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Organisationspsychologir (Fach) / 24 Führungstheorien (Lektion)
- Führungsstil = ein zeitlich überdauerndes und in Bezug auf bestimmte Situationen konsistentes Führungsverhalten von Vorgesetzen gegenüber Mitarbeitern D.h. hier steht Verhalten im Vordergrund, nicht Persönlichkeiten Vorteil: Verhalten ist direkt beobachtbar (Eigenschaften nicht!)
- Zwei-‐Faktorenmodell der Führung (Ohio-‐Studien) Entstand durch Mitarbeiterbefragung zum Führungsverhalten Faktorenanalyse ergab zwei Faktoren: 1. Mitarbeiterorientierung(Consideration) Wertschätzung der Mitarbeiter Respektvoller Umgang 2. Aufgabenorientierung (Initiating Structure) Handeln initiieren Einhalten von Standards Die Ausprägung der zwei Faktoren kann erfasst werden durch: Leader Behavior Description Questionaire (LBDQ) Fragebogen zur Vorgestzen Verhaltens-‐Beschreibung (FVVB) Leader Opinion Questionaire (LOQ)
- 2 Faktorenmodell der führung Fragebogen zur Vorgesetzen-‐Verhaltens-‐Beschreibung (Fittkau-‐Garte & Fittkau, 1971) 5 faktorenanalytisch begründete Skalen:1. Freundliche Zuwendung / Respektierung „Er behandelt seine Mitarbeiter als gleichberechtigte Partner“ 2. Mitbestimmung und Beteiligung „Er weist Änderungsvorschläge zurück“ (neg.) 3. Mitreißende Aktivität „Er regt Mitarbeiter zu Selbständigkeit an“ 4. Kontrolle „Er achtet auf Pünktlichkeit und Einhaltung von Pausenzeiten“ 5. Freundliche Zuwendung / Stimulierende Aktivität
- 2 Faktorenmodell der Führung Reanalyse der 2 Faktoren: o Freundlichkeit + Mitbestimmung = Mitarbeiterorientierung Aktivität + Kontrolle = Aufgabenorientierung
- 2 Faktorenmodell der Führung Evaluation: Meta-‐Analyse Mitarbeiterorientierung führt zu signifikant mehr: Zufriedenheit mit Führer Motivation Führungseffektivität Aber: Korrelation zwischen Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung = .17 (d.h. nicht komplett unabhängig)
- Transformationale und Transaktionale Führung Transaktionale Führung Rationaler Austauschprozess zwischen Führenden und Geführten Die Geführten lassen sich für die Ziele des Führenden Gewinnen, wenn dieser auch dafür sorgt, dass die persönlichen Wünsche der Geführten erfüllt werden Methoden: Erwartungen klären Ziele vereinbaren und kontrollieren Leistung belohnen (Gehalt, Beförderung, Wertschätzung) Dimensionen: Leistungsabhängiges Belohnungsverhalten (r = .39) Der Vorgesetzte verspricht Belohnung für gute Leistung Er erkennt Leistung an und setzt klare Ziele Führen nach dem Ausnahmeprinzip (aktiv) (r = .15) Beobachtet und sucht nach Abweichungen von Standards Unternimmt korrektive Maßnahmen, antizipiert Probleme Führen nach dem Ausnahmeprinzip (passiv) (r= -‐.18) Interventionen nur, wenn die Standards nicht erreicht werden Korreliert negativ mit Führungserfolg Transformationale Führung Charismatische Beeinflussung Zielerreichung als gemeinsame Mission Ziel der Organisation wird zum Ziel der Mitarbeiter Führer verwandelt die Geführten in ihrem Verhalten und Selbstverständnis deutlich, so dass die Geführten ihre Eigeninteressen vernachlässigen um die vom Vorgesetzten verkörperte Mission zu unterstützen Dimensionen: Verhaltensweisen des Führers (die solche Effekte hervorbringen) werden mit vier Skalen erfasst, die hoch miteinander korrelieren: Idealisierter Einfluss (Charisma) Vermittelt Vision und Gefühl einer Mission Gibt Stolz, Respekt und Vertrauen Ermöglicht Identifikation Übernimmt ethische Verantwortung Inspirierende Motivierung Kommuniziert inspirierende Vision Emotionale Appelle Hohe Erwartung Optimismus hinsichtlich Zielerreichung Intellektuelle Stimulierung Mitarbeiter motivieren Gegebenes hinterfragen Risikobereitschaft Förderung von intelligentem, rationalem Problemlösen und Kreativität Individuelle Hinwendung Individuelle Aufmerksamkeit und Behandlung von Mitarbeitern Coachend, anleitend
- Erfassung der Führungsstile z.B. mit Multifactor Leadership Questionaire (MLQ 5x) Metaanalytisch: Zusammenhang transformationaler Führung mit Führungseffektivität = .44 Transformationale Führung fördert Leistung über transaktionale Führung hinaus Anwendungsmöglichkeiten: Selbstdiagnose (Wie ist der eigene Führungsstil?) Training transformationalen Verhaltens Urteile über Erfolgspotenzial (z.B. Visionen von Unternehmensgründern und deren Erfolg)
- Trainierbarkeit transformationaler Führung Training von Bank-‐Managern in „intellektueller Stimulation“ führte zu höherem Commitment, höherer erlebten intelektuellen Stimulation und besserer Leistung der Mitarbeiter (im Vergleich zu Kontrollgruppe) Training in „inspirierender Kommunikation“ führten zu signifikanter Verbesserung des Verhaltens (Beurteilt durch Videoaufnahmen)
- 3. Form der Führung: Laissez-‐faire Passivität Keine Übernahme von Verantwortung Keine Einflussnahme Dimensionen: (r = -‐.37) Verweigert sich Verantwortlichkeiten Vermeidet Entscheidungen Weder Belohnung noch Bestrafung
- Fazit: Führungsstile Mediatoren selten untersucht Gerechtigkeit, Zielsetzung, Klima, leistungsunterstützend Determinanten des Führungsverhalten? Ist Verhalten Ursache oder Konsequenz? Übereinstimmung der Urteile verschiedener Mitarbeiter Nicht alle Mitarbeiter empfinden das Führungsverhalten gleich Korrelationen um r = .40 Fokus: Perspektive der Geführten Verhalten ist trainierbar Führungsstile können einiges an Erfolg aufklären Kombi aus Eigenschafts-‐ und Verhaltenstheorien kann Führungserfolg sehr gut aufklären
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