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Organisationspsychologir (Fach) / 37 Thema 7 Arbeitsmotivation (Lektion)
2. Prozesstheorien
III. Gerechtigkeitstheorien
Diese Lektion wurde von khoelsch erstellt.
- Bewertung von Handlungsergebnissen beeinflusst die Motivation in künftigen Situationen „Motiv“: langfristige Ergebnismaximierung; Befriedigung von Eigeninteresse und sozialen Bedürfnissen Gerechtigkeitswahrnehmung im Vordergrund Austauschperspektive: Gerechte Behandlung wird mit Engagement erwidert
- Arten von Gerechtigkeit: 1. Verteilungsgerechtigkeit (Wie viel bekomme ich?)2. Prozedurale Gerechtigkeit (Wie wurden die Ressourcen verteilt?)3. Interaktionale Gerechtigkeit (Wie wurden die Ergebnisse von der FK kommuniziert?
- Verteilungs-‐ gerechtigkeit Wahrgenommene Fairness des Ergebnisses der Verteilung von Ressourcen Gerechte Verteilung als soziale Vergleich D.h. es geht nicht nur darum, was ich bekomme, sondern auch was ich dafür mache im Vergleich zu Anderen Einsatz: Zeit, Erfahrung, Gesundheit, Anstrengung etc. Ertrag: Lohn, Anerkennung, Sicherheit, Status, etc. Wenn kein = sondern ein > / < zwischen den Beträgen steht, d.h. bei Wahrnehmung von Ungleichheit, dann empfundene Ungerechtigkeit Reaktionen auf Verteilungsungerechtigkeit 1. Person (P) ändert ihre Beiträge (d.h. strengt sich weniger/mehr an) 2. P ändert ihre Ergebnisse (d.h. streitet um mehr lohn) 3. P verzerrt ihre Beiträge oder Ergebnisse kognitiv (d.h. Dissonanztheorie, verzerre so, dass ich es als gerecht empfinde) 4. P wirkt auf Vergleichsperson ein hinsichtlich deren Änderung der Beiträge oder Ergebnisse (d.h. andere Person auffordern, weniger zu tun bzw. sich an Gruppenorm anzupassen) 5. P wechselt Vergleichsperson (d.h. Person vergleicht sich mit Personen, die unter ihr stehen)
- Prozedurale Gerechtigkeit Wahrgenommene Fairness der Verfahren zur Ressourcenverteilung Konsistenz (d.h. über Zeit und Personen hinweg der gleiche Prozess) Unvoreingenommenheit (Regeln gelten unabhängig von Person) Genauigkeit (Akkurate Durchführung) Korrekturmöglichkeit (Einspruchsmöglichkeit) Beteiligung aller Interessengruppen (Lohnverteilung der Führungskräfte mit Mitarbeitern abstimmen) Einhaltung moralisch-‐ethischer Standards Wenn das alles gegeben: Dann Fairer-‐Prozess; wirkt motivieren und leistungssteigernd (èè kann ungerechte Verteilung kompensieren!)
- Interaktionale Gerechtigkeit Art und Weise, wie sich Entscheider gegenüber Ressourcenempfänger verhalten Wertschätzung und Respekt Klare Kommunikation und Erläuterung von Entscheidungen (Transparenz) Zeitgerecht Angemessen und ehrlich Ergebnis: Person fühlt sich wertgeschätzt und akzeptiert Entscheidung eher
- Befunde: OCB = Organizational Citizenship Behavior (d.h. Kontext-‐Leistung, Extra-‐Role-‐Behavior) Kernleistungen = In-‐Role-‐Behavior (Das was zu meiner Aufgabe wirklich gehört) Zufriedenheit mit der Bezahlung hängt stark davon ab, was ich als Ergebnis rausbekommen (DG = .79), aber auch davon, als wie gerecht ich den Prozess empfinde (PG = .42) OCB wird am meisten durch Interaktionaler Gerechtigkeit (IG) beeinflusst Wenn ich mich respektvoll behandelt und gewertschätzt fühle zeige ich eher mehr Extra-‐Rollen-‐Verhalten / hat aber wenig Einfluss auf Kernleistungen Kontraproduktivität: Alle drei Formen von Gerechtigkeit führen zu weniger kontraproduktiven Verhalten Mediatoren: Beziehungsqualität (zum Entscheidungsträger) und AffektWahrgenommene Gerechtigkeit Ärger negativer LeistungWahrgenommene Gerechtigkeit positiver Beziehungsqualität zu Entscheidungsträger positivere Leistung Beziehung zwischen prozeduraler und distributiver Gerechtigkeit: Wenn DG gering, kann dies durch einen fairen Prozess kompensiert werden D.h. das Verfahren ist fast genau so wichtig, wie das was am Ende dabei rauskommt
- Fazit: Gerechtigkeit Verteilung von Gütern: Subjektive Wahrnehmung undVergleichsgruppe als relevante Faktoren Gerechte Verteilung ist mehr als nur das Gehalt (auch Wertschätzung) Relevanz von Prozeduren beachten Schulungen von Führungskräften Wie wird entschieden, wer wie viel bekommt? Wie führe ich Verteilung durch Sinn der „Geheimischen Gehaltsgefüge“? In Deutschland spricht man nicht darüber; dabei wäre es für die Gerechtigkeit wichtig zu wissen wie viel andere Leute bekommen und wieso sie mehr/weniger bekommen
- Fazit: Prozesstheorien (Im Vgl. zu Inhaltstheorien) Können näher am tatsächlichen Verhalten sein‐ Können erklären, warum sich ein starkes Motiv manchmal nicht durchsetzt Wenn zwar viele Mitarbeiter mit Leistungsmotiv, kann sich dies trotzdem nicht in Leistung zeigen, wenn der Prozess als unfair angesehen wird Wider dem Trend, für alles ein Motiv zu „erfinden“ 3, 10 o. 23 Motive, gab den Trend für jede Situation neue Motive zu erfinden Aber: Valenz in Prozesstheorien ist letztlich nur inhaltlich bestimmbar D.h. wie positiv ich eine Folge beurteile hängt letztendlich von meinen Motiven ab
- Implikationen für die Motivierung Individuelle Anreize setzen (auf indiv. Motivkonstellationen von Mitarbeitern eingehen) Motivierende Arbeitsgestaltung (Feedback, Autonomie, Variabilität, Ganzheitlichkeit) Korrekte Handlungserwartungen (Kann ich ein Ergebnis erreichen (VIE) realistisch Gestalten) Ziele setzten und Gerecht handeln (Verteilung/Prozess/Interaktion)
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