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Interkulturelle Psychologie (Fach) / Heft 2 (Lektion)

Interkulturelles Management

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  • Interkulturelles Management - Basics - Expatriate - Internationale Handlungskompetenz - Kulturbedingter Wahrnehmungsfilter Basics:- Führungskräften fehlt die Ausbildung und das Bewusstsein- bewährtes Führungsverhalten ist unangebracht  wichtig: welches Führungsverhalten sind die Mitarbeiter gewohnt und erwarten sie?- traurige Wahrheit: Manager konzentrieren sich lieber auf Produkte und Zahlen- wenige Us nehmen das Problem ernst- interkulturell erfahrene Manager zu essentiellen Komponenten erfolgreicher Us  zB Wahl, Vorbereitung, Nachbereitung von Expatriates - idR dominiert Ethnozentrismus => Missinterpretation von Verhalten  Problemquelle = Dekodierung, nicht die Unterschiede an sich!- Bereitschaft im U schaffen indetifizierte Vor- und Nachteile einer Kultur zu eienr neuen Kultur      zu schaffen- Verlaufs- und Nachbereitungstraings  => steigern Interkulturelle Kompetenz enorm (sehr rentabel) Expatriate (Expat) = Arbeitnehmer der vorrübergehend in ausländischer Filiale tätig ist Internationale Handlungskompetenz: 1. fachliche Kompetenzen    sachlich korrekte Aufgabenerfüllung 2. methodische Kompetenzen    fachliches Wissen weiterzugeben und vermitteln 3. soziale + interkulturelle Kompetenzen    a) soziale Kompetenz = optimale Kommunikationsbeziehung (national)    b) + internationale Handlungskompetenz      Wissen + Wollen + Können        = mit Menschen einer anderen Kultur erfolgreich Kommunizieren und Interagieren   => adäquater Umgang mit interkulturellen Überschneidungssituationen kulturbedingter Wahrnehmungsfilter (Wissen): kultureller Konditionierungsprozess => Erwartungen/Vorstellungen => filtern Wahrnehmung↓en- und dekodierung von Mitteilungen⇓Mitteilungen varrieren also damit von Kultur zu Kultur
  • interkulturelle Kompetenz - Ziele (3) - Voraussetzungen (2) - 7 Verhaltenselemente nach Ruben - Vorteile (3) = Teilbereich interkultrelle Handlungskompetenz Ziele interkulturelle Kompetenz:- erfolgreiche Interaktion- Vorteile je Situation nutzen => Synergien- interkulturelle Komptenze erweitert das Handlungsspekturm   Wahl des jeweils zur Situation passenden Verhaltens   enormes Synergiepotenzial Vorraussetzungen:- kognitiv = Wissen:    Sprache, Wissen über die eigene und die fremde Kultur- affektiv = Bewusstsein/kulturelle Sensibilisierung   Veränderung der Einstellungen:    - Jeder Mensch: spezifische Art zu denken und zu handeln    - kein bewertendes Urteil! Sensibilisierung: 7 Verhaltenselemente nach Ruben (menschliche Grundhaltung):- Ambiguitätstoleranz- Empathie- Unbefangenheit in Interaktion- Akzeptanz unterschiedlicher Meinungen- Neigung, Respekt zu zeigen- Gruppenfähigkeit- Moderationsbereitschaft   Vorteile interkulturelle Kompetenz:- Konfliktpotenziale reduzieren- Synergiepotenziale generieren- hohe Motivation und Akzeptanz (durch Verringerung der Wahrnehmungsdiskrepanz)  (eigene Partizipationserwartung vs organisatorisches Partizipationsangebot)
  • Das EPRG-Modell - Schaubild malen - Einzelne erklären 4 strategische Optionen einer Internationalisierung = Grundorientierung=> Ausrichtung: globale Aktivität != Anpassung an lokale Gegebenheiten? EPRG = egozentrisch, polyzentrisch, regiozentrisch, geozentrisch                          hoch              Globale Strategie                      Transnationale Strategie                                              = geozentrisch                           = regiozentrisch Globalisierungs-vorteile (Integration)                         niedrig            Internationale Strategie              Multinationale Strategie                                              = ethnozentrisch                         = polyzentrisch                                                          niedrig                                  hoch                                                      Lokalisierungsvorteil/-erfordernis                                                        (Differenzierung) E: Ethnozentrisch (Internationale Strategie): - Fokus = nationale Tätigkeit- International = ergänzende Geschäfte P: Polyzentrisch (Multinationale Strategie):- länderspezifisch- möglichst große Autonomie für Auslandseinheiten R: Regiozentrisch (Transnationale Strategie):- weltweit konzipierter Rahmen mit Anpassung an lokale Gegebenheiten G: Geozentrisch (Globale Strategie):       - globale Strategie ohne Anpassung        Bsp: Dienstleistung = möglichst polyzentrisch oder regiozentrischWichtig: richtige Balance finden      
  • GLOBE-Studie: - Basics - 9 Dimensionen + Bedeutung - 3 wichtigste Ergebnisse G-lobalL-eadership andO-rganizationalB-ehaviorE-ffectiveness Basics:- Robert House 1994- 170 Wissenschaftler, 17300 Manager, 950 Unternehmen, über 60 Nationen- Zusammenhang zwischen Gesellschaftskultur und Unternehmenskultur- beide Kulturen mit ähnlichem Fragebogen untersucht (Alpha und Beta Fragebogen)- Jeder Poband füllte aber nur einen Fragebogen aus Operationalisierung Kultur 2 Manifestationen:- modal practices: way things are done- modal values: way things should be done Ergebnis: Globe Kulturdimensionen: 1. Assertiveness (Durchsetzungsvermögen)    durchsetzungsfähig, herausfordernd, aggressiv   2. Future Orientation    zukunftsorientiert: planen, investieren, Erfüllung aufschieben 3. Gender Egalitarian    geschlechtliche Rollen minimiert, Gleichheit fördern 4. Human Orientation    fair, altruistisch, freundlich, freigiebig, sorgend, höflich 5. Institutional Collectivism    kollektive Verteilung von Ressourcen, kollektive Aktionen belohnen/ermutigen 6. In-Group Collectivism    Stolz, Loyalität und Gruppenzusammenhalt 7. Performance Orientation    Ermutigung/Belohnung Leistung zu verbessern 8. Power Distance    ungleiche Verteilung von Macht wird unterstützt 9. Uncertainty Avoidance    ungewisse Situationen vermeiden, bewährte soziale Normen, Bürokratie Wichtigste Ergebnisse: - Organisationskultur ähnelt der Landeskultur- Organisationskultur entwickelt sich aber schneller- 10 Ländercluster die sich ähneln:   Southern Asia, Anglo, Arab, Germanic Europe, Latin Europe, Eastern Europe, Confucian Asia,       Latin America, Sub-Sahara Africa, Noric Europe  
  • interkulturelle Managementforschung: - Abgrenzung zum internationalen Management - wichtigstes Ergebnis/Studie - interkulturelle Konflikte (Achtung, Definition, Loesung) - internationales Management: aus der Perspektive eines einzigen Landes- interkulturelles Management: Konsequenzen des Zusammentreffens fremder Kulturen Interkulturelle Managementforschung = Interaktion zwischen Akteuren unterschiedlicher Kulturen 1. Kulturbedingte Unterschiede finden    => Dimensionen kultureller Unterschiede zwischen Ländern aufzeigen Verhaltensorientierte Forschungsansätze: - warum gibt es Unterschiede (Werte, Einstellungen, Denkmuster)- wie wirken sie sich aus? Bedeutenster Ansatz = Geert Hofstede IBM-Studie4, später 5 Dimensionen zur Kulturanalyse- Machtdistanz- Unsicherheitsvermeidung- Individualismus- Maskulinität - Langzeitorientierung => generelle Existenz von Kulturspezifischen EInstellungen zu unterschiedlichen Managementmethoden interkulturelle Konflikte: Achtung:- Konflikte kosten viel Geld- Konfliktpotenzial ist durch Globalisierung erhötUrsache = kulturell divergente Wahrnehmung und Präferenzen- Jede Wahrnehmung ist untrennbar von individuellen Wert und Normvorstellungen- jeder Konflikt ist also Wertbehaftet Lösung: Dilemma- Ethnozentrismus: Expats setzen eigene Werte durch- Kulturrelativismus: Expats passen sich an => beides ist kontrovers diskutiert Problem, was ist ein adäquater Orientierungsrahmen?
  • Change Management - Definition - geeignete Instrumente Definition:- bewusste Steuerungsprozesse bei der Umgestaltung von Organisationen- Veränderungsmanagement- idR in interkulturellen Settings, zB multinationale Us (12+ Kulturen!!)- verschiedene Arten (je nach Ausgangsbedingungen und Zielzustand)   Reengineering, Lean Management, Total Quality Management, Netzwerkorganisation    oder in Kombi geeignete Instumente zur wirksamen Einführung:- Implementierung- Diagnose- Kommunikation- Qualifikation- Motivation- Organisation
  • Change Management: Strategien der Internationalisierung - Basics (wie leicht oder schwer?, Schuesselrolle, Client-follower-Prinzip = Dilemma) - Strategien der Internationalisierung: 2 moegliche Pfade (Dienstleistungsunternehmen) Basics: - wie leicht oder schwer?  Widerstaende, Permanenz, Radikalitaet, Vielfalt von Anforderungen, Wissensdefizite  => also mit zunehmender Multinationalitaet umso schwieriger- Schluesselrolle: Externe landeskundige Berater  koennen moegliche Probleme im Land antizipieren  haben einen unverfaelschten Blick auf Passungsprobleme mit der U-Kultur- Client-follower-Prinzip (der internationalisierung großer Kunden folgen) = good practice- Dilemma: experimental learning, Kunden muessen aber bereits von Qualitaet ueberzeugt        werden Strategien der Internationalisierung (EPRG-Modell):- es muss keine dauerhafte Strategie sein sondern ein Entwicklungspfad- fuer Dienstleistungen (Weiterbildung, Beratung) normalerweise polyzentrisch  denn: hohe intangibilitaet, Interaktionsintensiv, kulturelle spezifitaet- international kompetente Mitarbeiter sind dafuer essentiell 2 moegliche Entwicklungspfade fuer Dienstleistungsunternehmen    Training + Beratung A. Polyzentrisch - Ethnozentrisch - Geozentrisch Polyzentrisch:- Einstieg in den Markt- Vertrauen aufbauen Ethnozentrisch:- zunehmende ausrichtung am Stammhaus- bei D. Us haufig top, Produkte finden mehr Anklang Geozentrisch:- weltweit einheitliche Strategie B. Ethnozentrisch - Polyzentrisch - Geozentrisch Ethnozentrisch:- zentrale Standards und Kontrolle Polyzentrisch:- Tochter emanzipiert sich Geozentrisch:- weltweite Standards
  • Change Management: Handlungsempfehlungen - negativ Beispiel - positiv Beispiel - Grundsaetze Bps: Walmart = gescheitert am deutschen Markt- ab 1997 in D.- 100 Warenhauser- Identische uebertragung der Mitarbeiterfuehrung- Probleme: zB Morgenmeeting (trotz Auslandprogrammen und Trainings)   american spirit nicht uebertragbar- 3 Milliarden Verlust: Rueckzug 2006 Kritik:- unreflektiert- deckungsgleich- schnell und appruppt statt in einem behutsamen, stetigen Prozess Bsp: Hewlett-Packard (HP)- ab 1995 in D.- Business-Alignment-Ansatz  statt isolierter Implementierung Mitarbeiter miteinbezogen  etappenweise Vorbereitung  ausfuehrliche Planungs- und Explorationsphase- Schluesselelement = Workshops|  Interkulturelle Sensibilisierung und Planung- top: behutsam und sehr erfolgreich Grundsatze:- Identifikation der Mitarbeiter mit U- Konsens ueber Veraenderungen- beidseitige Sensibilisierung- Niemals deckungsgleich uebertragen
  • Stress und Erfolg bei Auslandseinsaetzen - Basics - interkultureller Kontakt: Def interkulturell, Kultur - Kulturschock - Operationalisierung frueher/heute Basics: - kleine Mittelstaendler und Riesen arbeiten Global!- Einsamkeit in fremden Kulturen   - 10% - 40% Abbruch (in Entwicklungslaendern sogar 70%)   - Gehalt * 3/4 - fache    - immaterielle Schaeden: Image, Stigma des Scheiterns interkultureller Kontakt: interkulturell = zwischen zwei unterschiedlichen Kulturen|Kultur = gruppenspezifisches Orientierungssystem      - Zeichen - macht Absichten und Handlungen verstaendlich        Beduerfnis nach Vorhersehbarkeit      - determiniert eigenes Handeln         befaehigt konfliktfrei und produktiv zu leben      - erlangt durch soziales lernen, Verstaerkungs und Vorbildlernen Kulturschock:- Synonym = Anpassungsschwierigkeiten- negative Folgen fuer das Individuum durch interkulturellen Kontakt- Ueberwindung durch Anpassung, sonst Abbruch Anpassung: Operationalisierungfrueher- Anpassung als Zustand- Merkmale gut angepasster Individuen  zB Eigenschaften einer geborenen Fuehrungskraftheute:- Erkenntnis: Wechselwirkung aus Eigenschaften & Umwelt- also Anpassung = Prozess- Individuum veraendert sich durch Kontakt mit Kultur- moderierende Faktoren:  kulturelle Distanz, Sprachkenntnisse, Auslandserfahrungen
  • Stress und Erfolg bei Auslandseinsaetzen: - aeltere Forschung: Sverre Lysgaards, Kalervo Oberg (4), Kritik Entwicklung der Forschung: Kulturschock- Anfang 20tes JH in USA ueberrepraesentation von  Immigranten in Psychatrie und KH- 50er Austauschprogramme Studenten  2 einflussreiche Modelle wurden entwickelt  noch heute einflussreich, aber substanzielle Maengel 1 Modell: Sverrre Lysgaards- Befragte norwegische Studenten wie es ihnen nach Auslandsaufenthalt ging- Ergebnis|  mittlere Aufentaltsdauer (6-18 Monate) = schlechter Angepasst  kuerzer (< 6 Monate) = besser Angepasst  laenger (> 18 Monate) = besser Angepasst- U-Kurven-Hypothese- noch heute sehr populaer- "crisis" spaeter Oberg "Kulturschock" Gullahorn & Gullahorn 1963- Erweiterung zu W-Kurven-Hypothese- Wiedereingliederung im Heimatland miteinbezogen- reverse culture shock? re-entry shock = zweiter psychischer Tiefpunkt    - wirkt fremd    - unzureichende Vorbereitung auf moegliche Probleme    - Veraenderungen im Heimatland    - sinkender Lebensstandard    - verhalten der Landsleute scheint fragwuerdig     Widerlegung: - sorgfaeltige Laengsschnittstudie: U- Verlauf bei nur 10%- 35% gleichmaessig ansteigende Zufriedenheit- andere Studie bestaetigt dies => U-Verlauf ist nicht allgmeingueltig 2. Modell: Kalervo Oberg 1960- Ursachen fuer Verlauf ermitteln und Symptome darstellen- Ergebnis: Anpassungsprozess in 4 Stufen 1. Honeymoon Stage     = fastzination 2. Crisis (Kulturschock)    = wirklicher Alltag/Bedingungen         ist als Krankheit klassifiziert        Mittel = Anpassung        Symptome:- koerperlich- Erleben: Unzulaenglichkeit, Angst, Aerger- Verhalten: aggressiv/feindseelig Ursachen:- Verlust bekannter Zeichen- unbekannte oertliche/physische Bedingungen 3. Recovery    = verbesserte Kenntnis 4. Adjustment    = Anpassung, keine Angst mehr viele Autoren andere Ursachen: Bsp Taft:- Ueberlastung- Verlustgefuehle- Gefuehle der Ablehnung- Verunsicherung- Ueberwaeltigung Kritik: - Anpassung = Wohlbefinden- Wohlbefinden != international erfolgreich!!!- ausschliesslich psycho-emotionale Variablen Juengere Forschung
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  • Entwicklung der Forschung: Kulturschock - aeltere Forschung: 2 einflussreiche Modelle (1, 2 (4)) + Kritik - Ursachen Kulturschock - juengere Forschung: 3 Faehigkeitsbereiche Entwicklung der Forschung: Kulturschock- Anfang 20tes JH in USA ueberrepraesentation von  Immigranten in Psychatrie und KH- 50er Austauschprogramme Studenten  2 einflussreiche Modelle wurden entwickelt  noch heute einflussreich, aber substanzielle Maengel 1 Modell: Sverrre Lysgaards- Befragte norwegische Studenten wie es ihnen nach Auslandsaufenthalt ging- Ergebnis|  mittlere Aufentaltsdauer (6-18 Monate) = schlechter Angepasst  kuerzer (< 6 Monate) = besser Angepasst  laenger (> 18 Monate) = besser Angepasst- U-Kurven-Hypothese- noch heute sehr populaer- "crisis" spaeter Oberg "Kulturschock" Gullahorn & Gullahorn 1963- Erweiterung zu W-Kurven-Hypothese- Wiedereingliederung im Heimatland miteinbezogen- reverse culture shock? re-entry shock = zweiter psychischer Tiefpunkt    - wirkt fremd    - unzureichende Vorbereitung auf moegliche Probleme    - Veraenderungen im Heimatland    - sinkender Lebensstandard    - verhalten der Landsleute scheint fragwuerdig     Widerlegung: - sorgfaeltige Laengsschnittstudie: U- Verlauf bei nur 10%- 35% gleichmaessig ansteigende Zufriedenheit- andere Studie bestaetigt dies => U-Verlauf ist nicht allgmeingueltig 2. Modell: Kalervo Oberg 1960- Ursachen fuer Verlauf ermitteln und Symptome darstellen- Ergebnis: Anpassungsprozess in 4 Stufen 1. Honeymoon Stage     = fastzination 2. Crisis (Kulturschock)    = wirklicher Alltag/Bedingungen         ist als Krankheit klassifiziert        Mittel = Anpassung        Symptome:- koerperlich- Erleben: Unzulaenglichkeit, Angst, Aerger- Verhalten: aggressiv/feindseelig Ursachen:- Verlust bekannter Zeichen- unbekannte oertliche/physische Bedingungen 3. Recovery    = verbesserte Kenntnis 4. Adjustment    = Anpassung, keine Angst mehr viele Autoren andere Ursachen: Bsp Taft:- Ueberlastung- Verlustgefuehle- Gefuehle der Ablehnung- Verunsicherung- Ueberwaeltigung Kritik: - Anpassung = Wohlbefinden- Wohlbefinden != international erfolgreich!!!- ausschliesslich psycho-emotionale Variablen Juengere Forschung weitere Variablen:- koerperliche Symptome- kulturelles Bewusstsein- Qualitaet der Beziehungen zu Angehoerigen der Gastkultur- akademische und berufliche Leistung- Effizienz bei der Kommunikation - etc Hammer: 3 faehigkeitsbereiche => interkulturelle Effektivitaet- stress bewaeltigen- effektiv kommunizieren- gute Beziehungen mit Einheimischen kulturschock ist eher kummulation von Alltagsproblemen, als kritisches Lebensereignis, kann aber dazu werden
  • Kulturschock: Einflussfaktoren (5 Gruppen) konkret: wie Kulturschock verhindern? Kulturschock = spezielle Stressform- sehr schwierig zu erklaerenden Phaenomen! Einflussfaktoren: 1. realistische Erwartungen (bereits bekannt aus allgemeiner Stressforschung)      uebertroffene Erwartungen => Zufriedenheit      enttaeuschte Erwartungen => psychische Probleme - keine Einheitlichen Ergebnisse   methodologische Probleme: Retrospektive Erfassung = verzerrt/vergessen   (generelles Problem bei Auslandsforschung)- aber die Idee von vielen Trainings 2. soziale Unterstuetzung      insbesondere durch Partner oder Familie      auch Landsleute: Infos, helfen      Expats (subkulturelle Enklaven) = Problem!                  kein erlernen kulturspezifischer Faehigkeiten                  keine Motivation zur Anpassung 3. kulturspezifische Faehigkeiten         moderiert Wohlbefinden und Stress Gute Sprachkenntnisse- Schluesselelement  + Kommunikation, - Missverstaendnisse, mehr Interaktion und Partizipation, oeffentliche         Medien -> neue Perspektiven Landeskundliches Wissen- meist kein signifikanter Zusammenhang (kein moderierender Faktor)- Faktenwissen muss mit Denk- und Verhaltensweisen der Einheimischen in Verbindung              gebracht werden- reine Paukkurse bringen garnichts 4. Situative Einfluesse a) kulturelle Distanz- geringer => einfacher  ca 1 abweichende (Dimension)- zu grosse Naehe => Problem:         interkulturelle Probleme werden unterschaetzt        schlechte Anpassungsleistung        Erklaerung von Problemen durch eigene Unzulaenglichkeiten        zB Deutschland - Schweiz- grosse Distanz: schwierig: ++ Moeglichkeiten von Missverstaendnissen und Konflikten  ab 2 abweichenden Dimensionen (Hofstede)  Einstellung auf Probleme => Bewaeltigungsstrategien  monochrone Kulturen + low-context-orientierung = Nordeuropa, Nordamerike  polychrone Kulturen + high-context-orientierung = Suedeuropa, Suedamerika, Asien, Afrika- zu grosse Distanz  grosse Probleme b) Aufenthaltsdauerbesser laenger c) Kontaktqualitaet Gastkultur & d) Kontaktquantitaet Gastkultur- je groesser die Kontakthaefigkeit desto qualitativer die einzenlnen Beziehungen- dadurch viel bessere Anpassung (lerntheorie)- Menschen die keinen Kontakt zu Einheimischen hegen = ungeeignet  viele Probleme im Beruf die sie nichtmal bemerken interkultureller Kontakt         lerntheoretischer Ansatz         - eigenkulturelles Orientierungssystem versagt         - kutlurspezifische Faehigkeiten muessen erlernt werden           (Modelllernen, Verstaerkung etc)         kognitive Reaktionen            Ueberzeugungen, Meinungen, Vorstellungen            => Veraenderung der IdentitaetExkurs: Persoenlichkeitstheorie- Identifikation mit Heimatland- eigene Gruppe wird immer positiv wahrgenommen- durch interkulturellen Kontakt bedroht + Veraenderungsdruck- Identitaetskonflikte => Kulturschock       Identitaet => Selbstvertrauen, Aneignung kulturspezifischer Faehigkeiten, Wohlbefinden- Strategie der Integration => Anpassung und Abbau von kognitiver Dissonanz  verschiedenen Strategien der Akkulturation Einflussfaktoren der Identitaetsbildung:- Alter, Geschlecht, Klassenzugehoerigkeit, Ausbildung- Dauer des Aufenthalts- Motivation- sozialer Kontext (zB multikulturelle vs homogene Gesellschaft)- Einstellungen der dominanten Kultur, Vorurteile, Diskriminierung 5. soziokulturelle vs psychologische Anpassung- wechselseitiges Einflussverhaeltnis- psychologische Anpassung = Ursache/Folge der fehlenden soziokulturellen Anpassung keine soziokulturelle Anpassung↓keine psychologische Anpassung↓Stress↓keine soziokulturelle Anpassung soziokulturelle Anpassung  => Wohlbefinden/Zufriedenheit => Leistung, kein Abbruch
  • Homogenisierung der Welt? - Globalisierung => McDonaldisierung der Welt- traditionelle Lebensformen und Sprachen sterben aus- amerikanisierung- globale Kulturschmelze, alle konsumieren das gleiche aber nicht zwangsweise! wahrscheinlicher:- Kulturmelange oder Hybridisierung- neue Kombinationen- gleiches wird konsumiert, aber anders interpretiert (zB Starbucks in Indien vs Europa)- Unterschiede bleiben bestehe, Thema bleibt relevant
  • Stress und Erfolg bei Auslandseinsaetzen: der Mitarbeiter - Basics - Erfolgreicher Auslandsaufenthalt (3) - Erfolgsfaktoren (3) - Persoenlichkeitsmerkmale (7) Basics:- gerade bei internationalen Dienstleistungen => Komopetenzen des Mitarbeiters???- Fokus: Auslandsentsendung (befristet)- welche Kopetenzen?     - keine gesicherten Praedikatoren interkultureller Effektivitaet     - Operationalisierung der Faktoren ist schwierig     - keine ausreichende Validiaet Forschung sicher: Fachwissen reicht nicht aus Praxis: Fokus leider auf Fachwissen Erfolgreicher Auslandsaufenthalt:1. Grad der beruflichen Aufgabenerfuellung2. subjektive Zufriedenheit Mitarbeiter+Familie Arbeits- und Lebensbedingungen3. Guete der sozialen Beziehungen zu angehoerigen des Gastlandes Erfolgsfaktoren (Graf 2003)- fachbezogene Kompetenzen- persoenlichkeitsbezogene Kompetenzen- Familiensituation und Entsendebereitschaft des Mitarbeiters Persoenlichkeitsmerkmale (in mehreren Studien bestaetigt): - Ambiguitaetstoleranz  sich in unsicheren, mehrdeutigen, komplexen Situationen nicht beeintraechtigt fuehlen - Verhaltensflexibilitaet - Zielorientierung - Kontaktfreudigkeit - Einfuehlungsvermoegen - Polyzentrismus  Vorurteilsfrei gegenueber anderen Meinungen, Handlungsmustern, Einstellungen - metakommunikative Kompetenz
  • Stress und Erfolg bei Auslandseinsaetzen: der Mitarbeiter - Studie Genkova und Schimmel (2011) (Beschreibung, Ergebnisse (ca. 5)) - Handlungsempfehlungen (3) - "Strategie und Mitarbeiter = Einflussfaktoren (InternationalisierungDienstleistungs-U.)"- case study- Experteninterviews mit 49 Fuehrungskraeften Personal bezueglich Auslandsentsendung Ergebnisse: - Kunden = Treiber der Internationalisierung- internationale Erfahrung ist eher gering, varriert stark- Bereitschaft zu Geschaeftsreisen ist hoch, varriiert bei Auslandsentsendungen stark- Wichtige Rahmenbedingungen Geschaeftsreisen:   Vorbereitung  klare Standards  Wissensmanagement- Wichtige Rahmenbedingungen Geschaeftsreisen:   Vorbereitung  Betreuung  Rueckintegration  Standards  klare Ressourcenplanung besonders wichtig: Rueckintegration!!! Persoenlichkeit des Mitarbeiters spielt eine grosse Rolleauch bei perfekter Vorbereitung und Rahmenbedingungen unterschiedliche Erfolge Bereitschaft?: Zielland, Finanzielle Belohnung! Handlungsempfehlungen: 1. evaluation der internationalen Kompetenzen der Mitarbeiter    interkulturelle Kompetenz, Sprachkenntnisse, Auslandserfahrungen2. systematischer Aufbau dieser Kompetenzen    Mitarbeiter haben generelle allgmeinlkutlruelle Kompetenzen,     also spezifische Kompetenzen einer Kultur aufbauen lohnt sich3. entsprechende Rahmenbedingungen schaffen    Ansprechspartner, Vorbereitung, Rueckgliederung etc
  • Fuehrung und Kooperation in interkulturellen Setting Fallbeispiel: Versorgungsbranche, Deutsche Niederlassung in Rumaenien - Basics - Ziel - Konfliktpotenziale (4) - Konfliktarten (3) Basics: - gewohntes Fuehrungsverhalten funktioniert nicht- schwieriger als Mitarbeit Fallbeispiel: Versorgungsbranche, Deutsche Niederlassung in Rumaenien- Untersuchtung von Gajda und Genkova- Ziel: Tieferes Verstaendnis fuer Phaenomene interkultureller Phaenomene          Konfliktpotenziale aufzeigen Unterziele:- Sensibilisierung fuer die Probleme- derzeitige Situation beschreiben (deutsche Fuehrungskraefte in Rumaenien)- systematische Analyse der Problembereiche Qualitative Daten: Befragte: 3 Gruppen 1. deutsche Fuehrungskraefte- empfinden hohe Machtdistanz rumaenischer F.- klare Rollenverteilung zwischen Fuehrungskraft und Mitarbeiter- optimale Fuehrungskraft: niedrige Machtdistanz, nicht-autoritaer, einbindend, foerdern 2. rumaenische Fuehrungskraefte- empfinden mittlere Machtdistanz deutscher F.- keine Einbindung in Entscheidungen, kein Verstaendnis, kein Vertrauen- obwohl selbe Hierarchieebene- optimale Fuehrungskraft: niedrige Machtdistanz, offene Kommunikation, Einbindung 3. rumaenische Mitarbeiter- empfinden eine hohe Machtdistanz deutscher F.- optimale Fuehrungskraft: mittlere Machtdistanz, Entscheidungen treffen aber auch deligieren Idealbild (Fuehrung) F. D. = Idealbild F. R. != Idealbild M. R=> deutsche und rumaenische Fuehrungskraefte agieren abweichend von ihrem Idealbild Konflik: Mitarbeiter und deutsche und rumaenische Fuehrungskraefte Kritik an Deutschen: - zu hohe Machtdistanz, Rumaenen wollen dies aber..|- durch Anpassung an D. (achten Rumaenische Kultur nicht) weisen sie sich selbst eine hohe      Machtdistanz zu- Ethnozentrismus, erwarten Anpassung  wissen aber auch dass sie sich selbst anpassen sollten Analyse qualitativer Daten: 4 Konfliktpotenziale 1. unterschiedliche Vorstellungen einer idealen Fuehrungskraft- deutsche und rumaenische Fuehrungskraefte: niedrige Machtdistanz- rumaenische Mitarbeiter: mittlere Machtdistanz 2. Anpassung an die rumaenische/deutsche Kultur- rumaenische F. und M. schaetzen deutsche Kultur und passen sich an,  kritisieren aber Ethnozentrismus der Deutschen- Deutsche geben zu ihre eigenen Werte durchzusetzen  wissen selber dass sie sich mehr anpassen muessen= manifester Konflikt 3. Umgang mit Fehlern- Deutsche bestrafen Fehler sofort 4. Diskrepanz Selbstbild der Deutschen, Fremdbild der Deutschen von den Rumaenen- D. sehen sich selbst mit mittlerer Machtdistanz- D. sehen Rumaenen mit hoher Machtdistanz => Rumaenische Kultur befindet sich in einem Transformationsprozess Konfliktarten Konflikte entstehen bei grossen Unterschieden der Wahrnehmung der Gruppen 1. Selbstbild != Fremdbild von anderen Gruppen A[A] != A[B]zB denkt man, man ist locker und empfindet die anderen als verrueckt, dabei ist man uebergenau↓ 2. Selbstbild != Fremdbild, das andere Gruppen von einem haben A[A] != B[A] 3. A[Idealbild] != B[Idealbild] divergierende Wertschaetzung↓divergieremde Wahrnehmung↓Diskrepanzen↓Konflikte: Loesung + Interkulturelle Kompetenz
  • Assesment Center - Basics - Probleme im interkulturellen Assessment - 5 Ratschlaege zur Personalauswahl mittels interkulturellem Assessmentcenter Assesmentcenter Basics:- Standard fuer Nachwuchsfuerungskraefte  Fehlentscheidung: sehr hohe kurzfristige und langfristige Kosten- 8-20 Pax- mehrere Beobachter- idR 1-2 Tage viele verschiedene Untersuchungsverfahren- Intelligenztests- Persoenlichkeitstests- Gruppendiskussionen mit verteilten Rollen- Selbstrepaesentation zB Stehgreifrede => zunehmend interkulturell ausgerichtete Stellen - internationale Mitarbeiter- Auslandsfiliale Problem:- Bewerber aus unterschiedlichen Hintergruenden sind nicht gleich gut auf Tests vorbereitet- klassiche Testpszchologische Guetekriterien- Problematisch!! Da schon bei nationalen Assessmentcenter fraglich.. Ratschlaege zur Personalauswahl mittels internationalem Assessmentcenter 1. 4/5-D Modell Hofstede schon bei Konzeption beruecksichtigen- Zielland zB Suedafrika = keine Kompetenzen mit knappen Zeitangaben erwarten- Hinweise auf ein gewuenschtes Anforderungsprofil 2. moeglichst in Landessprache durchfuehren- Situation = Stress: Verzerrungen durch Sprache 3. Beobachter mit interkulureller Kompetenz- Beobachter werden eh geschult, also ergaenzen- erfahrungen in Land A != Land B 4. Individualitaet der Bewerber beruecksichtigen- Kulturelle Unterschiede nicht uebergeneralisieren- persoenliche Unterschiede auch beachten 5. Kulturspezifische Aufgaben stellen- zT entscheidend fuer Erfolg- zusaetzliche kutlurspezifische Aufgaben- vA wenn eigenetlich Personal aus dem Kulturkreis noetig waere aber nicht verfuegbar ist- Einbeziehung von Experten aus dem Kulturkreis zur Konzeption dieser Aufgaben
  • Uebersicht Management und Kultur in glober Welt:- internationale Handlungskompetenz- interkulturelle Kompetenz- EPRG-Modell- interkulturelle Managementforschung (u.A. Hofstede) Change Management und interkulturelle Settings:- Basics- Strategien der Internationalisierung: Anwendung EPRG auf Dienstleister- Handlungsempfehlungen (Walmart vs HP) Stress und Erfolg bei Auslandseinsaetzen:- interkultureller Kontakt- Kulturschock (Forschungsentwicklung, 2 Modelle, Einflussfaktoren)- Mitarbeiterauswahl, Vorbereitung etc - Handlungsempfehlungen Fuehrung und Kooperation in internationalen Settings:- Case study deuitschland rumaenien- Konfliktpotenziale- Konfliktarten personalauswahl, Assessments und interkulturelle Settings:- Baiscs- 5 Ratschlaege zur Anwendung

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