idee des Monats Icon-Modell - interkulturelle Prozesse, Managementkonzepte, Systeme in neue Maerkte zu transferieren- Icon = Intercultural Conception- sehr gut geeignet fuer interkulturelles consulting, interkulturelle Workshops 1. Defintion- Prozesse eindeutig Defintieren- moeglichst Konkret 2. De-conception- in Grundbestandteile (Grundideen, Grundintentionen) zerlegen) 3. Intercultural Analysis- kulturelles Wissen- Problembereiche definieren 4. Re-conception- angepasst an Zielkultur neu aufbauen
• Forschungsprojekt: "Smart-Globalizing": Interkulturelles Consulting - Definition - Nutzen - Basics - Anwendungsfelder (4) Interkulturelles Consultig Defintion: - Dienstleistung zur Loesung von Managementprojekten aufgrund interkultreller Interaktion           innerhalb oder mit externen Partnern- Fokus liegt beim Consulting primaer auf der Organisationsebene    (!- Trainig, Mediation, Coaching, Weiterbildng)- stark an oekonomische Zielfaktoren gebunden (Kosten, Effizienz, QUalitaet, Innovationsrate)   genau das fehlt idR bei interkulturellen Dienstleistungen Nutzen: - Konflikte, Missverstaendnisse, Reibungsverluste entschaerft- Leistungsfaehigkeit der Strukturen und Prozesse verbessert Basics: - interkulturelle Parameter = oekonomische Primaerfaktoren => langfristiger Erfolg- sehr junger Servicebereich, nich kein eigenstaendiger Markt- bisher keine U-Beratung die ausschlieslich interkulturelle Beratung anbietet- derzeitige Angebote: meist Praktiker, bedienen eher Klichees und Stereotype- Wirtschaftspsychologen sind dafuer bestens geeignet :) Etablierung interkultureller Consultingprojekte => Grundlegende Aenderung Methodik Anwendungsfelder 1. Strategisches Management- entwurft Internationalisierungsstrategie- Auswahl der Partner- Interkultural Due Diligence- Kommunikationsstrategie 2. Interkulturelle Organisationsentwicklung (Kernfeld)- Interkulturelles Projekt und Prozessmanagement- Uebertragung Managementkonzepte- Synergie/Innovationsmanagement- Change Management- Aufbau internationaler Strukturen 3. Kooperationsmanagement (Kernfeld)- Aufbau einer gemeinsamen Kooperationskultur- Post-Merger-Integration- Prozessimplementierung 4. Marketing/Sales/PR- Internationale Anpassung von Konzepten und Strategien
• Icon-Modell: Ubertragung "Business Process Reengineering" (USA) nach China 4 Schritte 2: 4 3: 3 4: 5 1. Definition "Business Process Reengineering" - Management tool zur grundlegende (radikale) Neu/Umgestaltung- Ziel + Wettbewerbsfaehigkeit  Redunsanzen und Ineffizienzen eliminieren, Komplexitaetsreduktion  Fokus: Kernkompetenzen, Kunden, Prozess  wichtg: Informationstechnologie- Vorgehen:  Ziel festlegen, leitendes Team, exakte Beschreibung aller Teilschrittem,   Staeken und Schwaechen Analyse, Prozesszerlegung => effient- Implementierung:  Umsetaungsplan, Pilotprojekt, erneut ueberdacht/angewendet- Mitarbeiter   top-down, aber von Mitarbeitern getragen   krasse Veraenderung und idR mehr Verantwortung- Fuehrung   weniger Macht, eher Motivatoren- Probleme: Ueberforderte Mitarbeiter, setzen nicht um- Wichtig: Transparenz, Einbeziehung, intensive Unterstuetzung 2. De-conception - visualisation der wichtgsten Ideen, Charakteristikam Rahmenbedingungen mittels Mindmap- abgeleitet aus MindMap = struktrierte Darstellungsform Inhalte einens BPR Projekts (abgeleitet aus MindMap)- Analyse der bestehenden Ablaeufe- Aufdecken von Staerken und Schwaechen (Schwachstellen im Ablauf, Fehler, Ineffizienzen) Aufgliederung der Arbeit in Teilaufgaben- Radikales Redisign- Ablegen herkoemmlicher Denkmuster statt Traditionsdenken Unsicherheit und Risiko eingehen- Induktives Denken: Loesungen fuer Probleme die es noch nicht gibt- nachhaltig, vorrausschauend und prophylaktisch denken Einfuehren einer horizontalen Organisation- Transparenz schaffen   (Kommunikationstechnologien, gemeinsame Benutzeroberflaeche, Infos fuer alle)- Fuehrungskraefte: Machtabgabe, Beteiligung der M. an Entscheidungsprozess- Mitarbeiter: Verantwortungszuwachs, Teamdenken- Abteilungsuebergreifenden Veraenderungen: Staerkere Kommunikation, Job Enrichment- Mitarbeitertraining/Empowerment 3. interkulturelle Analyse - Analyse der Zielkultur China (da country-of-origin effekt)- am Beispiel Hofstede  Analyese der Dimensionen: Langzeitorientierung:- USA sehr niedrig- China sehr hoch:   bes. Beharrlichkeit und Sparsamkeit (Tugenden fuer kuenftigen Erfolg)  aber auch Kurzzeitorientierungselemente:   Vergangenheit und Gegenwart, bes. Traditon, Gesichtwarhung, Erfuellung von Pflichten Individualismus/Kollektivismus:- USA = I- China = K   high context, Familie, Harmonie   high context Kultur: indirekt, starke Trennung Insider und Outsider Machtdistanz- USA = niedrig- China = sehr hoch  Ungleichheit wird erwartet  Zentralisierungstendenz 4. Re-conception Einzelne Kulturdimensionen mit Teilbereichen von Business Process Reengineering in Verbindung bringen A. Kritik, Verbesserungsvorschlaege, Weitergabe von Informationen- China: Gesichtsverlust, auch in Nah-Gruppe (Freunde, Familie)- konstruktive Kritik kaum ueblich- Aussenstehende (zB externe Berater) verstehen nicht da Themen nur indirekt besprochen B.Hierarchische Fuehrung- Hinterfragen der Fuehrung ist ein Problem- wird von F und M schlichtweg erwartet und akzeptiert C. Verantwortungszuwachs fuer Mitarbeiter- Ueberforderung, sind dies nicht gewoehnt!! D. Kulturell gepraegte Informationsasymmetrien- Infos = Machtstrategie, werden zurueckgehalten- nur In-Group wird eingeweiht- "strategischer Vorteil" E. Mitarbeitertrainings fuer einzelne Mitarbeiter- Herausstellung einzelner Mitarbeiter = Problem: Gesichtsverlust => Kann nicht unmodifiziert uebertragen werden!!!
• Icon-Modell: Ubertragung "Business Process Reengineering" (USA) nach China Zusammenfassung und Loesungen (5) Zusammenfassung der Ergebnisse und Loesungsansaetze A. Kritik, Verbesserungsvorschlaege, Informationsweitergabe, Staerken und Schwaecken aufdecken - generell leichter unter 4 Augen als in der Gruppe- Fuehrungskraefte sehr vorsichtig und konstruktiv kritisieren- Mitarbeiter muss anonym bleiben   vielfach Bewaehrt = Briefkasten B. Hierarchische Fuehrung, radikales Re-design, Ablegen herkoemmlicher Denkmuster - perfektioniere/optimieren ist weniger problematisch - Auftrag zum radikalen Neudesign mus von ganz oben kommen - weniger infrage gestellt- Externe Berater muessen eine klare Hierarchieposition zugewiesen bekommen  sollten versuchen poersoenliche Beziehungen aufzubauen - Hierarchie ist elementar: nicht umkrempeln!  damit arrangieren, angemessen verhalten- Partizipativer Fuehrungsstil scheitert! kann nur graduell veraendert werden- vertikale Strukturen akzeptieren, nachhaltigen langfristigen Ansatz waehlen   eigenstaendigen, selbstverantwortlichen Arbeitsstil bei M. sachte generieren  C. Verantwortungszuwachs fuer die Mitarbeiter - M. brauchen sehr detaillierte und eindeutige Verfahrensanweisungen fuer neue Aufgaben- Veraenderung top-down einfueren, dann setzen die Chinesischem M. dies auch um D. Kulturell gepraegte Informationsasymmetrien, Transparenz, effektive Nutzung moderner Kommunikationstechnologie - Persoenliche Beziehung aufbauen- Computerprogramm zur Infoweitergabe kann nicht einfach eigefuehrt- Infosystem das nur top-down funktioniert (Inofs = Macht)- Externe Berater brauchen eine ausreichend hohe Position E. Mitarbeitertrainings fuer einzelne Mitarbeiter - Komplette In-Gorup gemeinsam trainieren
• Cultural Diversity Management (CDM) - Definition/Ziel - Massnahmen/Bestandteile - im einzelnen (3) Kutlurelle Vielfalt => Innovation und Synergien Vorsicht: Vielfal => auch Komplexitaet => Konfliktedann schwaechere Ergebnisse CDM = Vielfalt nutzbar machen :) Massnahmen/Bestandteile - Auslandsbeauftragte/Interkulturelle Experten als Multiplikatoren ausbilden- Informationsveranstaltungen: Auslaendische Kollegen und Standorte vorstellen- Kommunikations-tools: Blogs, Websites etc.- Massnahmen des Wissensmanagements (Datenbanken, Wikis)- Mentoring/Coaching der neuen Expats durch ehemalige Entsante- Internationale Netzwerkbildung innerhabl Us, Austauschprogramme- Internationalisierung der U-Kultur Facetten CDM im einzelnen: Multiplikatoren - Fuehrungskraft als Coach - Multiplikatoren = Vorbild und Wissensvermittler- Mitarbeiter mit Migrationshintergrund, Expatriats- ueber "Fallstricke" aufklaeren Information, Kommunikation, Netzwerkbildung - Infrastruktur fuer reibungslose Kommunikation bilden- Informationen Gespraechspartner, kultureller Hintergrund, Sprachkompetenen, Berufserfarung, Auslandserfahrung- Infoveranstaltungen: auslaendische Kollegen werden "erlebbar"- Wissensmanagementinstrumente (Blogs, Wikis etc) Internationalisierung der U-Kultur - Austauschprogramme o.A. - strukturelle Massnahmen, zB Funktionsbereich Diversity Management  gilt aber auch fuer Alter, Geschlecht, Behinderung  Problem: klassisch sollen Unterschiede im Denken und Handeln eher abgebaut  dass nutzt aber dann keine Synergien aus- heterogene Teams erfolgreich machen!  Synergie bei neuartigen kreativen Problemloesungen  => Unterschiede nicht wegtrainieren sondern nutzen
• Anzeige
• Interkulturelles Innovationsmanagement - tool - 2 Ziele - Bedingungen fuer den Erfolg interkultureller (heterogener) Teams (3) - Workshop basics - Workshop Durchfuehrung (7, 5: 4) Synergizing-Workshop = eine CDM-Massnahme - Theoretische Grundlage: Country-of-origin effekt und icon-modell- geeignet fuer verschiedenste Themen  Projektmanagement, Verhandlungsstile, Fuehrungsphilosophien, Vertriebsstrategien Ziele:- Harmonisierung der Managementansaetze- Innovation, Synergien ausschoepfen Bedingungen fuer den Erfolg interkultureller (heterogener) Teams: - Wertschaetzung und Akzeptanz divergierender Ansaetze und Meinungen   Wissen und Akzeptanz als Basis aufbauen- vermittlung der Vor- und Nachteile der einzelnen Ansaetze - Identifikation der Verbindungsmoeglichkeiten von Ansaetzen Umsetzung des Workshops - 1,5 bis 2 Tage, 4-10 Teilnehmer- an neutralem Ort (zB Istanbul fuer Deutschland - Indien)- welche Hierarchiestufen vertreten? kann hemmen- je mehr vorab Infos ueber Kulturunterschiede, Ablauf, Ziele desto besser- Details sind wichtig: Begruessung, Atmosphaehre, Sitzordnung- Durchfuehrung A. Verabschiedung eines Code of Conduct fuer WorkshopGemeinsame Verhaltensregeln: Ausredenlassen, Feedback-Regeln, Puenktlichkeit B. Gemeinsame Def des Workshop-Gegenstands und Zielsein Satz C. De-conception- zB Praesentation fuer andere Gruppe, the way we do project management- Gruppenarbeit: Germeinsame Elemente und Unterschiede auf Flipcharts D. Interkulturelle Analyse- gemische Zweiergruppen: Vorteile der Ansaetze- auf Flipcharts, im Plenum Vorstellen- Diskussion im Plenum, was koennen wir von euch lernen E. Re-conceptionin 4 Runden die gemischt kultrellen Ideen sammeln, strukturieren, bewerten 1. Wie beide Ansaetze vorteilhaft verbinden?- Einzelarbeit- Ideensammeln- Gewichten 2. Ausarbeitung der erfgolgreichsten Ideen (1-3) - gemischtkulturelle Teams- Idee und Implementierung genau Ausgestalten- Praesentation im Plenum 3. The devils advocate- Schwachstellen Identifizieren 4. favorisierter Ansatz wird final konzipiert- Zusammengefasst (Flipchart/Powerpoint) F. Sicherstellen der Umsetzung - Entwurf eines Implementierungsplans- Festlegung von Verantwortlichen und Ansprechpartner fue einzelne Themen G. Commitment-Abfrage - Zufriedenheit mit Arbeitsergebnis und Workshop abfragen (mini-Fragebogen) H. Nachbesprechung/Folge-Workshop - kontinuierlicher Prozess- kontrolle der Implementierung- Erfolgsmessung
• Phase 3 Prozessmanagement (2) Implementierung: - nicht genuegend Commitment- Prozess wird voellig ignoriert oder frei interpretiert- es entwickelt sich eine Art 'Eigenleben' in den Standorten 2 Ansatzpunkte 1. Process to People PRO2P = Ansartpunkt Organisation (interkulturelle Qualitaet) - interkulturell smarte Prozessgestaltung- Kulturell angepasste Managementsysteme, Kommunikationsstrukturen- Schnittstellenfunktion- International ausgerichtete U-Kultur 2. People to Process P2PRO = Ansatzpunkt Mitarbeiter (interkulturelle Kompetenz) - interkulturelle Trainingsmaßnahmen, Coaching- Maßnahmen zur Prozessimplementierung- Am Individuum orientiertes Veraenderungsmanagement- Identifikaiton interkulturell versierte Experten
• Interkulturelles Prozessmanagement: - Basics - betroffene Prozessgruppen (3) - Phasen des Prozessmangements nennen (3) Basics: - globale Prozesse oder Geschaeftsprozesse aus Mutterhaus   unflexibel gegenueber lokalen Rahmenbedingungen- haeufig suboptimale Ergebnisse- Nicht zwischen den Standorten synchronisiert   => zeit- und Kostenintensive Probleme durch kleine Abweichungen in globalen Prozessen kulturell besonders betroffene Prozessgruppen: - Produktions- und Abwicklungsprozesse- Auftrags- und Informationsuebertragungsprozesse- Qualitaetssicherungs und Reporting-Prozesse   kulturelle Faktoren in Phasen des Projektmanagements beachten 1. Prozessdefinition 2. Prozessvisualisierung 3. Prozessimplementierung 1. Prozessdefinitionkulturelle Faktoren einbeziehen:was macht einen Prozess "smart"/interkulturelle Guete? Informationsmanagement- Massnahmen zur kohaerenten Interpretation von Infos?- Verstaendnis-Review-Schleifen- Informations-Infrastruktur => Qualitaet des Infoflusses- Ablaeufe eindeutig und verstaendlich visualisiert? (Info Boxen, Bilder etc)- Prozessziele transparent fuer alle und gleichermassen motivierend? Kooperationsmanagement- transparente Schnittstellen (auch informell)?- Moeglichkeiten zum Aufbau persoenlicher Beziehungen?- verbindende Prozessziele oder schaffung von Team-Identitaet?- gezielter Aufbau fremdkulturellen Wissens durch den Prozess?- konstruktive Behebung von Stoerungen, Fehlern, Missverstaendnissen?- gemeinsame Verhaltensregeln/Normen/Werte definiert?- Aktivitaeten der einzelnen Akteure synchronisiert?- auf die kulturellen, oekonomischen, politischen, rechtlichen Rahmenbedingungen abgestimmt?- Kommunikationsschnittstellen, Organisation der Kommunikation?- eindeutige Rollenverteilung, Verantwortlichkeiten?- Kommunikaitons und Entscheidungswege klar? Kommunikationsdiagramm?- flexibel? lokale Anpassungen moeglich?- komplexe Ablaeufe transparent strukturiert? Umsetzungsmanagement- passende Auswahlsysteme/Befoerderungssysteme- gemeinsames Prozess-erstellungs Commitment geschaffen?- angemessene Vorbereitung, kulturelle Sensibilisierung  
• Phase 1 Prozessmanagement 3 Checklisten: was macht den Prozess interkulturell smart? bilaterale, multinationale und globale Prozesse 1. Prozessdefinitionkulturelle Faktoren einbeziehen:was macht einen Prozess "smart"/interkulturelle Guete? Informationsmanagement- Massnahmen zur kohaerenten Interpretation von Infos?- Verstaendnis-Review-Schleifen- Informations-Infrastruktur => Qualitaet des Infoflusses- Ablaeufe eindeutig und verstaendlich visualisiert? (Info Boxen, Bilder etc)- Prozessziele transparent fuer alle und gleichermassen motivierend? Kooperationsmanagement- transparente Schnittstellen (auch informell)?- Moeglichkeiten zum Aufbau persoenlicher Beziehungen?- verbindende Prozessziele oder schaffung von Team-Identitaet?- gezielter Aufbau fremdkulturellen Wissens durch den Prozess?- konstruktive Behebung von Stoerungen, Fehlern, Missverstaendnissen?- gemeinsame Verhaltensregeln/Normen/Werte definiert?- Aktivitaeten der einzelnen Akteure synchronisiert?- auf die kulturellen, oekonomischen, politischen, rechtlichen Rahmenbedingungen abgestimmt?- Kommunikationsschnittstellen, Organisation der Kommunikation?- eindeutige Rollenverteilung, Verantwortlichkeiten?- Kommunikaitons und Entscheidungswege klar? Kommunikationsdiagramm?- flexibel? lokale Anpassungen moeglich?- komplexe Ablaeufe transparent strukturiert? Umsetzungsmanagement- passende Auswahlsysteme/Befoerderungssysteme- gemeinsames Prozess-erstellungs Commitment geschaffen?- angemessene Vorbereitung, kulturelle Sensibilisierung   Prozesse muessen weltweit funktionieren: - bilateral: zB Deutschland Indien- multilateral: mehrer Nationen aber ein Stammland- global: multilateral von strategischen globalen Standorten bei multilateral und global keine detailliert ausformulierten Prozesse mehr moeglichAngleichung fuer alle funktioniert nicht
• Phase 2 Prozessmanagement: Prozessvisualisierung: - generell anhand von Flowcharts- Symbolsysteme mit Symbolen fuer bestimmte Ereignisse (linie nach Unten)- interkulturell: Flowcharts mit Hinweisen einspeisen:  Hinweissymbol kulturelle Besonderheit,   zB wie wird Angebot in Deutschland vs Indien verstanden- Beispiel fuer kulturelle Kompetenz auf organisatorischer Seite Beispiele fuer Hinweise: Einkaufsprozesse:- Arabien mehr Zeit fuer Verhandlungen einplanen (persoenliche Ebene)- Indien oft unrealistisch optimistische Aussagen zu Produktionsmaschinen etc- eigenes Qualitaetsverstaendnis genau kommunizieren Produktionsprozesse:- hierarchisch organisierte Laende:   mehr Kontrolle der einzelnen Arbeitsschritte noetig   klare Anweisungen- Fehler werden in vielen Laendern nicht gemeldet- Prioritaeten setzen, immer wieder hinweisen (zB Indien, Suedafrika)- immer Prozess einfuehren der das Verstaendnis der Arbeitsaufgabe prueft  
• Prozessanalyse - Ziele (4) - methodisches Vorgehen (1:4, 2) um interntaionale Prozesse zu flexibilisieren oder an Rahmenbedingungen anzupassen=> kiritschen Punkte identifizieren Ziele interkulturelle Prozessanalyse- Prozess und Harmonisierungsgrad erhebung- potenzielle Konfliktbereiche, Key-Perfomance-Indikatoren- Gestaltungsempfehlungen und Leitfaeden- Entwurf Soll-Prozess als Leitfaden Methodisches Vorgehen A. Ist-Analyse 1. Prozessaufnahme2. Umsetzung und Harmonisierungsgrad3. Kommunikation und Interaktion im Prozess4. Analyse interkulturelle Guete des Prozesses B. Soll-Konzeption - identifizierte Schwachstellen werden beseitigt
• interkulturelle Weiterbildung: spezielle Ausbildung (3 Elemente) interkulturelle Multiplikatorenausbildung - innerbetriebliche Weiterbildung HR-Bereich- Kreis von weltweit einsetzbaren Mitarbeitern aufbauen- Aufbau eines Zertigikationsprogramms a) Diagnoseinterkulturelles einzel ACIdentifikation individuelle Gaps b) Training/Coaching (individualisiertes Lernen)individuelles CoachingE-learning-moduleGruppen Seminare c) Action Learning- Real life Projecte- Konzeptentwicklung
• Interkulturelles Coaching - Basics - Rahmenbedingungen - Ablauf - 2 Interventionsmassnahmen (1: Malen) - gewinnt an Bedeutung- Training = fuer alle  Coaching = individualisiert- kritische Selbstreflektion- interkulturelles Coaching  zB Fuerhungskraft geht ins Ausland- kulturspezifisches Coaching  Vorbereitung auf spezifische Kultur, Coaching Kozept auf spezifische Kultur anpassen Ablauf eines interkulturellen Coaching-Konzepts: Fallbeispeil 6 Sitzungen - d Personalchef vs neuer fanz Chef- am Anfang alles gut, dann neuer Chef mit Arbeit unzufrieden => festgefahrene Situation- d fuehlt sich ungerecht behandelt, bevormundet, geruegt Rahmenbedingungen- 2h pro Sitzung- 6 Sitzungen- Abstand 2 - 3 Wochen (Angemessene Verarbeitungszeit)- auf neutralem Boden, aus Arbeitsalltag loesen- keien Stoerungen (Handyklingeln etc) das nullte Gespraech:- erstes Kennenlernen- kein Vertragsabschluss, drueber nachdenken erste Sitzungen:- Kontakt & Orientierungsphase- Klient = Erleichterung  Coach = wichtige Infos- geschicktes Hinterfragen- gesamteindruck der Situation folgende Sitzungen:- Coach: grosses Methodenrepertoire Coaching Intervention: "das Wertequadrat":- Konfliktentschaefung im Gespraech- Betonung des Positiven (Positiver Kern des Verhaltens)- Wuerdigung, keine extremen Polarisierungen- Klient lernt Vorgesetzten zu verstehen- Blick auf Hintergruende was ist mein Wert                                                      Was kann das positve am anderen Sein was stoert den anderen an mir Coaching Intervention: "Gift und Gegengift"- Kreativitaetsfoerderung, aehnelt Brainstorming- verfremdung des Problems sorgt fuer neuen Zugang   lockerer Humor   neue Loesungswege, Kreativitaet- Analyse, woher kommen die Ideen, sehr interessant   unbewusstes wird bewusst- eingefahrene Situationen werden geloest- auch Marketingstrategie1. Gift (erstrebenswertes Ziel des Klienten wird negiert und visualisiert)     Wunsch nach offenem Umgang mit Kritik      => Wunsch nie mit Konflikten in Beruehrung zu kommen2. Gegengift (Loesung fuer Gift)     Konflikte nie Ansprechen, immer runterschlucken3. giftige Loesungswege werden in ungiftige verwandelt     Konfikte Ansprechen, konstruktiv Loesen das Abschlussgespraech:- zeitlich kuerzer- gegenseitiges Feedback, einschaetzung der Erfolgschancen- Transfermeeting in 1/2 Jahr
• Interkulturelles Coaching - Basics - Rahmenbedingungen - Ablauf - 2 Interventionsmassnahmen (1: Malen, 2:3) - gewinnt an Bedeutung- Training = fuer alle  Coaching = individualisiert- kritische Selbstreflektion- interkulturelles Coaching  zB Fuerhungskraft geht ins Ausland- kulturspezifisches Coaching  Vorbereitung auf spezifische Kultur, Coaching Kozept auf spezifische Kultur anpassen Ablauf eines interkulturellen Coaching-Konzepts: Fallbeispeil 6 Sitzungen - d Personalchef vs neuer fanz Chef- am Anfang alles gut, dann neuer Chef mit Arbeit unzufrieden => festgefahrene Situation- d fuehlt sich ungerecht behandelt, bevormundet, geruegt Rahmenbedingungen- 2h pro Sitzung- 6 Sitzungen- Abstand 2 - 3 Wochen (Angemessene Verarbeitungszeit)- auf neutralem Boden, aus Arbeitsalltag loesen- keien Stoerungen (Handyklingeln etc) das nullte Gespraech:- erstes Kennenlernen- kein Vertragsabschluss, drueber nachdenken erste Sitzungen:- Kontakt & Orientierungsphase- Klient = Erleichterung  Coach = wichtige Infos- geschicktes Hinterfragen- gesamteindruck der Situation folgende Sitzungen:- Coach: grosses Methodenrepertoire Coaching Intervention: "das Wertequadrat":- Konfliktentschaefung im Gespraech- Betonung des Positiven (Positiver Kern des Verhaltens)- Wuerdigung, keine extremen Polarisierungen- Klient lernt Vorgesetzten zu verstehen- Blick auf Hintergruende was ist mein Wert                                                      Was kann das positve am anderen Sein                                      Routine                                   Flexibilitaet (Entwicklungspotenzial)                                                 (positives Spannungsverhaeltnis)                                     Sturheit                                    Chaos                                                 (Ueberkompensation) was stoert den anderen an mir                                            ws stoert mich an dem anderen Coaching Intervention: "Gift und Gegengift"- Kreativitaetsfoerderung, aehnelt Brainstorming- verfremdung des Problems sorgt fuer neuen Zugang   lockerer Humor   neue Loesungswege, Kreativitaet- Analyse, woher kommen die Ideen, sehr interessant   unbewusstes wird bewusst- eingefahrene Situationen werden geloest- auch Marketingstrategie1. Gift (erstrebenswertes Ziel des Klienten wird negiert und visualisiert)     Wunsch nach offenem Umgang mit Kritik      => Wunsch nie mit Konflikten in Beruehrung zu kommen2. Gegengift (Loesung fuer Gift)     Konflikte nie Ansprechen, immer runterschlucken3. giftige Loesungswege werden in ungiftige verwandelt     Konfikte Ansprechen, konstruktiv Loesen das Abschlussgespraech:- zeitlich kuerzer- gegenseitiges Feedback, einschaetzung der Erfolgschancen- Transfermeeting in 1/2 Jahr
• Zusammenfassung Anwendungsfelder (5) 1. Einfuehrung von Managementkonzepten in anderen Kulturkreis    Icon-Modell 2. Cultural Diversity Management    Synergizing-Workshop 3. Interkulturelles Prozessmanagement    Definition    Visualisierung    Implemetierung    Analyse 4. Interkulturelle Weiterbildung    Zertifikationsprogramm Global Cooperation Manager 5. Interkulturelles Coaching    Wertequadrat, Gift Gegengift

zurück  |  weiter 1 / 1