Interkulturelle Psychologie (Fach) / Heft 4 (Lektion)

Diese Lektion wurde von Aglae erstellt.

Lektion lernen

Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.

zurück  |  weiter 1 / 1

• Indien: Fallstudie 5: Standardisierung von Arbeitsabläufen: - unterschiedlicher Arbeitsstil, was ist ein sinnvolles Maß an Standardisierung - d: viel wert auf langfristige Planung von Abläufen und Prozessen - i: eher kurzfristig: "erst langsam, zum Ende sehr intensiv (Nachts) bis knapp vor die Krise - i: "Stromausfaelle, Infrastruktur, Buerokratie" - man muss flexibel sein + starkes Wachstum in Indien != standardprozesse (+Kreativitaet) - d: wollen trotzdem standard-operating-prozesse einfuehren Leitfragen: - beide Ansaetze berechtigt, oder einer richtig?- unterschiedliche Ansaetze miteinander verbinden? SOP = standard-operating-processes Kulturdimensionen: - Hofstede: Unsicherheitsvermeidung- GLOBE: Unsicherheitsvermeidung Unsicherheitsvermeidung: AmbiuitaetstoleranZ- D: Tendenz zur orientierung an Standards-i: Vorliebe zur Improvisation und flexiblen Reaktion Loesungsansaetze: - SOP koennen Indern nicht einfach aufgezwungen werden- die Wichtigkeit muss erklaert werden und gemeinsam entschieden werden- nicht jede Einzelheit regeln, nur da wo auch sinnvoll- Fuer Situationen die sich haeufig wiederholen- Kreativitaet und Standards => Synergie = Wettbewerbsvorteil- flexible und ergebnisorientierte SOPs + Wertschaetzung der Indischen Leistung! => SOPs muessen an Rahmenbedingungen angepasst   Standardisiertungen sind nicht in allen U-Bereichen sinnvoll
• Indien: Fallstudie 6: Projektmanangement, Kommunikation von Prioritaeten: = divergierende Planungsstile, unterschiedliche Wahrnehmung von Prioritaeten - d: Vereinbarung von Meilenstein (in 2 Monaten). Meilenstein nicht eingehalten! - i: keine Prioritaet da nicht nachgefragt! Leitfragen:- welches grundsaetzliche Kommunikationsproblem?- wie haben i das deutsche Verhalten interpretiert? Kulturdimensionen: Trompenaars: Sequenziell vs. Parallel- d: planen schritt fuer schritt (sequenzell)- i: planen und bearbeiten mehrere Projekte gleichzeitig (parallel) Loesungsansaetze:- zwei unterschiede: Art und Weise der Bearbeitung & wie hohe Bedeutung vermitteln- i: Nachfragen = Hinweis auf hohe Bedeutung- d: Nachfragen = Bevormundung- keine Schuldzuweisungen, sondern staendiger Austausch und permanentes Nachfragen- eher kurzfristige Ziele, nicht 2 Monate, engere Fuehrung- Meilensteine als intrinsische Ziele, zB durch Praemien. Meilensteine als einzelne Ziele- Nachfragen per e-mail, regelmaessige Conference-Call (entsprechende Struktur schaffen)- Kooperationsregeln, gemeinsame Ueberwachung der Arbeitsvortschritte- i: mehr Eigeninitiative, Milestones selsbtstaendig erreichen, regelmaessig Projektstatus              informieren
• Indien: Fallstudie 7: Leistungsbeurteilung, Umgang mit Fehlern: - Fehler einfach melden? (Nachteil des Mitarbeiters) - wie Leistungen in Indien beurteilen - i: keine Trennung Person & Leistung => Sympatie, keine schlechte Beurteilung - i: Probleme im Arbeitsablauf nicht gemeldet: erst bei Kundenbeschwerden aufwendige Problemsuche Leitfragen: - Moeglichkeiten?- kann auf indische Kultur ruecksicht genommen werden? Kulturdimensionen: GLOBE: Humanorientierung- i: Personalismus, pflegen persoenlicher Beziehungen ist uebergeordnet     persoenliche Beziehungen > Leistungsparameter Leistungshinweise: - indischer Kultur Rechnung tragen, staerkere Orientieriung an Teams als in Deutschland- schrittweise objektivierung der Leistungsbeurteilung und Qualitaetsmanagement- indienspezifische Bewertungen:   Teamleistung statt Einzel (Performance Kennzahlen)  Teampraemien statt Einzelpraemien  nach jedem Projekt Peer-Review, Beurteilung durch Kunden, externe Berater (objektivierte          Kennzahlen)  = positive Motivation statt negativer Druck- Einfuehrung Fehlerkultur  zB veroeffentlichung Fehlerquoten einzelner Teams oder ganzer Abteilungen- Hierarchieorientierung, Verantwortung der Leiter => Motivation Probleme anzugehen
• Indien: Fallstudie 7: Leistungsbeurteilung, Umgang mit Fehlern: - Fehler einfach melden? (Nachteil des Mitarbeiters) - wie Leistungen in Indien beurteilen - i: keine Trennung Person & Leistung => Sympatie, keine schlechte Beurteilung - i: Probleme im Arbeitsablauf nicht gemeldet: erst bei Kundenbeschwerden aufwendige Problemsuche Leitfragen: - Moeglichkeiten?- kann auf indische Kultur ruecksicht genommen werden? Kulturdimensionen: GLOBE: Humanorientierung- i: Personalismus, pflegen persoenlicher Beziehungen ist uebergeordnet     persoenliche Beziehungen > Leistungsparameter Leistungshinweise: - indischer Kultur Rechnung tragen, staerkere Orientieriung an Teams als in Deutschland- schrittweise objektivierung der Leistungsbeurteilung und Qualitaetsmanagement- indienspezifische Bewertungen:   Teamleistung statt Einzel (Performance Kennzahlen)  Teampraemien statt Einzelpraemien  nach jedem Projekt Peer-Review, Beurteilung durch Kunden, externe Berater (objektivierte          Kennzahlen)  = positive Motivation statt negativer Druck- Einfuehrung Fehlerkultur  zB veroeffentlichung Fehlerquoten einzelner Teams oder ganzer Abteilungen- Hierarchieorientierung, Verantwortung der Leiter => Motivation Probleme anzugehen
• Italien: Fallstudie 1: Divergierende hierarchische Organisationsstrukturen - Meeting, potenzielle zukuenftige Zusammenarbeit - d: Hauptgeschaeftsfuerer nicht da, Vertreter sind kompetenter als Chef - i: sehr unzufrieden. Zusammenarbeit, aber mangelnde Kompromissbereitschaft Leitfragen:- Hierarchie und Unzufriedenheit der Italiener- wie koennen d vorgehen wenn Chef nicht dasein kann? Kulturdimensionen: - Hofstede: Machtdistanz- GLOBE: Machtdistanz, Humanorientierung Machtdistanz:- i: Delegation von Entscheidungen in I weniger ueblichHumanorientierung:- i: persoenliche Beziehug zu Entscheidungstraegern groeßere Bedeutung     Kraenkung => fehlende Kompromissbereitschaft Loesungshinweise:- i: Verantwortung konzentriert bei Geschaeftsfuehrern     Praesenz der Geschaeftsfueher =      - Entscheidungen koennen gefaellt werden      - Vertrauen wird aufgebaut- d: muss dies beachten, => erhoehte Kompromissbereitschaft der i.- Anwesenheit ist nicht moeglich? trotzdem persoenliche Beziehung aufbauen  engen Kontakt zum italienischen Geschaeftsfuehrer- Genug Zeit in Beziehung investieren, lohnt sich!!
• Italien: Fallstudie 2: Internationale Kommunikationsstrukturen organisieren: - Design der Kommunikationschnittstellen - I: Nur ein Mitarbeiter, top deutsch, top fachlich = ueberlastet! - es wurden neue Kommunikationsschnittstellen eingerichtet funktionieren aber nicht Abteilungen und Zustaendigkeitne in i und d sehr andern organisiert Leitfragen: - wie bei weiterer Gestaltung der Schnittstellen vorgehen?- Welche Kompetenzen sollen die Mitarbeiter der S. haben? Kulturdimensionen: - Hofstede: Machtdistanz- GLOBE: Machtdistanz Machtdistanz:- hierarchische Strukturen sind in i strikter als in d   => unterschiedliche Organisationstrukturen und Ablaeufe Loesungshinweise: - rechtzeitig harmonisieren, spaeter schwierig!- Analyse unterschiedlicher Strukturen    => Ausarbeitung effizienter Kommunikationsprozess- gemeinsames Treffen der Verantwortlichen: Organigramme austauschen und besprechen  effiziente Kommunikationsschnittstellen und prozesse festlegen- implementieren: Alle informieren!! = alle wissen an wen sie sich wenden sollen- Kennlerntreffen fuer Mitarbeiter (Zeit und Kosten werden spaeter durch effiziente Kommunikation eingespart)- regelmaessige Ueberpruefung und Anpassung falls etwas nicht funktioniert (!= starr)- Sprachkompetenzen aufbauen (je nachdem, foerder, neue Mitarbeiter etc)- einzelnen Mitarbeiter vermeiden: ueberfordert, oder System kollabiert
• Italien: Fallstudie 3: Umgang mit Kritik in der internationalen Zusammenarbeit - d: aueßern Kritik sehr direkt, Probleme in vielen Laendern - i: Kritik der deutschen nicht angemessen, persoenlicher Angriff, Verstimmungen - d: empfanden ihre Kritik sehr neutral - i: persoenlich beleidigt, bleiben freundlich aber Probleme in der weiteren Zusammenarbeit Leitfragen: - Wieso i beleidung und d denken sie haben sich neutral geaussert- wie in Zukunft vermeiden Kulturdimensionen: - Hofstede: Machtdistanz- GLOBE: Machtdistanz, Bestimmtheit, Humanorientierung Machtdistanz:i: Kritik von hoehergestellten und aelteren Mitarbeitern weniger ueblich Bestimmtheit:d: hohe Durchsetzungsbereitschaft und Konfrontationsbereitschafti: indirekter und zurueckhaltender Umgang mit Kritik und Konflikten Humanorientierung:i: intensive Beziehung zu Kollegen + jeder kann sein Gesicht waren != offenen Kritik,    respekt vor dem Gegenueber = kein offenes Austragen von Konflikten Loesungshinweise: - sensibilisierung der deutschen Mitarbeiter (respektlos und bloßstellend)   Gespraeche und Schulungen fuer Deutsche- i: indirekt und keine Ranghoeren und Aeltere- unter vier Augen und inditekt ist gleichwertig wie offen und direkt- Maßnahmen: Case Studies, Rollenspiele- auch Italiener sensibilisieren
• Italien: Fallstudie 4: Divergierende Kommunikationsstile harmonisieren: - Anweisungen und Arbeitsauftraege verstaendlich fuer alle? - i: Chef = super autoritaer aber unklar ("Man koennte ja vielleicht...") - d Mitarbeiter sind verwirrt: fragen nicht beim Chef sondern italienische Kollegen Leitfragen: - warum wissen die Italiener was gefragt ist aber deutsche nicht?- was koennen d tun damit sich dies nicht immer wiederholt? Kulturdimensionen: - Hofstede: Unsicherheitsvermeidung- GLOBE: Unsicherheitsvermeidung Unsicherheitsvermeidung:i: niedrig = Tendez zu flexiblen Loesungen und vagen Formulierungend: hoch = Beduerfnis nach klaren Richtlinien und Vorgaben Loesungshinweise: - Kommunikationsstile => Missverstaendnisse  M. verhindern: Atmosphaere =  Bewusstsein Unterschiede und bei Unklarheiten nachfragen- d stil = klar, i stil = indirekt- i: trotzdem klar und verstaendlich fuer Italiener- d: unbedingt nachfragen!!!  zB habe ich es richtig verstanden, dass...  => keine Missverstaendnisse und Bewusstsein bei i-Chef  (entsprechende Atmosphaere schaffen)- Sensibilisierung fuer unterschiedliche Kommunikationsstile auf beiden Seiten- beide Anpassen: klarer Formulieren, Nachfragen- Methoden: Casestudies, Rollenspiele (auch gemeinsam :))- Regeln der Kommunikation   = Sicherheit und Rahmen (Kommunikationswege, Kommunikationsmittel)
• Italien: Fallstudie 5: Harmonisierung unterschiedlicher Planungs- und Zeitkonzepte: - d: minutioese Planung - i: prozessbegleitend - d: lange Anlaufzeiten (Projekt) - i: fangen direkt an => Probleme beim Infoaustausch: immer wieder Verzoegerungen/Beeintraechtigungen Leitfragen: - welche Maßnahmen und Planungsstile zu integrieren- Loesung die in d und i angewendet werden kann? Kulturdimensionen: - Hofstede: Usicherheitsvermeidung, Langzeitorientierung- GLOBE: Unsicherheitsvermeidung, Leistungsorientierung- Trompenaars: Sequenziell, parallel Unsicherheitsvermeidung:- d: Orientierung an Projekt und Zeitplaenen- i: grob planen, flexibel auf Veraenderungen reagieren Sequentiell vs Synchron:- d: Sequenziell- i: parallel Langzeitorientierung:- d: zukunftsorientiert, planen langfristig- i: tendenziell gegenwartsorientiert, investieren weniger Zeit in Planungen Loesungshinweise: - beidseitiges Annaehern an Kontext der internationales Zusammenarbeit- Zeitkonzepte = Antworten auf divergierende Umweltvariablen   d = stabile verlaessliche Strukturen   i = istabile Strukturen- Kompromissbereitschaft verlangt! (d haben nicht auf Beschwerden reagiert)- Treffen der Projektleiter: klare Planungs- und Zeitkonzpete- abhaengig von Kontext: in deutschem Markt oder italienischem markt taetig?- auf i-Markt? anpassen! (sonst ineffektiv)- Kommunikationssturktur (Kommunikationsschnittstellen, Ansprechspartner, Ablaufe)- Teams nicht zu sehr einschraenken, gewisse eigenstaendig lassen, sonst negativ fuer die interkulturelle Zusammenarbeit
• Suedafrika: Fallstudie 1: Verhandlungen personalisieren: - s: Vertrauen wird durch persoenliche Beziehungen aufgebaut - d: sehr persoenlicher Zugang kostet viel Zeit und ist befremdlich - strategische Allianz, Zeitdruck, kurz vor Abschluss der Gespräche - s: bestehen trotz des hohen Zeitdrucks auf einige Vortreffen Treffen werden offiziell ueber Inhalte gefuehrt aber eigentlich zum Kennenlernen - d: ungeduldig - s: nehmen sich noch mehr Zeit Leitfragen: - Irritation der Deutschen verstaendlich?- warum nehmen sich s so viel Zeit? Kulturdimensionen: - GLOBE: Humanorientierung- Trompenaars: Spezifisch vs. Diffus Humanorientierung: s: Kennenlernen=> Vertrauen => Vertragd: Ungeduld und Direktheit ist eher hinderlich spzifisch vs. diffus:s = diffus: Geschaeft und Freundschaft wird vermischtd = spezifisch: Geschaeft und Freundschaft wird getrennt Loesungshinweise: - s. nutzten erste treffen nur zum kennenlernen- langwierig und hindert Prozess- Zeit lohnt sich aber: danach reibungslose Ablaeufe, schnelle Entscheidungen- Code of Conduct und aehnliche Gespraechsregeln verwirren eher- besser offen und natuerlich  Essen, Aktivitaeten, Familie (nach Hause)- auch Gegeneinladung nach Hause!:)
• Anzeige
• Suedafrika: Fallstudie 2: Flexibilitaet bei der Neueinfuehrung von Produkten - dynamisches Geschaeftsfeld Suedafrika = Flexibilitaet!!! - d: aus Denkmustern loesen - s: unbuerokratische Anfrage nach Produktproben - d: wollen Businessplan - s: geht aber nicht ohne Proben - d: zu geringe Rsikobereitschaft und Flexibilitaet Leitfragen: - warum Flexibilitaet so wichtig fuer s. welche anderen Auswirkungen auf Kooperation?- Einhaltung geschlossener Vertraege? Kulturdimensionen: - Hofstede: Unsicherheitsvermeidung- GLOBE: Unsicherheitsvermeidung- Trompenaars: Sequenziell vs. Synchron Unsicherheitsvermeidung:- d: Daten und Fakten- s: Improvisation Sequenziell vs. Synchron:- d: sequenzie;- s: synchron   Loesungshinweise: - s: rasch und unbuerokratisch. Businessplan = Zeitverschwendung- d: den lokalen Gegebenheiten anpassen, sonst zurueckschrecken- s: fixierte Vertraege sind eher Vereinbarungen mit prozessualem Charakter- Prozesse und Strukturen wenig sinnvoll  langfristige Ziele vereinbaren, s Freiraum lassen, fuer d gewisse Planungssicherheit- kokrete kurz- und mittelfristige Planungen = Orientierungspunkte, nicht zwingend erfuellt- wertvolle Synergien: d = ausgefeilte Prozesse, s = hands-on- s: volatiler, dynamischer Markt  Geschaeftsmoeglichkeiten in s nutzen   = spontane, unkonventionelle Verhalten/Massnahmen    
• Suedafrika: Fallstudie 3: Direkte Kritik in Meetings: - darf man einen Kollegen in einem oeffentlichen Meeting kritisieren? - s: kommt nach Meeting wutentbrannt in sein Buero - d: haelt rationale Gruende dagegen - s: erst recht sauer - Verhaeltnis ist zerruettet und die weitere Zusammenarbeit auch Leitfragen: - warum so starke Wiederstaende bei sachlicher Kritik?- wie sollte Kritik an s geaussert werden? Kulturdimensionen: - GLOBE: Humanorientierung Humanorientierung:s: Beziehung nicht schaedigen, keine direkte Kritik Loesungshinweise: - s: direkte Kritik = Gesichtsverlust (auf die betreffende Person bezogen)- Ubuntu: afrikanisch-philosophisches Konzept, Gruppen sollen fuereinander sorgen   => sehr emotionale Reaktionen, nachhaltige schaedigung der Zusammenarbeit- besser:     - Vieraugengespraech     - in Meetings:        tendenziell indirekt und fragend, Erklaerungsfreiraum lassen, Gesichtsverlust vermeiden- Kritik moeglichst objektivieren- Probleme anhand von Gruppen oder Abteilungen analysieren- Beurteilungen: Gruppenbeurteilung, Kennzahlen (Team, Abteilung), Peer-Revievs vermeiden direkte Kritik von deutschen Managern
• Suedafrika: Fallstudie 4: Arbeitsauftraege erteilen und kontrollieren: - sehr divergierende Arbeitsstile, klare Arbeitsanweisungen sehr wichtig - s-Mitarbeiter: vollauf mit der Loesung eines Problems beschaeftigt, vernachlaessigt eigentliche Arbeit mehrere Tage - d: unstrukturiert, ungeplant, etc - s: andere Meinung: andere Arbeit nachholen, kein Auftrag zur Berichterstattung Leitfragen: - unterschiedliche Arbeitsstile beschreiben- Massnahmen um s-Mitarbeiter "abzuholen" Kulturdimensionen: - Hofstede: Machtdistanz- GLOBE: Machtdistanz, Leistungsorientierung Machtdistanz:s: eng umrissenes Rollenprofil, striktes befolgen des eigenen Aufgabenspektrums Leistungsorientierung:d: reiner Leistungsgedanke steht bei vielen d an erster Stelle Loesungsansaetze: - s: gerne gewisse Freiraeume um spontan je nach Situation zu reagieren- s: komplette Energie in akute Probleme lengen, normale Arbeit reduziert parallel- Unterschiede in d-s Teams ansprechen,  genau erklaeren wie Prioritaeten gesetzt- wichtige Aufgabe? immer wieder erinnern/ansprechen   => top ++ persoenliche Beziehung :)- zu grosse Meilensteine vermeiden, kleine Arbeitspakete schnueren
• Suedafrika: Fallstudie 5: Unterschiede bei Planung und Zeitbegriff: - d: terminliche Absprachen seeeehr wichtig. Vielen auslaendischen Partnern nicht klar - s: e-mail: einige vereinbarte Zeitlinien wohl nicht einhalten, nichts dabei gedacht - d: sind total erzuernt. Besprochene Bedingungen nicht eingehalten - s: warum verlieren d das grosse ganze aus den Augen Leitfragen: - warum d so erzuernt wegen verspaetung?- wie d auf suedafrikanische Zeitplaung reagieren? Kulturdimensionen:- GLOBE: Bestimmtheit, Leistungsorientierung- Trompenaars: Sequenziell, Synchron Bestimmtheit: - d: direktheit und bestimmtheit wird geschaetzt- s: indirekte Argumentation Leistungsorientierung:- d: sehr Aufgabenorientiert, sehr hohe Messlatte an unternehmerische Ablaeufe Sequenziell vs Synchron:- d: sequenziell- s: synchron Loesungshinweise: - s: anderes Zeitverstaendnis (besonders bei schwarzen)  Termine = wuenschenswert, flexibel- d: unhoeflich, Zweifel am Vertrauen- s: gewisse Freiraeume = schnell auf veraenderte Geschaeftssituationen reagieren!- s: Manager schaetzen dennoch Puenktlichkeit, aber etwas grosszuegiger   5-10 min zu spaet zum Meeting? ankuendigen = okay- kurzfristige Veraenderungen != Unzuverlaessigkeit   am volatilen Afrikanischen Markt erforderlich- Loesung:    Zielrahmen statt Zeitrahmen   nicht in Detailangaben verlieren =  dynamische Herangehensweise   Prozessstrukturen entschlacken   Meilensteine = Orientierungspunkte nicht Deadlines
• Fallstudien: kulturell gepraegte Dimensionen im "global business" 6 Themen Basics: - Ergebnisse kulturvergleichender Studien: Nutzen  komplexitaet ist reduziert, aber sophisticated stereotyping- Schubladen nur Orientierungshilfe! 1. Verhandlungen und Verhandlungsstile 2. Kommunikation/Schnittstellen 3. unterschiedliche Arbeitsstile 4. Hierarchie und Fuehrung 5. Konfliktstil und Kritik 6. Planung und Zeitkonzepte
• Fallstudien: kulturell gepraegte Dimensionen im "global business" Verhandlungen und Verhandlungsstile Verhandlungen und Verhandlungsstile - Vertrauensaufbau!!!- Verstaendnis fuer anderskulturelles Verhalten, akzeptieren, anpassen- Gemeinsamkeiten schaffen- zB Fall 2 Indien: Vorschlaege wiederholt unterbreiten statt aggressives Dominanzverhalten Machtdistanz:- stets die Top-Entscheider (CEO) anwesend- koennen auch im Vieraugengespraech Konflikte beseitigen Beziehungsaufbau und professionelle Vorbereitung:- Vertrauensaufbau lohnt sich :)- hat zunaechst hoechste Prioritaet Gestaltung der Verhandlungen:- erfordert know-how (Vorverhandlungen der CEOs, Code of Conduct, Nachgelagertes Meeting)- => in Laendern wie Suedafrika aber unangebracht! (sehr hohe Beziehungsorientierung)   wird als abweisend angesehen, besonders Code of Conduct- Common ground schaffen, durch gemeinsame Verhandlungskultur oder Dokument zum          gemeinsamen Kooperationsverstaendnis
• Fallstudien: kulturell gepraegte Dimensionen im "global business" Kommunikation/Schnittstellen formelle Kommunikation: - Definition und Gestaltung Kommunikationsstruktur   Visualisieren durch Kommunikationsdiagramm   Identifizieren der Counterparts- Kommunikationspositon/Funktions schaffen: Aufschliesslich fuer Kommunikaiton zustaendig  zB onsite Manager im Ausland, Alliace Teams, prozessverantwortliche Ansprechpartner- in Kommunikationsstrategie zusammengefasst- von Implementierungsteam umgesetzt (6-8 pax)- Probleme durch unterschiedliche Hierarchietiefe?   mehr Kompetenzen an fachspezifische Schnittstellen = Dezentralisierung der Kommunikation- definition klarer Kommunikationsregeln   (zB Deadline zur Beantwortung einer email)- Kommunikationsschulungen top Praxis: Pilotprojekte = stimulieren Sicherheit und Vertrauen Arbeitsauftraege richtig uebermitteln: - d: koennen indirekt nicht entschluesseln (bsp Italien)   = weniger sensibilisiert  Arbeitsauftraege eindeutig definieren und kommunizieren - klare Definition- Wiederholung, soll-ist Abgleich- aufgezwungene Loesungen = nur kurzfristige Effekte   gemeinsam Strategien entwickeln
• Fallstudien: kulturell gepraegte Dimensionen im "global business" Unterschiedliche Arbeitsstile Flexibilitaet vs Standardisierung - d: wollen vorgegebenen Arbeitsprozess folgen- i/i/s: wichtigstes zuerst!- Einfuehurng Prozessstandards (SOP) regelmaessiges Konfliktpotenzial Prozessstandardisierung (SOP): - behutsame und flexible Einfuehrung- vorhersehbare Situationen: Leitfaden- unvorhersehbare Situationen: Freiheiten- nicht von Mitarbeitern getragen? bringt garnichts- SOP tatsaechlich besste Loesung oder effektivere Loesung? Flexible interpretation von Vertraegen:- s: Vertraege haben prozessualen Charakter der Weiterentwicklung Flexibilitaet in Italien: ein Lebensgefuehl:- ur-italienisches Lebensprinziep: DIe Kust des sich-zu-helfen-wissens- Regierungssystem, Steuersystem, Reschtssystem, Strassenverkehr- Systeme geschickt umgehen- nett: kreaktives Problemloesen- bloed: geplante Regelueberschreitung- strikte Vorgaben = Vorschlaege Ausgangspunkt der Unterschiede: Unsicherheitsvermeidung - d: viel hoeher als in anderen Laendern  Planaenderungen werden weniger akzeptiert- s: offen, flexzibel  entspannte Einstellung zum Leben, geringere Zukunftsangst- Synergieeffekte s&d  = positive binational gepraegte U-Kultur  gemeinsamer Teamgeist, emotionale Bindung an das Geschaeftsunternehmen
• Fallstudien: kulturell gepraegte Dimensionen im "global business" Unterschiedliche Arbeitsstile Flexibilitaet vs Standardisierung - d: wollen vorgegebenen Arbeitsprozess folgen- i/i/s: wichtigstes zuerst!- Einfuehurng Prozessstandards (SOP) regelmaessiges Konfliktpotenzial Prozessstandardisierung (SOP): - behutsame und flexible Einfuehrung- vorhersehbare Situationen: Leitfaden- unvorhersehbare Situationen: Freiheiten- nicht von Mitarbeitern getragen? bringt garnichts- SOP tatsaechlich besste Loesung oder effektivere Loesung? Flexible interpretation von Vertraegen:- s: Vertraege haben prozessualen Charakter der Weiterentwicklung Flexibilitaet in Italien: ein Lebensgefuehl:- ur-italienisches Lebensprinziep: DIe Kust des sich-zu-helfen-wissens- Regierungssystem, Steuersystem, Reschtssystem, Strassenverkehr- Systeme geschickt umgehen- nett: kreaktives Problemloesen- bloed: geplante Regelueberschreitung- strikte Vorgaben = Vorschlaege Ausgangspunkt der Unterschiede: Unsicherheitsvermeidung - d: viel hoeher als in anderen Laendern  Planaenderungen werden weniger akzeptiert- s: offen, flexzibel  entspannte Einstellung zum Leben, geringere Zukunftsangst- Synergieeffekte s&d  = positive binational gepraegte U-Kultur  gemeinsamer Teamgeist, emotionale Bindung an das Geschaeftsunternehmen
• Fallstudien: kulturell gepraegte Dimensionen im "global business" Hierarchien und Fuehrung Machtdistanz: d = partizipativ i, i, s = autoritaer Italien:- Ranghoeren wird nicht widersprochen- autoritaerer, konservativer Fuehrungsstil, patriarchiarische (Denk-) Strukturen Indien:- Abhaengigkeit != Schwaeche- Gehorsam => Fuehrsorge- hinduistisches Kastensystem: Alle Objekte und Vorstellungen werden hierarchisch organisisert- vertikale Solidaritaet: Schuetzen des Systems- Briten: distant und starr nicht am effektivsten- sondern: nurtrant-task-leadership  wie ein besorgter Vater/Patron verschiebung => partizipativer Fuehrungsstil (Globalisierung)- partizipation macht sinn wenn Mitarbeiter fachlich qualifizierter sind!- Logik der oekonomischen Modernisierung
• Fallstudien: kulturell gepraegte Dimensionen im "global business" Hierarchien und Fuehrung Machtdistanz: d = partizipativ i, i, s = autoritaer Italien:- Ranghoeren wird nicht widersprochen- autoritaerer, konservativer Fuehrungsstil, patriarchiarische (Denk-) Strukturen Indien:- Abhaengigkeit != Schwaeche- Gehorsam => Fuehrsorge- hinduistisches Kastensystem: Alle Objekte und Vorstellungen werden hierarchisch organisisert- vertikale Solidaritaet: Schuetzen des Systems- Briten: distant und starr nicht am effektivsten- sondern: nurtrant-task-leadership  wie ein besorgter Vater/Patron verschiebung => partizipativer Fuehrungsstil (Globalisierung)- partizipation macht sinn wenn Mitarbeiter fachlich qualifizierter sind!- Logik der oekonomischen Modernisierung
• Fallstudien: kulturell gepraegte Dimensionen im "global business" Konfliktstil und Kritik Suefafrika - s: sehr emotional, deutscher hat TABU gebrochen- Ubuntu: Person ist erst Person durch eine Andere = Freundschaft und Anerkennung   Menschlichkeit fuereinander zeigen   auch individualistische Weisse sind mehr beziehungsorientiert- d = distanzlos Italien- keine offene Kritik- aber andere Wurzel: aus einem individualistischen Konzept (bella figura)- eine schoene Figur machen = individualistisch- Probleme, Schwierigkeiten verschweigen
• Fallstudien: kulturell gepraegte Dimensionen im "global business" Konfliktstil und Kritik Suefafrika - s: sehr emotional, deutscher hat TABU gebrochen- Ubuntu: Person ist erst Person durch eine Andere = Freundschaft und Anerkennung   Menschlichkeit fuereinander zeigen   auch individualistische Weisse sind mehr beziehungsorientiert- d = distanzlos Italien- keine offene Kritik- aber andere Wurzel: aus einem individualistischen Konzept (bella figura)- eine schoene Figur machen = individualistisch- Probleme, Schwierigkeiten verschweigen
• Fallstudien: kulturell gepraegte Dimensionen im "global business" Planung und Zeitkonzepte Deustchland: - linear, andere parallel Italien: - eher wie ein Vorschlag oder eine Empfehlung- flexible Anpassung- Infrastruktur usw Suedafrika: - linearitaet wenig sinnvoll die dem dynamischen Weltmarkt nicht wirklich entspricht- besser grober Rahmen- Zeit = flexibel und vage- wichtiger: Interaktionen befriedigend abschliessen Fazit: Vertrauen ist das A&O
• Kulturdimensionen zum Loesen der Fallstudien: - 1 (5) - 2 (8) - 3 (7) Hofstede 1. Individualismus/Kollektivismus 2. Maskulinitaet/Feminitaet 3. Unsicherheitsvermeidung 4. Machtdistanz 5. Langzeitorientierung   GLOBE 1. Nah-Gruppen Kollektivismus 2. Institutioneller Kollektivismus 3. Unsicherheitsvermeidung 4. Machtdistanz\ 5. Geschlechtergleichheit 6. Bestimmtheit 7. Humanorientierung 8. Leistungsorientierug   Tromenaars 1. Spezifisch vs Diffus 2. Askriptiv vs Leistungsorientiert 3. Sequenziell vs Synchron 4. Individualismus/Kollektivismus 5. Interne Kontrolle vs Externe Kontrolle 6. Neutralitaet vs Emotionalitaet 7. Universalismus vs Partikularismus
• Kriterien interkulturelle Fallstudien (8) = Auswahl von Fallstudien aus allen erhobenen CI? Anforderungen 1. Relevanz= fuer weitere Geschaeftsbeziehung und Verhaeltnis relevant 2. Offenheit der Handlungen= grosse Verhaltensvarianz moeglich 3. Nachvollziehbarkeit= wenige Annahmen ueber Gefuele und Intentionen    damit leser sich in Akteur hineinversetzen kann 4. Vermeidung tendenzioeser Inhalte= ausgeglichene minimale Wertung 5. Angemessener Abstraktionsgrad- zu speziell = Einzelfall- zu allgemein = kein konkretes Problem 6. Itemschwiergkeit- moeglichst grosse Item Heterogenitaet (mittlerer Schwierigkeitsgrad)   = zu niedrig= zu Einfach   = zu hoch = Antworten verweigert, falsch 7. Keine Loesungsvorgaben= divergierende Loesungswege gegenuebergestellt 8. Beeinflussbarkeit= beide Seiten haben gleichen Einfluss
• Indien: Fallstudie 4: Formulierung von Arbeitsanweisungen - Inder finden fachspezifische Arbeitsauftraege zu ungenau - deutsche finden dann koennen sie es auch gleich selber machen - inder sagen kein probem und machen es dann irgendwie != Richtlinien - Inder befolgen aber klare genaue Anweiseungen sehr genau Leitfragen: - warum fuer deutsche so schwer detaillierte Angaben zu machen?- warum fuer inder so schwer bei unklarheiten Nachzufragen? Kulturdimensionen die in dieser Fallstudie wirken: - Hofstede: Unsicherheitsvermeidung- GLOBE: Unsicherheitsvermeidung Unsicherheitsvermeidung: i = niedriger Wert: Neigung zu Improvisationd = hoher Wert: Orientierung an Vorgaben und Richtlinien   Loesungshinweise: - Problem: Aufgabendefinition und Uebermittlung- Detusche lieben Entscheidungsfreiraum, Inder wollen lieber detaillierte Angaben- Strategie: Synchronisation der Stile durch schrittweises Anpassen- Rueckfragen positiv Verstaerken- schnittstellenposition: haben Erfarhung in der d-i-Zusammenarbeit- indische Kommunikationsweise != Defizit- Vertrauen aufbauen, schrittweise Integration- "Begleitung" der Projekte, offene Fragen stellen- nie genervt, belehrend- deutsche und indische Vermittler vor Ort = Auftragsannahmestelle- Workflows mit Meilensteinen => schwarz auf weiss   koennen in gemeinsamen Trainings/Workshops erstellt werden|- Teilziele formulieren: Soll-Ist-Abgleich  zB Arbeitssamples- Vorsicht mit Kritik beim Feedback, mehr Lob   => nur wenn beide das selbe verstanden haben = effiziente Aufgabenerfuellung!!    
• Indien: Fallstudie 3: Hierarchische Kommunikationsstrukturen: - deutsche Facharbeiter Kommunizieren mit indischen Kollegen - indischer Chef fuehlt sich uebergangen - Chef verstehts nicht aber diskutiert - Schlechtes Ergebnis Leitfragen: - wie gewesen waeren alle deutsche gewesen- warum besteht der indische Vorgesetzte darauf?   Kulturdimensionen die in dieser Fallstudie wirken: - Hofstede: Machtdistanz- GLOBE: Machtdistanz Machtdistanz: - staerkere Hierarchien Indien: Mitarbeiter sind staerker Rollenkonform- enges Aufgabenprofil, wird strikt befolgt   Loesungshinweise: - Problem: Abweichende Kommunikationsstrukturen- Gedult und Respekt fuer andere Kultur- Konstuktive Loesung anbieten  zB stufengleiche Kommunikation deutscher und indischer Fuehrungskraefte zu Beginn       dann reden Facharbeiter aus beiden Laendern       Chefs in cc und Telefonate werden protokolliert       Facharbeiter bieten Loesung an, Chefs treffen Entscheidung- => Vertrauen und Mehrwert- d-Kollege => i-Cheg => i-Kollege => d-Kollege- VERTRAUEN = "natuerlicher" Ausgleich der Kommunikationsstile   
• Indien: Fallstudie 2: Verhandlungen deutscher und indischer Vertragspartner - "wir fordern" vs "was halten sie von" - i = fragen nicht direkt, sind nur halbherzig dabei - d = aggressiv, nervig Leitfragen: - unterschiedliche Verhandlungsstile charakterisieren- Welche Gefuehle wecken die Stile bei der anderen Seite   Kulturdimensionen die in dieser Fallstudie wirken: - GLOBE: Bestimmtheit, Humanorientierung Bestimmtheit: - d = Durchsetzungsvermoegen, Bestimmtheit, direkte Kommunikation- i = indirekt, weniger bestimmt  Humanorientierung: Inder wollen Beziehung nicht gefaehrden     Loesungshinweise: - bessere Vorbereitung: interkulturelle Kompetenz in Verhandlungsteams- besser diplomiatische beziehungsorientiertes Verhalten, Anpassen an indischen Stil   sonst Blockadehaltung auf indischer Seite   Gebot der Hoeflichkeit- weniger direkte Aussagen der Inder sind nicht weniger verbindlich   lehnen Vorschlag nicht explizit ab, sondern Hinweis auf Pruefung, oder Gegenvorschlag- offene Fragen => um Indischen Standpunkt besser zu verstehen- Common Ground schaffen   Verhandlungsregeln (Widerspruch klar aussern), Vorverhandlungen der CEOs,                         nachgelagertes Meeting nach Begutachtung der Vorschlaege   Konkrete (Beispiel) Brainstorming↓Verhandlungspositionen in Matrix festhalten↓einzelne Positionen weiterentwickeln↓konkreter Folgetermin = priorisieren/entscheiden
• Indien: Fallstudie 1: Aufbau einer internationalen Unternehmenspartnerschaft - d. CEO kommt nicht - Inder haben keine Zahlen dabei, wollen an persoenlicher Ebene arbeiten - d = unhoeflich, kalt - i = unvorbereitet, unproffessionell Leitfragen: - Wie wirkt das Verhalten der deutschen Seite auf mich?- Was haetten die deutschen anders machen koennen   Kulturdimensionen die in dieser Fallstudie wirken: - Hofstede: Unsicherheitsvermeidung, Machtdistanz- GLOBE: Unsicherheitsvermeidung, Machtdistanz, Humanorientierung, Leistungsorientierung Machtdistanz: steilere Hierarchien, keine Entscheidung ohne Chef Unsicherheitsvermeidung: Deuschte wollen Zahlen, Daten, Fakten um Geschaeftsrisiko zu vermindern Humanorientierung: Inder wollen Geschaeftspartner zunaechst kennenlernen Leistungsorientierung: Kriterien der deutschen fuer auslaendischen Partner sind Leistungsfaehigkeit und Proffessionalitaet   Loesungshinweise: - CEO muss da sein, zumindest ueber Videokonferenz- investierte Zeit lohnt sich!- mehr informeller Austausch fuer die Indische Seite- mehr Zahlen fuer die deutsche Seite- Code of Conduct fuer kuenftige Meetings (Kommunikationsregeln, Agenda-Prozesse usw) Konkret:- Vorstellen, evt mit Familienfotos- Essen/Ausfluege- Gegeneinladung nach Deutschland - Checkliste von Deutschen, welche Infos gewuenscht- Code of Conduct, Kommunikations und Agenda Regeln
• Anzeige
• Fallstudien: Einfuehrung in die Fallstudiensystematik - Basics - Critical-Incedent-Technik (u.A. Ziel) - Vorrausetzungen an Fallstudie - Repraesentativitaet - Anwendungsgebiete - Klassischer Ablauf einer CI-Studie (5) Basics: - 2 Anwendungsbereiche: Interkulturelle Bildung, diagnostische Entscheidung- Zweck hier: Interkulturelle Handllungskompetenz erwerben-  Qualitaet der Fallstudien ist dafuer von grosser Bedeutung => CIT Critical-Incedent-Technik (CIT) = Entstehung der Fallstudien - Fallstudien = kritische Interaktionsereignisse (critical incedents)  seht konkrete und knappe Interaktionssituation  Fokus = kulturelle Dimensionen- != klassische Managementfallstudien   erlautern sehr detailliert komplexe Wirkungszusammenhaenge - Flanagan 1954- urspruenglich Beobachtung aber auch Interviews erlaubt- Technik die mit mehreren Methoden umgesetzt werden kann- erfolgsrelevante Situationen: CI-Interviews mit Subject-Matter-Experten   => sind durch Hintergrundwissen in der Lage es richtig zu schildern         liefern dem Forscher Urteile ueber Konsequenzen und Handlungen- Ziel:   + Effektivitaet qualitativer Untersuchungen    Loesung praktischer Probleme Vorraussetzungen an Fallstudie: - eindeutige, verhaltensnahe und beispielhafte Beschreibungen der Interaktionssituationen- verknuepfung von Handlung und Handlungskonsequenz => Erkenntnisse- KRITISCHe Situation = unterschiedliches Verhalten => unterschiedliche Konsequenzen - Repraesentativitaet:  auswahl der CI- Interviews die am haeufigsten geschildert wurden  Masse an CI wird auf typische reduziert   Anwendungsgebiete der CIT: - Flanagan: flexibles Instrument  Messung von Einstellungen und Persoenlichkleitseigenschaften  Personalauswahl und Personalbeurteilung  Arbeitsplatzgestaltung  interkulturelles Management        - spezifische interkulturelle Interaktionssituationen        - Hauptunteschiede zwischen Einstellungen und Verhalten wird aufgedeckt   Klassischer Ablauf einer CI-Studie: 1. Bestimmung der Zielkriterien- Definition zu erhebende CI- Definition der Kriterien- zB was ist ein erfolgskritisches Ereignis in der bilateraler Kooperation 2. Konzeption der Datenerhebung- zB narrative oder teilstrukturierte Interviews 3. Stichprobe- geeignete Stichprobe (Expertenstatus etc)- Groesse der Stichprobe (Forschungsgegenstand, verbale Kompetenz, Komplexitaet)- Saettigungsgrad als Guetekriterium der Stichprobe   bei jeder Befragung neuartige CI oder Wiederholungen? 4. Durchfuehrung der Interviews- ein Interview idR 5-7 erfolgsrelevante Situationen- reale Situation, selbst erlenbt- nicht zu lange vergangen, detailgetreu- Exakte Situationsbeschreibung 5. Auswertung der CI/Datenanalyse- Identifikation unbrauchbarer CI- allgmeiner Bezugsrahmen zur Analyse - Kategorien festlegen, CI in Kategorien sortieren- zu Ueberschriften zusammenfassen

zurück  |  weiter 1 / 1